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企业发展路上要小心避开的七类管理者
很多行业和整个世界都面临翻天覆地的变化，要求首席执行官们迅速灵活地调整企业的重心。朝令夕改可能会让员工无所适从，所以领导者格外注意激励企业员工克服“变动疲劳症”。下面就是小编为大家整理的企业发展路上要小心避开的七类管理者的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦！
一般来说，散发正能量的商业领袖会显得真诚，目的明确，严于律己，而且对各种可能性和机会充满热情。他们的热情会传遍整个公司，而且会呈病毒式扩散。往大了说，他们可能推动社会变革，让消费者、意见领袖和其他利益相关方感到兴奋。他们是让人愿意追随的领袖。
与之相反，“能量吸血鬼”会吸走所有能量，导致同事心情沮丧，充满困惑而且疲劳不堪。
对首席执行官来说，在高管团队里增加具有正能量的管理者不仅有助提振士气，对整体管理也有好处。我们有一个进行中的项目，已经调研了20000多位全球领袖和3000多个团队，发现能保持团队能量，激发乐观情绪的领导者会更明显地推动企业“加速”，不会令公司发展“掉队”。
加速发展的企业会比竞争对手更快积聚动力，调整方向更加游刃有余。无论看收入、生产效率还是其他经济指标，加速型企业都比发展不稳的企业表现好。
首席执行官如何才能尽量将职能团队交给目标明确、精力充沛的领导者，而不是能量吸血鬼呢?首先就要认清发展不顺的公司或团队里七种常见的负能量性格，避免招进公司。更重要的是，避免自己变成能量吸血鬼。
爱夸口/不见实效：
自我膨胀的人容易夸海口，如果真能做到的话无所谓。但如果过分自大，总是吹完牛又做不到，那就有问题了。
“不重视客户”：
客户难得易失去。如果不理解企业最重要的业务就是赢得市场留住客户，就不是称职的领导者。
总惹麻烦：
这种人并非敢于破除陈规，扩大边界，挑战既有认识，帮助企业换角度思考问题。提到的这些素质都是很宝贵的，值得鼓励。惹麻烦的人只喜欢在身边制造混乱。如果总是破坏规矩挑战底线，要么改变做事方式，要么走人。
能力不足：
公司付薪水是让人干活的。领导者的工作就是明确需要哪些资源，给手下员工提供必要的工具和培训，确保完成工作。如果给了几次机会没法做好或是没有意愿做好，可能就不该给那么多机会。
不靠谱：
有些人看上去进入角色很快，接到任务却没法按质按量完成，甚至没法保证规律上班。这种人根本不能信任，人生苦短，别留着信不过的员工。
有点小权就显摆：
有些人神经过敏，承担的责任超过了才能。他们脑子里只有一半工夫想工作，另外一半总在盯着别人犯没犯错，只要有人出错，他们就可以尽情抱怨，甚至打小报告。碰到这种无聊之人别束手无策，赶紧请走省得麻烦。
不服管的下属：
不管你定下什么规则，都要公平持续地坚持。员工是否服从老板或高管或多或少会体现在简历里，如果做不到，请另谋高就。
激发企业的活力可不只是请走惹麻烦的人。领导者如果想持续激发能量，就得有意为每次事件、会议和重要谈话做好准备。首席执行官应该从检查自身树立的榜样开始，遵从我们研究中提出的三项关键建议：
制定三到五件优先事项，推动公司发展
优先事项制定得准确，执行起来自然有动力；如果定得不合适会引发困惑。如何确定优先事项制定得合适呢?可以拜访客户和公司里的营销部门，因为营销部门最了解客户心意，从中找点启发。以数据为基础确定战略优先级，设想一下如果能顺利完成，公司发展状况如何。将优先级与发展目标，以及所有人最关心的点结合起来。要不厌其烦一遍一遍地沟通，确保优先级制定正确。
最后，如果想终止某项策略，动作要迅速。我们的研究显示，40%的价值损失并非注定失败的项目导致，而是竞争优势消失很久还要死守某项业务、某个区域或某种产品。
精益求精
面对压力不要焦虑退缩，要当成激励企业焕发活力向前的机会。要推崇解决问题的习惯，让人们接受挫折，不要遇到问题就失去奋斗的动力。同时也要注意从挫折中学习，而且行动要迅速，避免栽在很多公司吃过亏的集体健忘症上。我们发现，加快发展型企业迅速接受失败并尽快从中学习的可能性是其他同行的两倍。
把目标当成动力
每个人都想做有意义的事。要有强烈的目标感，将自身努力与更大的事业结合起来，才能推动人们消除隔阂立刻行动。这意味着不拘泥于传统的任务目标，空喊口号。真正快速发展的企业里，人们会毫不犹豫地告诉你他们在做什么，为什么要做这件事，而且能感染你为企业的愿景激动。
当今世界发展迅速，越发变幻莫测，向企业，团队甚至领导者自身注入能量，韧性和清晰的发展目标极其重要。挫折和挑战在所难免，但只要领导者能鼓舞人们团结奋斗，遇到干扰及时有效应对，就能带领企业在竞争中立于不败之地。
企业管理技巧
启发而不惩罚
在做某件事之前，要打好基础，以征得他人的意见或同意。在施以激励之前，必须先对人员进行启发、教育，使他们明白要求和规则，这样在采用激励方法时，他们才不至于感到突然，尤其是对于处罚不会感到冤枉。所以，最好的管理方法是启发，而不是惩罚。
公平相待
宝元通公司是解放前的一家百货公司。该公司完全由考核结果来决定提升与奖励。考核的内容包括意志、才能、工作、行动四个方面，考核每半年评比一次。经过这样的考核，职工就有可能由每月0.5元的工资一步步往上爬，一直爬到宝元通;九等三十六级;的顶峰。主任级以上职员就是通过这样的考核逐步提升起来的。这一做法的结果是，凡是能力较强而又积极工作的人，在宝元通必有出头之日；凡是考核成绩不好的人，绝无侥幸提升的可能，表现极差者甚至有被辞退或者开除的危险。
充分利用激励制度就能极大地调动企业职工的积极性，保证企业各项工作的顺利进行。要保证激励制度的顺利执行，就应当像宝元通一样，不惟亲、不惟上、不惟己，只惟实，公平相待。
注重现实表现
西洛斯·梅考克是美国国际农机公司的创始人。有一次，一个老工人违反了工作制度，酗酒闹事。按照公司管理制度的有关条款，他应受到开除的处分。决定一发布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地说：;当年公司债务累累时，我与你患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯了这点错就开除老子，真是一点情分也不讲。;梅考克平静地对他说：;你知不知道这是公司，是有规距的地方，这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事。;
在实施激励方法时，应该像梅考克一样，注重激励对象的现实表现，当奖则奖，该罚就罚。
适时激励
美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了一个难题。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢，觉得很有道理，便想立即给予他嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿出一只香蕉给这位科学家。他说，这是他当时所能找到的惟一奖品了，科学家为此十分感动。因为这表示他所取得的成果得到了领导人的认可。从此以后，该公司对攻克重大技术难题的技术人员，总是授予一只金制香蕉形别针。
行为和肯定性激励的适时性表现为它的及时性，在没有别的东西做奖品的情况下，用一只香蕉作为奖品，这样做至少有两个好处：一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受奖。这说明制度和领导是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。
适度激励
有人对能通宵达旦玩游戏者不可理解，但当自己去玩时，也往往废寝忘食，原因何在？游戏机上电脑程序是按照由简到繁、由易到难的原则编制的，那种操作者稍有努力就进，不努力就退的若得若失的情况，对操作者最有吸引力。
游戏机的事例说明了激励标准适度性问题。保持了这个度，就能使激励对象乐此不疲，反之，如果激励对象的行为太容易达到被奖励和被处罚的界限，那么，这套激励方法就会使激励对象失去兴趣，达不到激励的目的。
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