从10个故事中让你做好HR管理

时间:2024-12-05 15:29:34 俊豪 职场 我要投稿
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从10个故事中让你做好HR管理

  HR是“Human Resource”的英语缩写,即人力资源,全称人力资源管理,又称人事。人事管理是为实现一定的目标,对所属工作人员进行选拔、使用、培养、考核、奖惩等一系列的管理活动。下面是小编为大家收集的从10个故事中让你做好HR管理,仅供参考,希望能够帮助到大家。

从10个故事中让你做好HR管理

  从10个故事中让你做好HR管理:

  一、分工

  [故事]

  一位年轻的炮兵军官上任后,到下属部队视察操练情况,发现有几个部队操练时有一个共同的情况:在操练中,总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下,纹丝不动。经过询问,得到的答案是:操练条例就是这样规定的。原来,条例因循的是用马拉大炮时代的规则,当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳,防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差,减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整,出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。

  [分析]

  管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责,才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器,那么每个员工就是一个个零件,只有他们爱岗敬业,公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的,管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则,队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数,给企业带来的不仅仅是工资的损失,而且会导致其他人员的心理不平衡,最终导致公司工作效率整体下降。

  二、标准

  [故事]

  有一个小和尚担任撞钟一职,半年下来,觉得无聊之极,“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天,主持宣布调他到后院劈柴挑水,原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问:“我撞的钟难道不准时、不响亮?”老主持耐心地告诉他:“你撞的钟虽然很准时、也很响亮,但钟声空泛、疲软,没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生,因此,撞出的钟声不仅要洪亮,而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

  [分析]

  本故事中的主持犯了一个常识性管理错误,“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性,我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准,往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一,造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物,时间久了员工容易形成自满情绪,导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化,要与考核联系起来,注意可操作性。

  三、体制

  [故事]

  有七个人住在一起,每天共喝一桶粥,显然粥每天都不够。一开始,他们抓阄决定谁来分粥,每天轮一个。于是乎每周下来,他们只有一天是饱的,就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败,大家开始挖空心思去讨好他,贿赂他,搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,互相攻击扯皮下来,粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法:轮流分粥,但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的,每人都尽量分得平均,就算不平,也只能认了。大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好。

  [分析]

  管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥,分者后取”那样合理的游戏规则,让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益,并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱,缺一不可。缺乏责任,公司就会产生腐败,进而衰退;缺乏权利,管理者的执行就变成废纸;缺乏利益,员工就会积极性下降,消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好,员工才能“八仙过海,各显其能”。

  四、表率

  [故事]

  春秋晋国有一名叫李离的狱官,他在审理一件案子时,由于听从了下属的一面之辞,致使一个人冤死。真相大白后,李离准备以死赎罪,晋文公说:官有贵,罚有轻重,况且这件案子主要错在下面的办事人员,又不是你的罪过。李离说:“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官,拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误,如果将责任推到下面的办事人员身上,我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说,伏剑而死。

  [分析]

  正人先正己,做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任,而且要事事为先、严格要求自己,做到“己所不欲,勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望,将会上下同心,大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下,做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。

  五、竞争

  [故事]

  国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿,尽管环境幽静,水草丰美,又没有天敌,而几年以后,鹿群非但没有发展,反而病的病,死的死,竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里,在狼的追赶捕食下,鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来,除了那些老弱病残者被狼捕食外,其它鹿的体质日益增强,数量也迅速地增长着。

  [分析]

  流水不腐,户枢不蠹。人天生有种惰性,没有竞争就会固步自封,躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼,时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物,跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则,给予“头鹿”奖励,让“末鹿”被市场淘汰。

  六、沟通

  [故事]

  美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友,问他说:“你长大后想要当什么呀?”小朋友天真的回答:“我要当飞机的驾驶员!”林克莱特接着问:“如果有一天,你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了,你会怎么办?”小朋友想了说:“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带,然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时,林克莱特继续注视这孩子,想看他是不是自作聪明的家伙。没想到,接着孩子的两行热泪夺眶而出,这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说:“为甚么要这么做?”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法:“我要去拿燃料,我还要回来!”。

  [分析]

  你真的听懂了手下的话了吗?你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言?我们经常犯这样的错误:在手下还没有来得及讲完自己的事情前,就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下,如果你不是领导,你还会这么做吗?打断手下的语言,一方面容易做出片面的决策,另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了,手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断,领导就成了“孤家寡人”,在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流,将会使你的管理如鱼得水,以便及时纠正管理中的错误,制定更加切实可行的方案和制度。

  七、指导

  [故事]

  有一回,日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的百姓,他要上场之前故意解开自己的鞋带,试图表现这个百姓长途旅行的疲态。正巧那天有位记者到后台采访,看见了这一幕。等演完戏后,记者问勘弥:“你为什么不当时指教学生呢,他们并没有松散自己的鞋带呀。”勘弥回答说:“要教导学生演戏的技能,机会多的是,在今天的场合,最重要的是不要让他们保持热情。”

  [分析]

  提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行力,便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误,是提高员工素质的重要形式之一。但是指导必须注重技巧,就象勘弥大师那样要保护员工的热情。管理者必须避免教训式指导,应当语重心长的激励员工提高自身业务素质。除了现场指导外,还可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式,激发员工不断提高自身素质和业务水平,形成一个积极向上的学习型团队。

  八、锻炼

  [故事]

  一个人在高山之巅的鹰巢里,抓到了一只幼鹰,他把幼鹰带回家,养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长大,羽翼丰满了,主人想把它训练成猎鹰,可是由于终日和鸡混在一起,它已经变得和鸡完全一样,根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法,都毫无效果,最后把它带到山顶上,一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的,直掉下去,慌乱之中它拼命地扑打翅膀,就这样,它终于飞了起来

  [分析]

  每个人都希望用自己的能力来证明自身价值,手下也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华,是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败,给予适当的扶持和指点,放开你手中的“雄鹰”,让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾,是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。他们的成长,将为你的工作带来更大的贡献。他们的成长,将促使你更进一步。

  九、发挥

  [故事]

  一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时,他拿起粉笔在黑板上画了一个圈,只是并没有画圆满,留下一个缺口。 他反问道:“这是什么?”“零”、“圈” 、“未完成的事业”、“成功”,台下的听众七嘴八舌地答道。 他对这些回答未置可否:“其实,这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩,道理很简单:我不会把事情做得很圆满,就像画个句号,一定要留个缺口,让我的下属去填满它。”

  [分析]

  事必躬亲,是对员工智慧的扼杀,往往事与愿违。长此以往,员工容易形成惰性,责任心大大降低,把责任全推给管理者。情况严重者,会导致员工产生腻烦心理,即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人,个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图,给员工留下空间,发挥他们的智慧,他们会画的更好。多让员工参与公司的决策事务,是对他们的肯定,也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利,他们会取得让你意想不到的成绩。

  十、鞭策

  [故事]

  拿破仑一次打猎的时候,看到一个落水男孩,一边拼命挣扎,一边高呼救命。这河面并不宽,拿破仑不但没有跳水救人,反而端起枪,对准落水者,大声喊到:你若不自己爬上来,我就把你打死在水中。那男孩见求救无用,反而增添了一层危险,便更加拼命地奋力自救,终于游上岸。

  [分析]

  对待自觉性比较差的员工,一味的为他创造良好的软环境、去帮助他,并不一定让他感受到“萝卜”的重要,有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁,会及时制止他们消极散漫的心态,激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候,也有依赖性,适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我,重新激发新的工作斗志。

  HR工作注意事项:

  一、招聘环节

  1. 精准定位岗位需求

  在发布招聘信息之前,要与用人部门深入沟通。例如,如果是招聘一名软件工程师,HR需要明确该岗位所需的编程语言(如Java、Python等)、技术框架、项目经验年限等具体要求。这可以通过岗位说明书来详细记录,确保招聘到的人员符合岗位的实际工作需要。

  关注行业动态对岗位需求的影响。随着技术的不断更新,某些岗位的技能要求可能会发生变化。比如在人工智能领域,机器学习算法工程师这个岗位可能需要不断跟进新的算法模型,如Transformer架构的相关知识。

  2. 优化招聘渠道选择

  根据岗位性质和级别选择合适的招聘渠道。对于高端管理岗位,可能通过专业的猎头公司或行业内的人脉推荐会更有效;而对于一般性的基层岗位,线上招聘平台(如智联招聘、BOSS直聘等)和校园招聘是不错的选择。

  定期评估招聘渠道的效果。可以通过统计每个渠道的简历投递量、有效简历比例、招聘成功率等指标来衡量。例如,如果一个招聘网站带来的简历质量普遍较低,就需要考虑调整或更换渠道。

  3. 严格筛选简历和面试流程

  筛选简历时,要注意候选人的工作经历、学历、技能与岗位的匹配度。对于简历中的工作经历部分,要核实是否存在频繁跳槽或工作经历空缺等情况。例如,一个候选人在短时间内频繁更换工作,可能需要在面试中进一步了解其稳定性原因。

  面试过程要结构化和标准化。可以设计一套面试流程,包括初试、复试等环节,每个环节有明确的评估标准。比如在初试中,重点考察候选人的基本素质、沟通能力和专业知识;在复试中,结合岗位实际工作场景,通过案例分析、小组讨论等方式考察其解决问题的能力和团队协作能力。

  二、培训与开发环节

  1. 培训需求分析

  从组织、任务和人员三个层面进行分析。在组织层面,要考虑公司的战略目标和业务发展方向。例如,如果公司计划拓展海外市场,就需要对员工进行跨文化沟通和外语培训。

  从任务层面,分析各个岗位的工作任务和所需技能。以客服岗位为例,需要掌握良好的沟通技巧、产品知识以及问题解决能力,通过分析这些任务要求,确定针对性的培训内容。

  人员层面则要关注员工的个体差异,如员工的绩效表现、职业发展规划等。对于绩效较差的员工,可以提供基础技能提升培训;对于有晋升潜力的员工,提供领导力或专业进阶培训。

  2. 培训计划制定与实施

  制定培训计划时,要明确培训目标、内容、方式、时间、地点和培训师等要素。培训方式可以多样化,包括内部培训、外部培训、在线学习等。例如,对于新员工入职培训,内部培训师可以讲解公司文化、规章制度等内容,同时利用在线学习平台提供一些基础业务知识课程。

  在培训实施过程中,要做好培训的组织和管理工作。包括通知员工培训时间和地点、准备培训材料、确保培训设备正常运行等。同时,要营造良好的培训氛围,鼓励员工积极参与和互动。

  3. 培训效果评估

  采用多种评估方法,如反应评估、学习评估、行为评估和结果评估。反应评估可以通过培训后的问卷调查了解员工对培训的满意度,包括培训内容、培训师教学方式等方面。

  学习评估可以通过考试、实际操作等方式考察员工对培训知识和技能的掌握程度。行为评估则关注培训后员工在工作中的行为是否发生改变,例如,观察经过销售技巧培训后的员工在与客户沟通时是否运用了所学的技巧。结果评估是从组织层面考察培训对业务绩效的影响,如培训后员工的工作效率是否提高、产品质量是否改善等。

  三、绩效管理环节

  1. 绩效目标设定

  绩效目标要与公司战略目标相一致。例如,如果公司的战略目标是提高市场份额,那么销售部门的绩效目标可以是销售额增长一定比例、新客户开发数量达到一定标准等。

  绩效目标要具体、可衡量、可达成、相关联和有时限(SMART原则)。以市场推广岗位为例,一个具体的绩效目标可以是“在本季度内通过社交媒体渠道将品牌知名度提升20%,通过定期的市场调研和数据分析来衡量”。

  2. 绩效沟通与辅导

  建立定期的绩效沟通机制,包括绩效面谈和日常沟通。绩效面谈可以每季度或每半年进行一次,在面谈中,HR和主管要与员工一起回顾绩效目标完成情况,肯定员工的成绩,同时指出不足并共同制定改进计划。

  日常沟通也很重要,主管要及时关注员工的工作进展,当员工遇到问题时提供及时的辅导。例如,当员工在一个重要项目中遇到技术难题时,主管可以协调内部专家给予技术支持或提供相关培训资源。

  3. 绩效评估与反馈

  绩效评估要公正、客观。采用多种评估方法,如360度评估(包括上级、同事、下属和客户的评价)和关键绩效指标(KPI)评估相结合。在进行360度评估时,要确保评价者了解评价标准并能够提供真实、有用的反馈。

  及时向员工反馈绩效评估结果。反馈应该具体、有针对性,并且要关注员工的情绪反应。例如,在反馈中可以指出员工在某个项目中的出色表现,同时对于存在的问题,要提出建设性的改进建议,如“你在团队协作方面表现良好,但在时间管理上还有待提高,建议你使用时间管理工具来合理安排工作”。

  四、员工关系管理环节

  1. 建立积极的企业文化

  通过组织各种文化活动来增强员工的归属感和凝聚力。例如,可以定期举办员工生日会、团建活动(如户外拓展、主题晚会等)。这些活动可以促进员工之间的交流和合作,营造良好的工作氛围。

  塑造公司的价值观和企业精神。在新员工入职培训中重点讲解公司的价值观,并且通过奖励机制来激励员工践行公司价值观。比如,设立“价值观之星”奖项,表彰那些在工作中体现公司价值观的员工。

  2. 处理员工投诉和纠纷

  建立畅通的员工投诉渠道,如设立专门的投诉邮箱、热线电话等。同时,要确保员工的投诉能够得到及时、公正的处理。当收到投诉后,HR要迅速展开调查,了解事情的真相。

  在处理纠纷时,要遵循法律法规和公司的规章制度。例如,在处理劳动争议时,要熟悉劳动法律法规,依法保障员工和公司的合法权益。如果是员工之间的冲突,要以调解为主,促进双方达成和解。

  3. 员工离职管理

  对于员工离职,要进行离职面谈,了解员工离职的真实原因。这可以帮助公司发现管理中存在的问题。例如,如果有多位员工因为职业发展受限而离职,公司就需要考虑完善内部晋升机制。

  做好离职手续的办理工作,包括工作交接、薪资结算、社保公积金减员等。同时,要维护好公司与离职员工的关系,因为离职员工可能会成为公司的潜在合作伙伴或为公司推荐人才。

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  HR是“Human Resource”的英语缩写,即人力资源,全称人力资源管理,又称人事。人事管理是为实现一定的目标,对所属工作人员进行选拔、使用、培养、考核、奖惩等一系列的管理活动。下面是小编为大家收集的从10个故事中让你做好HR管理,仅供参考,希望能够帮助到大家。

从10个故事中让你做好HR管理

  从10个故事中让你做好HR管理:

  一、分工

  [故事]

  一位年轻的炮兵军官上任后,到下属部队视察操练情况,发现有几个部队操练时有一个共同的情况:在操练中,总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下,纹丝不动。经过询问,得到的答案是:操练条例就是这样规定的。原来,条例因循的是用马拉大炮时代的规则,当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳,防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差,减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整,出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。

  [分析]

  管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责,才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器,那么每个员工就是一个个零件,只有他们爱岗敬业,公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的,管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则,队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数,给企业带来的不仅仅是工资的损失,而且会导致其他人员的心理不平衡,最终导致公司工作效率整体下降。

  二、标准

  [故事]

  有一个小和尚担任撞钟一职,半年下来,觉得无聊之极,“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天,主持宣布调他到后院劈柴挑水,原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问:“我撞的钟难道不准时、不响亮?”老主持耐心地告诉他:“你撞的钟虽然很准时、也很响亮,但钟声空泛、疲软,没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生,因此,撞出的钟声不仅要洪亮,而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

  [分析]

  本故事中的主持犯了一个常识性管理错误,“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性,我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准,往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一,造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物,时间久了员工容易形成自满情绪,导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化,要与考核联系起来,注意可操作性。

  三、体制

  [故事]

  有七个人住在一起,每天共喝一桶粥,显然粥每天都不够。一开始,他们抓阄决定谁来分粥,每天轮一个。于是乎每周下来,他们只有一天是饱的,就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败,大家开始挖空心思去讨好他,贿赂他,搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,互相攻击扯皮下来,粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法:轮流分粥,但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的,每人都尽量分得平均,就算不平,也只能认了。大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好。

  [分析]

  管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥,分者后取”那样合理的游戏规则,让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益,并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱,缺一不可。缺乏责任,公司就会产生腐败,进而衰退;缺乏权利,管理者的执行就变成废纸;缺乏利益,员工就会积极性下降,消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好,员工才能“八仙过海,各显其能”。

  四、表率

  [故事]

  春秋晋国有一名叫李离的狱官,他在审理一件案子时,由于听从了下属的一面之辞,致使一个人冤死。真相大白后,李离准备以死赎罪,晋文公说:官有贵,罚有轻重,况且这件案子主要错在下面的办事人员,又不是你的罪过。李离说:“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官,拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误,如果将责任推到下面的办事人员身上,我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说,伏剑而死。

  [分析]

  正人先正己,做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任,而且要事事为先、严格要求自己,做到“己所不欲,勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望,将会上下同心,大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下,做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。

  五、竞争

  [故事]

  国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿,尽管环境幽静,水草丰美,又没有天敌,而几年以后,鹿群非但没有发展,反而病的病,死的死,竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里,在狼的追赶捕食下,鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来,除了那些老弱病残者被狼捕食外,其它鹿的体质日益增强,数量也迅速地增长着。

  [分析]

  流水不腐,户枢不蠹。人天生有种惰性,没有竞争就会固步自封,躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼,时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物,跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则,给予“头鹿”奖励,让“末鹿”被市场淘汰。

  六、沟通

  [故事]

  美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友,问他说:“你长大后想要当什么呀?”小朋友天真的回答:“我要当飞机的驾驶员!”林克莱特接着问:“如果有一天,你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了,你会怎么办?”小朋友想了说:“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带,然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时,林克莱特继续注视这孩子,想看他是不是自作聪明的家伙。没想到,接着孩子的两行热泪夺眶而出,这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说:“为甚么要这么做?”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法:“我要去拿燃料,我还要回来!”。

  [分析]

  你真的听懂了手下的话了吗?你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言?我们经常犯这样的错误:在手下还没有来得及讲完自己的事情前,就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下,如果你不是领导,你还会这么做吗?打断手下的语言,一方面容易做出片面的决策,另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了,手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断,领导就成了“孤家寡人”,在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流,将会使你的管理如鱼得水,以便及时纠正管理中的错误,制定更加切实可行的方案和制度。

  七、指导

  [故事]

  有一回,日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的百姓,他要上场之前故意解开自己的鞋带,试图表现这个百姓长途旅行的疲态。正巧那天有位记者到后台采访,看见了这一幕。等演完戏后,记者问勘弥:“你为什么不当时指教学生呢,他们并没有松散自己的鞋带呀。”勘弥回答说:“要教导学生演戏的技能,机会多的是,在今天的场合,最重要的是不要让他们保持热情。”

  [分析]

  提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行力,便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误,是提高员工素质的重要形式之一。但是指导必须注重技巧,就象勘弥大师那样要保护员工的热情。管理者必须避免教训式指导,应当语重心长的激励员工提高自身业务素质。除了现场指导外,还可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式,激发员工不断提高自身素质和业务水平,形成一个积极向上的学习型团队。

  八、锻炼

  [故事]

  一个人在高山之巅的鹰巢里,抓到了一只幼鹰,他把幼鹰带回家,养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长大,羽翼丰满了,主人想把它训练成猎鹰,可是由于终日和鸡混在一起,它已经变得和鸡完全一样,根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法,都毫无效果,最后把它带到山顶上,一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的,直掉下去,慌乱之中它拼命地扑打翅膀,就这样,它终于飞了起来

  [分析]

  每个人都希望用自己的能力来证明自身价值,手下也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华,是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败,给予适当的扶持和指点,放开你手中的“雄鹰”,让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾,是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。他们的成长,将为你的工作带来更大的贡献。他们的成长,将促使你更进一步。

  九、发挥

  [故事]

  一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时,他拿起粉笔在黑板上画了一个圈,只是并没有画圆满,留下一个缺口。 他反问道:“这是什么?”“零”、“圈” 、“未完成的事业”、“成功”,台下的听众七嘴八舌地答道。 他对这些回答未置可否:“其实,这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩,道理很简单:我不会把事情做得很圆满,就像画个句号,一定要留个缺口,让我的下属去填满它。”

  [分析]

  事必躬亲,是对员工智慧的扼杀,往往事与愿违。长此以往,员工容易形成惰性,责任心大大降低,把责任全推给管理者。情况严重者,会导致员工产生腻烦心理,即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人,个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图,给员工留下空间,发挥他们的智慧,他们会画的更好。多让员工参与公司的决策事务,是对他们的肯定,也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利,他们会取得让你意想不到的成绩。

  十、鞭策

  [故事]

  拿破仑一次打猎的时候,看到一个落水男孩,一边拼命挣扎,一边高呼救命。这河面并不宽,拿破仑不但没有跳水救人,反而端起枪,对准落水者,大声喊到:你若不自己爬上来,我就把你打死在水中。那男孩见求救无用,反而增添了一层危险,便更加拼命地奋力自救,终于游上岸。

  [分析]

  对待自觉性比较差的员工,一味的为他创造良好的软环境、去帮助他,并不一定让他感受到“萝卜”的重要,有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁,会及时制止他们消极散漫的心态,激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候,也有依赖性,适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我,重新激发新的工作斗志。

  HR工作注意事项:

  一、招聘环节

  1. 精准定位岗位需求

  在发布招聘信息之前,要与用人部门深入沟通。例如,如果是招聘一名软件工程师,HR需要明确该岗位所需的编程语言(如Java、Python等)、技术框架、项目经验年限等具体要求。这可以通过岗位说明书来详细记录,确保招聘到的人员符合岗位的实际工作需要。

  关注行业动态对岗位需求的影响。随着技术的不断更新,某些岗位的技能要求可能会发生变化。比如在人工智能领域,机器学习算法工程师这个岗位可能需要不断跟进新的算法模型,如Transformer架构的相关知识。

  2. 优化招聘渠道选择

  根据岗位性质和级别选择合适的招聘渠道。对于高端管理岗位,可能通过专业的猎头公司或行业内的人脉推荐会更有效;而对于一般性的基层岗位,线上招聘平台(如智联招聘、BOSS直聘等)和校园招聘是不错的选择。

  定期评估招聘渠道的效果。可以通过统计每个渠道的简历投递量、有效简历比例、招聘成功率等指标来衡量。例如,如果一个招聘网站带来的简历质量普遍较低,就需要考虑调整或更换渠道。

  3. 严格筛选简历和面试流程

  筛选简历时,要注意候选人的工作经历、学历、技能与岗位的匹配度。对于简历中的工作经历部分,要核实是否存在频繁跳槽或工作经历空缺等情况。例如,一个候选人在短时间内频繁更换工作,可能需要在面试中进一步了解其稳定性原因。

  面试过程要结构化和标准化。可以设计一套面试流程,包括初试、复试等环节,每个环节有明确的评估标准。比如在初试中,重点考察候选人的基本素质、沟通能力和专业知识;在复试中,结合岗位实际工作场景,通过案例分析、小组讨论等方式考察其解决问题的能力和团队协作能力。

  二、培训与开发环节

  1. 培训需求分析

  从组织、任务和人员三个层面进行分析。在组织层面,要考虑公司的战略目标和业务发展方向。例如,如果公司计划拓展海外市场,就需要对员工进行跨文化沟通和外语培训。

  从任务层面,分析各个岗位的工作任务和所需技能。以客服岗位为例,需要掌握良好的沟通技巧、产品知识以及问题解决能力,通过分析这些任务要求,确定针对性的培训内容。

  人员层面则要关注员工的个体差异,如员工的绩效表现、职业发展规划等。对于绩效较差的员工,可以提供基础技能提升培训;对于有晋升潜力的员工,提供领导力或专业进阶培训。

  2. 培训计划制定与实施

  制定培训计划时,要明确培训目标、内容、方式、时间、地点和培训师等要素。培训方式可以多样化,包括内部培训、外部培训、在线学习等。例如,对于新员工入职培训,内部培训师可以讲解公司文化、规章制度等内容,同时利用在线学习平台提供一些基础业务知识课程。

  在培训实施过程中,要做好培训的组织和管理工作。包括通知员工培训时间和地点、准备培训材料、确保培训设备正常运行等。同时,要营造良好的培训氛围,鼓励员工积极参与和互动。

  3. 培训效果评估

  采用多种评估方法,如反应评估、学习评估、行为评估和结果评估。反应评估可以通过培训后的问卷调查了解员工对培训的满意度,包括培训内容、培训师教学方式等方面。

  学习评估可以通过考试、实际操作等方式考察员工对培训知识和技能的掌握程度。行为评估则关注培训后员工在工作中的行为是否发生改变,例如,观察经过销售技巧培训后的员工在与客户沟通时是否运用了所学的技巧。结果评估是从组织层面考察培训对业务绩效的影响,如培训后员工的工作效率是否提高、产品质量是否改善等。

  三、绩效管理环节

  1. 绩效目标设定

  绩效目标要与公司战略目标相一致。例如,如果公司的战略目标是提高市场份额,那么销售部门的绩效目标可以是销售额增长一定比例、新客户开发数量达到一定标准等。

  绩效目标要具体、可衡量、可达成、相关联和有时限(SMART原则)。以市场推广岗位为例,一个具体的绩效目标可以是“在本季度内通过社交媒体渠道将品牌知名度提升20%,通过定期的市场调研和数据分析来衡量”。

  2. 绩效沟通与辅导

  建立定期的绩效沟通机制,包括绩效面谈和日常沟通。绩效面谈可以每季度或每半年进行一次,在面谈中,HR和主管要与员工一起回顾绩效目标完成情况,肯定员工的成绩,同时指出不足并共同制定改进计划。

  日常沟通也很重要,主管要及时关注员工的工作进展,当员工遇到问题时提供及时的辅导。例如,当员工在一个重要项目中遇到技术难题时,主管可以协调内部专家给予技术支持或提供相关培训资源。

  3. 绩效评估与反馈

  绩效评估要公正、客观。采用多种评估方法,如360度评估(包括上级、同事、下属和客户的评价)和关键绩效指标(KPI)评估相结合。在进行360度评估时,要确保评价者了解评价标准并能够提供真实、有用的反馈。

  及时向员工反馈绩效评估结果。反馈应该具体、有针对性,并且要关注员工的情绪反应。例如,在反馈中可以指出员工在某个项目中的出色表现,同时对于存在的问题,要提出建设性的改进建议,如“你在团队协作方面表现良好,但在时间管理上还有待提高,建议你使用时间管理工具来合理安排工作”。

  四、员工关系管理环节

  1. 建立积极的企业文化

  通过组织各种文化活动来增强员工的归属感和凝聚力。例如,可以定期举办员工生日会、团建活动(如户外拓展、主题晚会等)。这些活动可以促进员工之间的交流和合作,营造良好的工作氛围。

  塑造公司的价值观和企业精神。在新员工入职培训中重点讲解公司的价值观,并且通过奖励机制来激励员工践行公司价值观。比如,设立“价值观之星”奖项,表彰那些在工作中体现公司价值观的员工。

  2. 处理员工投诉和纠纷

  建立畅通的员工投诉渠道,如设立专门的投诉邮箱、热线电话等。同时,要确保员工的投诉能够得到及时、公正的处理。当收到投诉后,HR要迅速展开调查,了解事情的真相。

  在处理纠纷时,要遵循法律法规和公司的规章制度。例如,在处理劳动争议时,要熟悉劳动法律法规,依法保障员工和公司的合法权益。如果是员工之间的冲突,要以调解为主,促进双方达成和解。

  3. 员工离职管理

  对于员工离职,要进行离职面谈,了解员工离职的真实原因。这可以帮助公司发现管理中存在的问题。例如,如果有多位员工因为职业发展受限而离职,公司就需要考虑完善内部晋升机制。

  做好离职手续的办理工作,包括工作交接、薪资结算、社保公积金减员等。同时,要维护好公司与离职员工的关系,因为离职员工可能会成为公司的潜在合作伙伴或为公司推荐人才。