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变革管理有何意义
变革管理有何意义?变革管理意即当组织成长迟缓，內部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将內部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。以下是小编帮大家整理的变革管理有何意义，仅供参考，欢迎大家阅读。
变革管理有何意义
世界著名管理大师，彼得.德鲁克提出:“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。”，“变革是无法避免的事情”。这种观点充分表明，环境是多变的，管理者必须不断地变革管理才能保证企业生存和发展。
20世纪70年代到80年代，由于美国最大的汽车制造企业——通用汽车公司和联合汽车工会固步自封，放弃变革，日本汽车公司通过变革管理，将日本制造的汽车打入美国市场，短短的10年间，日本汽车在美国轿车市场的占有率迅速上升到30%。
另外，20世纪90年代，瑞士斯沃琪公司在保留原有欧米加、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时，在美国和亚洲新兴市场推出时尚型斯沃琪手表，迅速提高了瑞士手表在新兴市场的占有率，同时通过变革管理，不断开拓市场，成为品牌形象高于日本卡西欧手表的全球知名时尚品牌，挤压了日本电子手表的市场空间。
这两个案例说明，变革管理不仅是必要的，而且是紧迫的。世界上任何企业都需要变革管理。
变革成功关键法则：
1.从最高领导者开始，指定所有领导者都必须以身作则，公司一定要改变才有希望，先制定整个改革策略、制定短、中期明确目标、制定公司愿景使命，并以集团的『诚信、务实、创新 』做为子公司的生产管理经营理念，逐渐展开整个变革计划方案。从最迫切的生产现场管理开始执行，在变革的实施中，明确指定内部各层级的领导者应配合公司政策，再将执行的责任层层下放，才能自上而下地顺利进行。
2.实施教育训练，在公司内部的每一个层面上，通过培训教育疏导沟通变革的目的且指定领导者必须从公司愿景出发开始，严格执行自己的使命，每月通过经营会议追踪，让变革落实达成，决不懈怠。
3.组成紧密协同工作的管理层团队，团结一致形成一股向心力，引领变革的方向，理解变革将带来文化和员工行为的转变，有助于个人和公司成长。
4.全力推进变革的工作流程，将旧有浪费很多资源的生产现场工作流程，经过顾问的指导重新布置规划，无尘室新生产线厂房，焕然一新创造员工对公司的士气与信心，让每位员工落出笑容，表现出努力必达目标的决心，至于少数对于变革尚不很清楚或有引起负面效应之抗衡心理，都一一化解并疏导关心沟通心理上的不平衡，让改革无障碍更顺利的进行。
5.实施绩效奖金管理办法，全力推动员工改善提案制度，奖励改善效益，利用成果分享发表会，表扬优秀员工，才能让员工广泛体现出来，改革创新所带给他们获得的利益奖金和成长，带动整体员工的一股士气。
6.适才适所的人才安排，经过专业测验及训练，重新安排工作职能，将对的人摆在对的位置，作对的事(DO the right thing)。改革当中曾遭遇到最大的异动事件，就是将原吹瓶主管调到充填单位当主管，一时引起轰然掀波，有一位资深现场主管公然抗衡，将生产线中的吹瓶作业关键制程，摆明停滞状态，让交期大大延误，最后经过顾问疏导重新指挥安排，亲身指导主管吹瓶工程作业方法，化解危机。
教导改善技巧和工作分解的知识传承下去，最后延伸到其他制程也模仿相同作法，发挥员工全员参与创意新方法，提高产品的良率高达98%以上，产能效率大量提升到99%以上。
7.改善现场耗用人力最大，资源浪费损失的频颈站，采用手工瓶检回收制程作业，应用省人化的作业及IE工业工程手法改换半自动化来回收，一日人工全检废瓶回收量2500瓶提升到5000瓶，最高可使成品产量提升到一天8000瓶的目标。
8.引进新设备、新工具、新作业方法，降低人员的疏失及管制不当的损失成本，改善各制程站的作业程序，制作新治具来提高产能，大量提高效能和效率，产品质量良率逐渐提升到98%以上。
9.精心设计多能工的训练计划，培训出一批优秀的工程技术师及弹性生产支持的有效配合，创造出最大的人员利用率及人才养成库。
10.落实标准化作业，严格管制与质量工程师的专业检测技术，大力提高公司的质量良率，使产品的稳定度更佳稳健，制程的直通率更高，缩短生产周期，最后客户交期准确率达100%，退货降到零目标。
变革管理存在的问题
一、成本管理运动多，持续性的活动少
企业在成本管理过程中，只考虑如何降低成本，忽视了降低后的保持，又进入了能降低不能保持的误区。一味地降低成本，认为成本降下来了成本管理工作就结束了， “刀枪入库、马放南山”。把成本管理活动当成一种降低成本的运动，在成本降下来以后就放松甚至停止对成本的管理和控制，保持不住或不保持已降低的成本水平，没有把成本控制和成本管理当成一种制度性的活动持续的去开展，没有成为成本管理体系的日常活动。结果导致降低成本后的反弹，“胡汉三又回来了”。这种“只打江山，不守江山”或“守不住江山”的做法，革命不彻底，控制不持续，到头来成本水平还会提高。成本无时不刻不在发生，对成本的控制和管理也应该是不间断的、持续的，不但要降低成本，还要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意义，成本管理的结果才能满足预期的目的。俗话说“打江山容易守江山难”，不能让“胡汉三总回来”。只有做到了降低、保持;再降低、再保持，才能把成本降到尽可能低的水平。
由于市场经济的深化和竞争的加剧，现在企业界纷纷开始认识到了成本管理和成本控制的重要性，也逐渐认识到了降低成本和削减成本的意义，这种认识在中国企业界是普遍的，“成本是一个永恒的主题”，无论是外资、合资、国企还是私企，都有这样的认识，这是一个良好的开端，但这种认识还处于思想的启蒙期，真正行动起来、实实在在抓成本的仍然很少。如上述这么多的方法都没有应用;很多企业还没有专门设立成本管理的职能部门;从“51JOB”和“智联招聘”等招聘网站也可以看出企业很少招聘成本管理人才;很多企业对居高不下的成本束手无策等等。这些现象都可以表明目前企业在成本管理和降低成本方面还是在酝酿，没有有效地去实施管理和控制。不信企业可以自问：抓成本都体现在哪儿了?都开展了多少成本管理活动?抓成本的结果如何?成本降低了多少?发挥了多少成本优势?竞争力提高了多少?给顾客带来了多少价值?……
二、在成本上有想法的多，行动很少
三、想管的人多，会管的人少
绝大多数企业的高层领导除对成本的认识有局限性外，还是想管成本的，成本管理部门和财务部门也想把成本管好。但是，节省成本和控制成本还没有形成企业文化，大家的成本意识和能力还不是很强，对成本也没有共同语言，企业内部的许多部门和单位的人员甚至还排斥成本管理，他们往往也认为成本管理和成本控制是财务的事，与自己无关，加之多年来企业内部缺少成本和成本管理方面的教育和培训，成本管理队伍始终没有建立起来，企业培养和产生的成本管理专家很少，这样就导致了想管也没有人会管的局面。
四、思维定式和决策习惯
中国企业只有十来年的历史，还没有真正掌握企业管理。中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段，往往是抓到一条大腿当大象。中国企业管理中最容易犯的一个毛病是，把必要条件当充分条件，比如认为营销就是做广告。当中小型企业在销售过程中碰到困难，有的企业把广告看成是一根救命的稻草，往往想通过广告来挽救销售。广告对短期产品销售确实有拉动力，但是企业的发展是长期稳步的，频繁的广告是中小企业绝对做不到的。
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