《卓有成效的管理者》读书笔记（通用23篇）
认真读完一本名著后，相信你心中会有不少感想，写一份读书笔记，记录收获与付出吧。可是读书笔记怎么写才合适呢？以下是小编精心整理的《卓有成效的管理者》读书笔记，仅供参考，大家一起来看看吧。
《卓有成效的管理者》读书笔记 1
1.他一生致力于在延续和变革之间寻求平衡，创新是保持动态平衡的变革手段，而延续的基础则是维系人类社会存在的那些 普世价值观，包括同情与包容、诚实与正直，以及让个人享有自由与尊严并同时承担起责任。
2.管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。这使我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。
海尔：创造了日清工作法，即日事日毕，日清日高，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况日清，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。
3.德鲁克所言，在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具。即每个人对组织的贡献，是体现在如何能以最快速度去创造和满足用户的需求；而组织为个人所提供的工具，就是要支持其实现这一速度。
正如德鲁克所言，总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者。
4.但是判断管理者的标准并不是下属的多少，而是其成果对公司的影响。德鲁克将那些促进机构有效运转，负有行动和决策责任的知识工作者都称为管理者。 并提出了现代组织管理的核心在于自我管理的思想。
5.德鲁克认为：作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：
（1）知道如何利用自己的时间；
（2）注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献；
（3）把工作建立在优势上他们自己的优势，善于利用自己的长处，上级、同事和下级的.长处；
（4）精力集中于少数主要领域；
（5）善于做出有效的决策。
6.管理者的价值在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果。
7.孔子曰：物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。
8.第一个决策要领是，弄清决策事项的性质。有效的决策者绝不会就事论事寻找对策或方案，而总是把遇到的麻烦当做表面现象，相信真正的问题一定隐藏在背后；必须设法弄清楚事实，弄清楚这是一件什么事情，弄清楚事情的本质和全貌；然后形成思想观念，形成所谓的高层次概念性认识；最后从高层次观念入手，寻求解决问题的系统方案。
9.对有效的管理者来说，真正需要做的决策不会太多，也不可能太多。这里的关键是，要学会区分例常事件和例外事件，学会制定原则、政策、制度或规程，通过授权，让工作者或当事人去处理重复发生的例常事件。
10.第二个决策要领是，确定目标及其边界条件。
《卓有成效的管理者》读书笔记 2
彼得·德鲁克是一个具有魔力的管理大师，每次读他的书，总是棒卷在手，思维顿开。虽然他的书我已经读了很多，有的已经读了数遍，甚至开了专门的培训讲题，比如眼前这本《卓有成效的管理者》。
第一次听到这个名字是在20xx年11月，学校派我去参加在北京召开的纪念彼得。德鲁克去世一周年纪念论坛，与巨匠的作品对视，从此爱上，一发不可收拾。
和今天许多挂着管理大师名头的作者不同，彼得。德鲁克是一位深入企业实践、并基于实践提出解决办法的实战型管理咨询者。避开艰深的术语，通俗易懂地传递管理者的实践，是这位现代管理之父著书的特点，在他的书中，我们几乎看不到管理模型和数据分析，有的只是一位长者、智者娓娓道来的智慧分享。
彼得德鲁克是一位真正的以第三方身份深入企业，以“影子”观察者的视角透视企业或成功、或失败的`经验和教训，尤其关注管理者的行为规律，进而提出切实可行的解决方案。并从多个案例中找到规律性的东西，加以提炼升华，最终成书。
这和我们通常意义上说的企业家自己著书立说又有不同，企业家成功地经营了企业，便总结经验著书立说固然很有借鉴意义，但由于身在其中，往往容易流于个体的经验主义，或禁不住地夸大些东西，掩盖些东西，让读者看到的总是被粉饰后的案例和观点。
彼得德鲁克是一位高产作家，一生著书立说39部，且几乎都成为了世界管理界的重量级畅销书，每一部书都是观点详实，通俗易懂。我最爱读、也是受其影响最深的有三部，《卓有成效的管理者》、《成果管理》、《管理：任务、责任、实践》等。
昨日整理书橱，再次翻阅《卓有成效的管理者》这本书，忍不住又脑洞大开，立刻将其部分观点融入到下周我即将开设的课程里，并辅以现实案例。
感谢大师，这才是真正的管理鸡汤。
附录：读《卓有成效的管理者》对管理者最有启发的几个观点
时间管理：卓有成效得管理者并不是一开始就着手工作，而往往从时间安排入手。他们并不是先做计划，而是先去了解自己的时间都花在了哪里，然后尽可能地管理好自己的时间，把时间用在最能产生效率的重要的事情上。它包括三个步骤：记录时间、管理时间、合并时间。
人员管理：如果企业管理人员10%以上的时间花在处理人际关系问题上，花在解决纠纷问题上，花在权力之争和对合作的质疑上，那就说明这个工作组里的人肯定是太多了，人们彼此侵犯，造成绩效阻碍，而不是实现绩效的手段。
管理者沟通：上级越是强行对下属灌输些什么，下属就越是可能听不到正确的信息。下属会选择自己愿意听的东西，而不是你说的东西。
重视贡献：卓有成效的管理者应该常问问自己：我对我所在的组织做了什么贡献？对贡献的承诺，就是对卓有成效的承诺。没有这种承诺，一个人就会自欺欺人，欺骗他服务的组织，欺骗与他一起共事的同事。
自我管理：管理者集中金币得首要原则是摆脱已经不再有价值的过去。“放弃事情”得清单比“要做事情”的清单更重要。
以上当然不是本书的全部观点，若想完整学习，不妨亲自捧卷在手，与大师零距离对话。
《卓有成效的管理者》读书笔记 3
无需多说，管理大师德鲁克的经典之作。虽然书中的有些观点我们可能在很多经管类书籍上都能看到，但想想在六十年代就提出这些现代化管理的观点，实属不易。比如管理者的概念的延伸，就很明确的表达了知识工作者与体力劳动者的工作方式、管理模式上的不同。广义上讲，其实管理的概念覆盖到我们生活和工作中的方方面面，不管是否组织正式任命的管理岗位，在实际工作中，总会有一部分工作需要科学的管理方式的指导。大到对企业的整体管理，小到对某个客户、某个项目的管理，再到自我的管理，无不渗透出科学管理的重要性。时间管理的观点现在对我们而言已经不再陌生，各种各样专门讨论时间管理的培训和书籍有很多，本书以一种非常简明实用的方式描述了如何进行时间管理的方法，总结了时间管理的精髓。其实对于一线的管理者（这里所谓的一线管理者是指管理规模在二十人以下，并且不能完全脱离直接生产活动的管理者）来说，在时间管理上，还不应该算是非常大的问题，毕竟必须要处理的非生产性行政事务还不算太多。个人认为，一线管理者的难处和重点应该在于角色的把握和转变上，其实在不同的组织文化中，对于一线管理者的期望和定位有很大差异。
有的组织需要把一线管理者看成是能够以表率作用带领下属工作的角色，比如军队或生产企业，连排班长在作战时应当是冲在最前面，作战能力最强的人；而有的组织则把一线管理者定义成管理和协调功能更强的角色，比如政府机关。所以在从员工到一线管理者，再到高级管理者，正确认识角色的变化，把握不同位置不同工作的重心和核心应该说是很关键的。而角色变化的核心则在于价值观的调，组织对于管理者的期望是能带领队伍前进，营造健康的工作环境和工作氛围，创造有效的利润或价值，但如果个人仍然以优秀员工的价值观去评价工作表现，必然会出现心理上的落差，找不到成就感、感觉工作没有价值则是这种状态的明显体现。所以从某种意义上说，一线管理者对于职业发展来说，是一种机会，也是一种风险，能正确把握角色转换，处理好工作与个人发展的关系，就可以很顺利的过渡到高级管理者，但如果不能正确把握机会，却有可能造成高不成，低不就的恶果。尤其是工作单位发生变化时，找工作时的心态就很难处理了。其实我的观点倒不是说高级管理岗位一定是个人职场追求的目标，技术方面的专家也是一条不错的发展道路，但不管如何发展，正确把握自己的目标和组织的期望之间的关系，是个人能在组织中健康愉快工作的关键。
要事优先，也就是分出工作任务的先后次序，实际上应该说是和时间管理关系比较密切的一个话题。能从众多的任务中进行分解筛选，通过授权或其他方式排出该亲历而为的工作，是管理者必须具备而且要表现优秀的一种能力。管理的层次越高，任务越多越重，越显出这种能力的'重要性。如果你看到某位管理者看起来每天都被下属包围着，那么要么就是授权没做好，要么就是下属的工作能力太差。
我能贡献什么，应该是每一个职场人士需要时常思考的问题，自己是不是真的想在组织中有所发展，还是只是为了生存而工作。如果分配给你的每一项工作都能想到这份工作的分配者的意图并努力使自己的工作超出他的期望，那你一定能得到很好的生存空间和成长机会。
这本书确实是一本经典之作，书中提到的很多观点都是非常实用而且值得我们思考的，难怪这本书也是德鲁克本人推荐的两本书之一。这本书的翻译也非常不错，看得出来，译者确实通读并且深刻领会了其中的观点，而不像有些外版书，翻译得生硬晦涩，总让人感觉读的不痛快。
《卓有成效的管理者》读书笔记 4
有效的管理者在做决策时，重视分辨什么问题是例行的，什么问题是策略性的。他们致力于找出情势中的常数。他们需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；他们需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。
有效的管理者知道什么时候应该依据原则做决策，什么时候应根据实际的情况做决策。
最骗人的决策，是正反两面折中的决策。
在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。一项决策如不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。也就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。
组织如果没有竞争力，就很容易变得刻板和僵化，无法适应变化，无法谋求自身的发展。以技术为基础的组织，应该以将来作为对手，有无前途，都视其技术能否日新月异。
即使在今天，恐怕也没有多少人能了解所谓研究，其实是“旧世界的破坏者”和“今天的否定者”，目的是创造一个不同的明天。大多数研究机构都进行的是防御性的研究，但求能维持“今天”。
历史上著名的企业家，解决问题都着眼于最高层次的观念性的认识。先透彻的思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。他们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。当然，他们的大决策，也引发了很多争议，因此与当时“众所周知”的看法不同。
决策的五个要素：
1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；
2、要确实找出解决问题时必须满足的边界条件；
3、仔细考虑正确地解决方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步，以期决策能被接受；
4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；
5、在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
问题的性质一般可以分为四类：
第一类，是真正经常性的问题，管理者日常遇到的问题大部分属于此类（不要被问题表象所蒙蔽，身在此山中、不识庐山真面目）；
第二类，虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题；
第三类，才是真正偶然的特殊事件；第四类，首次出现的“经常事件”。
真正偶然性的例外事件实在少之又少，但是一旦发生时，我们必须自问：这究竟是一次“真正的偶然事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？有效的管理者常需花费不少时间来确定问题的属性，因为如果把问题的类别定义错了，其决策必将错误。
除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”外，其余三类问题均需要一种“经常性的解决办法”。也就是需要制定一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确地原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。
管理者常犯的第一种决策错误，是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。没有充分了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。出现这类现象的主要原因，是管理者自己所谓的“实用主义”，他们不重视建立原则，奉行“兵来将挡，水来土掩”。
管理者还应该警惕第二种决策错误：误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍然应用旧原则。
管理者常犯的第三种决策错误，是对某些根本性问题的界定似是而非。
管理者常犯的第四种决策错误，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。“一知半解”有时比“全然不知”更为可怕。
有效的管理者遇到问题时，总是首先假定该问题为“经常性质”，总是先假定当时的证据是一种“表面现象”，另有根本性的问题存在。社会生活和政治生活中最显著的一项事实是：暂时性的事物往往具有永久性。
有效的管理者所做的决策应该越来越少。因为他已经设计了规则和政策来解决经常事件，就可以运用有关规则来解决绝大多数的`问题。西方有一句谚语：“法律越复杂，律师越无能”，同样的道理，一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。
边界条件说明得越清楚、越精细，则据此做出的决策越有效，越能解决问题。探索边界条件，就是探索“解决某一问题应有什么最低需求”。战争中发生过因为“边界条件含混不清”的决策，导致了重大失败。
什么是最危险的决策？就是勉强可行的决策，是唯有一切顺利的情况下才能达成目标的决策。
如何识别出最危险的决策？当然是具备清晰的边界条件，且管理者理解这些边界条件。任何人都可能做出错误的决策，事实上任何人也确实做出过错误决策，但是任何人做决策，都不能不顾及边界条件。
研究“正确”的决策是什么，而不能研究“能为人接受”的决策是什么。管理者在听取管理咨询建议时，应鼓励他人：“你不必为了使你的建议容易为我接受而想到折中”。
所谓折中，实际上有两种：第一种，即俗语所谓“半片面包总比没有面包好”；第二种，则可用所罗门王审判两位妇人争夺婴儿的故事来说明，“与其要回半个死孩子，不如保全婴儿性命，将婴儿送给对方更好”。
关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。世界上的事，你所担心的往往永不出现；而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。这就是说，如果你一开头就问：“这样做恐怕别人不肯接受吧！”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。
考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。
若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。
决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。而且绩效的衡量及标准，和有关激励的制度，也都需要配合改变。
军事组织早就知道仅仅发布命令是没有用的，必须同时建立反馈制度，可以检讨命令的执行；而最可靠的反馈，却在于亲自视察。
自从电脑问世以来，决策者和执行者之间的关系可能更加疏远。如果管理者老坐在办公室，不到工作现场，他和实际情形必将越来越脱节。若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者是否已经过时，只有亲自检查才最为可靠。
我们需要组织化的信息作为反馈。我们需要数字，也需要报告，可是如果反馈不能反映实际情况，我们又不肯亲自察看，那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。
《卓有成效的管理者》读书笔记 5
德鲁克所说的卓有成效管理者的四个局限性概括：（1）自己的时间不由自己控制（2）忙于日常事务（3）有效性通过别人得以实现（4）身处组织内部，了解外部世界受到局限。
德鲁克说的卓有成效的管理者的5大要素：时间管理、重视贡献、扬长避短、要事第一、善于决策。和史蒂芬柯维总结的7个习惯有一定相似之处。
诊断时间的三种方式：（1）找出根本没有必要做的事情（2）找出可以请人代劳的事情（3）找出自己浪费他人时间的事情。
浪费时间的因素：（1）缺乏制度和远见（2）人员过多（3）组织不健全，表现为会议过多。（4）信息功能不健全。
如果参加会议的时间占到总时间的1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全的组织。
贡献的有效性，表现在3个方面：（1）自己工作的内容、水准和影响（2）自己与他人的关系，上司、同事、下属等等（3）各项管理手段的运用，会议、报告等。
只有外部世界，才是产生成果的地方。
一般机构对成效的要求表现在3个方面：（1）直接成果（2）树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认（3）培养未来所需要的人才。
管理者的失败，因素很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。
有效的人际关系的要素：（1）互相沟通（2）团队合作（3）自我发展（4）培养他人。
一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们认为自己应该有怎样的成就，就会有怎样的成就。如果他们对自己的要求都不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。反之，如果对自己要求很高，他们就一定能成为杰出的人物，而所费的功夫也不见得比那些没有出息的人更多。
才干越高的人，其缺点往往也越多。
世界上才能过来没有发生过下属的才干反而害了主管的事情。
因人设事的结果，是为了安插某一个人，一大群人都受到连累。
能建立起第一流经营体制的'管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。
有效管理者用人之道：（1）职位不能责备求全（2）职位要求严格，涵盖广泛（3）先考虑某人能做些什么，而不是考虑职位要求什么（4）用人之所长的同时，必须容人之所短。
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是，一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以，人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的小指。有这种缺点的人，没有资格做管理者。
做一项新工作，本身就是一场赌博；倘若在另聘新人来做，就是赌上加赌了。
确定事情优先级顺序的原则：（1）重将来而不重过去（2）重视机会，不能只看困难（3）选择自己的方向而不盲从（4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
《卓有成效的管理者》读书笔记 6
曾以为是抽象大道理，但实操性很强。
事实证明，在学习时，不能自负。往往公认的经典教材，是应当认真读，仔细读。常读常新。分享几个最有价值的内容，均为书中要点析出。
怎样才能学会“卓有成效”？
一、学会管理时间。
充分记录时间消耗，并且分析出必要和不必要的花销，不断调整时间耗费。定期审查自身时间的使用。审查后，需要作出决策，即减少时间浪费。包括在行为、人际关系、工作重心上做出改变。
二、绩效至上。
以成果为导向，而不仅是方法。思考如何更好地完成，而非单纯地执行上司命令。思考自己还需要做什么才能将价值最大化。在这个过程中，不断挖掘潜力，学习新东西。
三、充分利用人的长处。
在组织中，把目光放到人的长处，而不要过多批评人之短处。要知道，没有人是完美的。加强组织内沟通，鼓励员工自发学习奋进。将个人目标与组织相融合。
四、做出正确的决策。
确定问题是否为经常性的，订立边界，避免迎合众人。决策之后，要明确决策的告知对象和决策的完成方式，积极执行。最后，建立反馈机制。
五、要事优先。
卓有成效的管理者明白组织最重要的即是决定最重要的事情，并推动其落地。卓有成效的管理者应当具备远见、自信和勇气。
六、自我提升。
卓有成效的管理者会持续学习，不断提升自己，学习各领域知识。在此过程中，养成新的习惯，破除旧有习惯。
如何做好时间管理？
一、时间管理是工具，不是目的
不要陷入为了计划而计划，为了管理而管理的误区。可以寻找管理工具，但要知道行动才是达成效果的原因。
二、列好计划，做事分优先级。
列三个ABC不同优先级的事，并一定按计划完成。每天早晨或前一天晚上做好计划，每个优先级最好都要安排，而非全部都是第一优先。
三、记录时间消耗。
连续记录自己时间的花费，并不断与预期目标调整。要发现时间黑洞，尽快摒弃低效、无效的时间使用。
四、进一步提升时间利用价值
能不做而不影响效果的，不做；能给他人做不影响效果的，给他人做。关注反复出现的浪费时间的行为。关注结构性问题。
五、时刻更新。
时间管理是长期的，而非一劳永逸的。所以，要不断根据每天的新信息、新情况，更新时间安排，并找到自己做的不好的地方予以改正。
六、保留完整的时间块
碎片化的时间无法达成高效，应该将琐事集中处理，并且把重要的事情留作完整的时间块去完成。
七、留出容错的时间
计划总会有偏差，要留出几个小时的容错时间，不能安排过满。
管理者需要面对什么样的现实？
管理者需要面对的现实是，他们应当具有有效性，而又因不得不面临的挑战而很难达到有效性。
具体原因有四点：
一、别人的时间。
管理者的很多时间都耗费在处理下属的具体事项上，而非进行全局规划。这是时间管理的失误，造成管理低下。
二、琐碎的工作。
管理者很可能因日常繁重而琐碎的工作、具体的业务，而无法分清重点，忽视了大方向上的决策。
三、融入组织。
管理者只有在其被其他人充分利用时，才尽到管理的实质。因为知识工作者是每个领域的专家，所以他们的关注点很可能是单一而不同的，管理者应当将组织的内涵融入其中，把所有人互相结合起来。甚至要利用好其他部门的人、自己的上级所能提供的帮助。
四、关注组织之外。
有效性最终看的是组织外的成果，即产品终端是客户。客户购买产品，才算是有效。但是，因为管理者自身身处组织之中，很多时候会被组织内的信息蒙蔽，而分析组织外事情时，往往带有组织内的先决思想。所以，一方面管理者要多关注组织外的信息，另一方面要减少自身被组织内信息带偏的风险。
现在，电脑帮助管理者提供内外部环境的分析，但管理者应当小心自己失去判断力。因为电脑逻辑只能分析给出的概念和数据，而不能分析未给出的新的'现实。
怎样处理好与同事的人际关系？有效的人际关系，有四大要点。
一、加强沟通。
管理者有可能与下属出现分歧，特别是优秀的知识工作者，看问题的角度可能与主管不一致。此事，应当耐心询问下属：“你认为怎样做才能把你的知识和能力发挥到极致？”下属经过思考提出他认为可以做出的贡献后，主管才有权利和责任对他所提的建议是否可行做出判断。沟通的目的不在于对错，而在于把事情做好。
二、团队合作。
知识工作者往往是某个领域的专家，需要各路专家发挥自己的能动性，展现所长，而非仅仅依靠传统的组织结构。团队合作以贡献为中心，每一名专家都应是团队中负责人的成员，在具有自发性之后，还应有相应的沟通和合作。
三、提升自己。
如果对自己的要求高，则会在此方向付出努力，也就会有提升。时刻问自己：能为组织带来怎样的贡献才是最大化的，为实现这些贡献我还应该学习哪些知识。不断提升自己，与重视贡献是互促互进的。
四、培养他人。
管理者在提升自己的同时也要关注对他人的要求。管理者的要求是以任务为基础的要求，以绩效为导向。以此，管理者就能启发他人，寻求自我发展。
《卓有成效的管理者》读书笔记 7
一口气把《卓有成效的管理者》这本书读完，深有感触。
全书以提牵引与实际的管理实践联系甚为紧密，此书还非常确定的回答了一个问题“卓有成效是否可以学会？”答案是肯定的。与此同时发现自身在管理实践中确有很多方面考虑欠周全。
书中开篇向我们展示了什么是管理者，书中将“管理者”的定义扩大为能为组织作出贡献的知识工作者均可称之为“管理者”。我认为，现代意义的管理者可以有更为宽泛的理解，即拥有“管理需求”的人均可称之为管理者。这是一个泛概念。例如一个清洁工，他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎样的方式和时间来完成工作，只要自身有“管理”这方面的需求，那么，我认为他就可以称之为管理者，至少是自我管理者。
对于管理者，真正的制约不是金钱或是其他资源，而是时间。所有的资源都可以创造而唯独时间是无法被创造且是绝对固定的。但由于他的免费，很多人都忽视了。那么，对于这样真正稀缺和高价值的资源，我们应当给予绝对的重视和精确的管理，把自己的时间花在真正创造价值上。这里，德鲁克提供给了我一个方发，抽样记录自己一个月的时间消耗，不要事后回忆，要马上记录，这样可以不断查看自己的时间支出，以作出正确调整。此外，德鲁克还提出，时间应当整块运用而不是零散支出，比如一个报告，我花3小时写完要比我每天10分钟花18天写完质量高出许多，这点我深以为然，并在实际中应用。
管理者自身还应当准确定位自己在组织中的位置，想清楚自己能贡献什么。这是我作为SIFE队长和学生会副主席欠思考的问题，在SIFE，考虑的事项过于细节，求全责备，结果弄得自己比较疲惫，周边的伙伴也跟陀螺一样跟着我转。与此相比，在学生会我就不尽责了，很少主动策划事情，更多的是事来受命，虽能解决问题，但毕竟未能作到自己的最好（做到自己的最好也未必就是最好，人际关系等方面的考虑），如此说来只是说明自身未能很好的给自己定位，以明确自己在组织中的“贡献点”在何处。想清楚这个，还需要重点花功夫的就是人际关系和有效会议了，通过这两者来控制组织的作为以及体现自身的贡献。
组织中的人不可能劝全是“通才”，往往是各种人才都有，这样的组织也才平衡。从我的角度来开展工作就需要明确他们各自的长处和需求是什么，然后关注他们的长处并发挥他们各自的长处来提高业绩，而不是把焦点放在短处，这样往往选出来的人是“不差的人”，而组织需要的是“优秀的人”哪怕只在一方面。但这并不是不考虑短板，这对于不同的工作或岗位来说有不同的'标准和底线，这是我需要把握清楚的。同时，应该明确什么事情是重要的事情，可以按照“紧急”、“重要”来划分四个维度从而决定做事的先后顺序。
我在组织中的工作其实大部分就是做决策，那么决策的有效性就直接决定组织工作和我自身贡献的有效性。德鲁克给出了很好的参考准绳，即，以结果为导向。把所有决策的焦点放在最后的结果上，这样就不至于偏颇。
通过此书的一些启迪，我非常赞同德鲁克先生的观点，“管理者必须卓有成效”。否则，是对社会资源的一种浪费。
《卓有成效的管理者》读书笔记 8
一个复杂问题都要从简单方面去解决，首先需要弄懂的是什么是“卓有成效”。如果看过了这本书后我们又联想到是“优秀，很棒，效率”之类的词，那只能说真的本书精髓被很好消化了，然后顺便也排干净了。其实越简单的东西理解起来越不容易的，就比如这句什么是“卓有成效”，当老包说是强调“贡献”的时候，我们多少人从内心伸出脚趾出来抗议，为什么不敢举手反对呢？因为老板正襟危坐，叼着茶杯，听到`贡献`两个字的时候乐开花了，连忙点头满是笑意。
当然肯定很多同事不会像我这么粗鲁的想问题了，其实德鲁克想告诉我们的是一个组织的存在，就必须为社会做出贡献，提供有效服务。就像企业要服务于客户，医院服务于病人，政府服务于人民。而个人也一样，我们作为现代社会的知识工作者，我们的生产出来的创意和服务是要为别人所用的，要了解别人的需求，并且让别人了解自己在做什么，所以就不能闭门造车，强调的是贡献。追求卓有成效就是追求贡献。
反过来我们不追求贡献，一个企业的出发点就是为了钱的话，那是多么可怕的一件事，比如最近骇人听闻的过期疫苗事件，不管多大一家公司因为忘记了贡献而转眼可以从任何高点瞬间滑倒。一个人如果只追求个人利益，不强调贡献，那他眼里只有利益和金钱，那这个人眼界如此之低相信我们每个人都不想和这种只追求个人利益的人为伍吧。
越是追求卓有成效，就越强调贡献，我们做事情出发点就会想着事情本身，怎么帮助周边同事，怎么让自己做出来的东西收益于更多人，怎么让我们的'客户更满意，更开心，如果真的这样做了我们是不是瞬间增加了自己人生高度，我们做事动力也更强一点。find something bigger than yourself,这是我们做事的起点，也应该是终身努力的终点。看来德鲁克强调的这个贡献观点是应该让我们反复思考和学习的。
说完卓有成效，那什么是“管理者”呢？简单的说就是在组织里面对绩效和组织能力有贡献的人都应该称呼为管理者。一句很时髦的话说我们在企业中都应该把自己当作老板，就是认清自己在组织中是管理者的角色。那为什么要强调这个“管理者”这个角色呢？我的观点是要正视自己工作态度，要融于一个整体一个团队当中，当出了什么事情首先不要做甩手掌柜，第一时间撇清责任说这怎么是我的问题呢之类的话。只有真正当自己是管理者了，我们在职场就会变的专业点，专注于企业中起到的作用，而不是做久了当老油条好事争着抢功，出事了急着撇清关系，这样的职场人事也很难走到很远，职场瓶颈可能很多时候就是因为不注意这些细小的原则而出现职场危机。上不上下不下的经常抱怨者可能真的需要认真重新理解下“管理者”这个词在现实社会和组织中的含义了。
《卓有成效的管理者》读书笔记 9
（1）卓有成效的管理者是可以学会的
这一章为我们解答了为什么需要卓有成效的管理者、谁是管理者、管理者必须面对的现实、卓有成效能否实现等问题。作者认为：智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但是，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。因此，要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：掌握自己的时间、我能贡献什么、如何发挥人的长处、要事优先、有效的决策。
对于第一个问题，作者做出了这样的解答：需要卓有成效的管理者的原因有两点：
1、“有效性”只是知识工作者的一种特殊技能，而知识工作者直到最近才逐渐增多；
2、知识工作者本人必须自己管理自己，自觉完成任务，自觉做出贡献，追求工作效益。
另外，对我有直接指导性的启示是作者对要成为一个卓有成效的管理者必须要在思想上养成的习惯这一问题，作者这样答道：
1.卓有成效的管理者必须懂得如何有效地利用他们的时间。
2.卓有成效的管理者重视对外界的贡献。
3.卓有成效的管理者善于利用长处，不光善于利用他们自己的长处，而且也知道如何利用上司、同事及下属的长处。
4.卓有成效的管理者知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里。
5.最后，卓有成效的管理者善于做出有效的决策。
（2）要事优先
这一章和第二章其实是相互呼应的.，做到了要事优先了，那么时间上也就有了很好的管理和分配，因此，这一章内容是前面一个很好的补充。
卓有成效的秘诀就是集中精力，在一段时间内只集中努力做好一件事，这一点和第二章提到的整块时间的运用有相似之处。
这里还提到了摆脱昨天，摆脱不再有价值的过去。先后次序的考虑，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来。
通过阅读这一章，我懂得的是不论每天遇到了多少事，我们都要知道哪些是重要的哪些没那么重要，再根据事情的重要程度进行处理，一件一件做好，这里与人力资源管理中用到的“文件筐管理法”相似，知道主次。
（3）决策的要素
这一章主要针对决策的要素说问题，即：
1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，找出问题的“边界条件”。
3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足那些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策可以变成被贯彻的行动。
5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
（4）有效的决策
这一章讲到了个人见解和决策的关系、反面意见的运用以及新决策的原则。后半部分还讲到了电脑是新生力量，电脑在人们日常工作中发挥着不可小觑的作用，这一块是值得我们重视的，运用日益发达的高科技手段，进行工作处理，协助我们更好地工作。
第8章则是对整本书的总结了，德鲁克指出，要做到卓有成效，首先要做到的第一步，是记录好时间的使用情况，分析时间的记录，以及消除不必要的时间浪费。
然后，管理者应该把眼光集中在贡献上；要充分发挥人的长处；要事优先与掌控自己的时间；最后重要的是进行有效的决策。对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。
哲人总能给我们以智慧，我们需要从中获取精华以便更好地指引我们前进的道路。读完德鲁克的《卓有成效的管理者》，让我对管理这一词有了更深刻的理解，也让我从中受益匪浅。我相信，平凡的人，也一样可以做出不平凡的事。
《卓有成效的管理者》读书笔记 10
时间管理有效性的三个基础;
记录时间
管理时间
统一安排时间
时间对管理者的压力
在时间管理之前，管理者一定要认识到，时间对于他是有压力，他并不是随时可以控制时间，甚至没有太多自己的时间。只有意识到自己的现状和无法避免的问题，才能促使其积极的应对时间管理。
【这点我深有感触：因为我习惯早起，并且下班时间较长留在办公室去处理一些东西，很多时间看起来都花在自己身上，但是其实最终产出是怎么样，哪些时间是否真的用到了应该用到的事情上面，这个是不得而知的。
如何诊断自己的时间
第一步：记录其时间耗用的实际情况
【这个是我马上要去做的事情：从今天开始，准备一个小本本跟进每天的时间花费状态(其实这方面应该是有很好的工具的，但是既然现在没找到，那就先从手记开始)】
第二步：做有系统的时间管理
1.首选找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果
【太多，太多了，感觉自己每天都在救火，但是其实都是一些非生产性的机械内容，稍加培养，完全可以交接给小伙伴去做】
2.时间记录上哪些活动是可以由别人代为参加而又不影响效果的?
【很多，可以列出很多出来，都是泪】
3.还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且消除的，这项因素就是：管理者在浪费别人的时间
【这点让我耳目一新：的确有时候太关注自己的时间，却忘记了下属的时间是否被自己占有，这点要好好注意和找小伙伴反馈下】
消除浪费时间的活动
1.找出由于缺乏制度或者远见而产生时间浪费的因素
一项重复出现的危机应该是可以预见的
同一个危机如果反复出现，往往是疏忽和懒散造成的
【嗯，的确现阶段很多问题都是因为我这边的疏忽懒散造成，有时候居然回去依赖个别成员去落实，其实他们都不怎么知道做的事情】
2.人员过多，也常造成时间浪费
判断人员是否过多，有一个考的.住的标准
如果一个高级管理人员，不得不将工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，处理争执和合作等等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。
【好吧!再次证明我们这边人员的利用并没有做的很好】
3.另外一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。!
【是的之前会议太多，其实是管理者缺乏主见的表现】
4.最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全、或者信息表达方式不当。
【嗯嗯!要好好加强自己的沟通能力】
统一安排可以只有支配的时间。
【先从坚持早起开始，然后规划自己的时间，利用番茄钟，工作四象限和分段，分模块来处理不同事情】
《卓有成效的管理者》读书笔记 11
管理者做事必须有效。这是本书第一段落的结语，因此我们必须思考，什么样的工作效果才能称的上是卓有成效呢？由此反思我们自己日常的工作，是不是达到一个执行者应该达到的有效性呢？
书中不止一次的提出，想要提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法，就是提高有效性。而一位管理者，如果不能有意识的努力去察觉外部世界的变化，组织内部的事物必将蒙蔽他，使他看不见真正的现实。卓有成效的管理者都应该有这样一个特点，善于学习以培养或者提升自己的.工作能力。换句话说，卓有成效其实就是一种后天培养的习惯，是日常工作的实践的综合能力。书中也提出，想要成为一名卓有成效的管理者，必须在思想上养成几个习惯。
1、有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方；
2、有效的管理者重视对外界的贡献；
3、有效的管理者善用利用长处：包括自身的长处，上司属下或者同事们的长处；
4、有效的管理者善于做出有效的决策。
以上都是卓有成效的要素，也是我们可以日常思考的一些重点。
《卓有成效的管理者》读书笔记 12
一、要用人所长
管理者要运用人的长处，面临的第一关是择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。
一个管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得别人才干可能构成对他本身的威胁。
有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管所好。
有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是“他贡献了什么？”他们从来不问“他不能做什么”，他们问的是“他能做些什么？“所以在用人时，他们用得都是某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。
真正“苟求的上司“总是先挖掘一个人最擅长做些什么，再来“苟求”他做些什么。过多的考虑人的短处，会影响到组织实现自己的目标。
卓有成效的管理者怎么用人，有４个原则：
1、不会将职位设计成只有上帝才能胜任――一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。所以，有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设计得合情合理。只有“让平凡的人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织
2、职位的要求要严格，而涵盖要广。就是说，合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。
3、卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。换言之，有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。
4、卓有成效的管理者在用人之所长的同时，必须忍人之所短。
用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。他应该协助下属得到应有的发展。
二、如何管理上司
卓有成效的管理者还得设法充分发挥上司的`长处。
要使上司能发挥其所长，不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。若能从上司的长处上下功夫，协助他做好想做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。反之，如果下属总是强调上司的短处，那就象上司强调下属的短处一样，结果将一无所长。所以，有效的管理者常问：“我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道什么他需要我完成什么？”至于上司不能做什么，就不必细究了。
有效的管理者会设法套出上司的某种态度和某种习惯，而向上司提出建议时，应考虑的不光是轻重缓急，更重要的是陈述的先后顺序。如上司长于政治能力，那么我们提出的报告就应以政治方面的问题居先，这样才能使上司易于掌握问题的重心，从而易发挥其所长。
管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。
《卓有成效的管理者》读书笔记 13
一直以来，我认为管理讲的是天分，讲求的是个人才能，注重的是个人魅力，而书本的知识只是纸上谈兵，无法真正在真实的管理中发挥作用。但是读了《卓有成效的管理者》一书，我的想法却改变了。
德鲁克讲到的“知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情“的能力，也就是有效性”、“一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果”。这些论述，激发了我学习管理的动力，并了解到卓有成效才是管理者所应追求的目标。一个人要成为卓有成效的管理者，注重的不但是先天天赋、个人才能、个人魅力，更要注重后天的学习和提高。这样才能与公司共同成长和提高价值。
针对如何卓有成效，德鲁克提出了五点要求：分别是善用时间、讲求贡献、善用人才、要事优先及有效决策。可以说，德鲁克先生教了我们卓有成效的五招，这五招看似简单，但是要学好、学透，就需要我们在不断实践地基础上，充分理解这五点的内涵，最终将追求成效变成一种习惯，只有这样才能真正的做到卓有成效！下面我就谈谈我读了《卓有成效的管理者》一书的感想。
一、时间管理——善用时间
读了德鲁克先生建议管理者在时间上的一些做法后，我真正意识到时间管理的重要性，同时也认识到平时大多数普通人浪费了大量的自认为没有浪费的时间。我深刻认识到，时间正是像德鲁克先生所说的'那样，是一种最为特殊也最为稀有的资源。人这一生的时间有限，用于工作的时间更为有限，对于一个管理者来说要想在有限的工作时间里做出影响组织整体绩效和成果决策的成就来，必须要做到善于充分的利用好自己有限的时间。
正如德鲁克先生教给我们的那样，首先要诊断自己的时间，也就是要了解自己的时间是怎么使用的，然后分析自己做过的事情中有哪些是不一定必须亲力亲为的。然后是要统一合理的安排可以自由支配的时间，自己要有一种刻意的倾向，用短的零散时间去处理必须由自己处理的不费时的事情上，把大块的时间留下来去处理相对重要的费时的事情上。如果我们能把最为特殊也最为稀有的时间资源利用好，可以说就为做到卓有成效打下了坚实的基础。
二、绩效管理——讲求贡献
“有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。”德鲁克先生的这句话直接道出了重视贡献是有效性的关键。只有站得高，才能望得远，只有重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限、不为其本身的技术所限，才能看到组织的整体绩效，才能使我们卓有成效。
重视贡献的管理者能够超越自己有限的能力为组织创造更多的价值，与此同时也可以超越自己的人生价值，这是因为他们重视贡献使自己拥有更高的视野，使自己成为卓有成效的管理者。重视贡献是卓有成效的管理者应具备的一项基本素质，只有期望为组织做出贡献的人才会主动去思索“我能贡献什么”，才能使自己的价值最大化。
三、人员管理——善用人才
德鲁克先生告诉我们：“管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处来共同完成任务”。可见，管理者要想卓有成效，必须充分发挥人的长处，这样整个组织才能得以卓有成效。组织里的每个人都是各有所长的。作为管理者，能够充分了解到每个人的长处所在，并且想办法使其长处充分地发挥出来，充分发挥上司所长、自己所长、同事所长，只有这样才能使组织作为一个整体的战斗力更强，才能出色地完成任务，才能使管理卓有成效。正所谓“八仙过海，各显神通”，组织的突出特点正是内部成员所有长处的总和，发挥每个人的所长，也就是善用人才。
四、工作管理——要事优先
德鲁克先生告诉我们，如果想要做好一件事情，那么最有效的办法就是把所有的精力都投入其中。因为对于我们绝大多数人来说，即使在同一时间内专心致志地做一件事情，也不见得真能做好，至于同时做多件事情就更不必谈了。为了达到卓有成效，有效地利用我们的才能，最好的办法莫过于集中一个人的所有精力在一件事情上。
德鲁克先生在此重点是要告诉我们，要先做重要的事情。前面已经说过，人的工作时间是非常有限的，管理者的时间更是极为重要，所以管理者要本着“要事优先”的原则，利用较长的连续性的时间优先做对组织有大的贡献的工作。这一点和我们在哲学上学到的处理问题的一条原则很相似，即认清矛盾的主要方面优先解决，因为有的时候事情矛盾的主要方面就可以决定最后的结果。
凡事都有个先后的顺序，但是如何决定事情的优先是件很复杂的事情，好在德鲁克先生帮助我们总结得出了几条确定优先次序的重要原则即：重视将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。德鲁克告诉我们的“要事优先，一次只做好一件事”原则，对于年轻的管理者来说更具有指导意义。他不仅给我们提供了决定优先事情的原则，而且还教育我们要脚踏实地、一心一意地做好所面对的事情。
五、决策管理——有效决策
德鲁克先生告诉我们，一项有效的决策常常在多种不同且互相冲突的见解中产生，它决不会是一致意见的产物。这也是做出有效决策的基础，只有这样的决策才是成熟的且经得起推敲的决策。这点启迪了我们，在做决策时要容得下异己意见的存在。
德鲁克先生通过研究发现，有效的决策者都具有相同的特性：他们在做出决策之前，都着眼于具有战略性的最高层次的观念性认识。随后，他提出了有效的管理者做出有效的决策时的五大特征，即：
一是要确实了解问题地实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
二是要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界件。
三是要仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受。
四是决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
五是在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。
德鲁克的经典著作《卓有成效的管理者》虽然写于1966年，但是其基本的理论和思想，在四十多年后的今天，仍然影响着许多现代的管理者，在现代企业的经营中发挥着重要的作用。这本书让我明白，一个卓有成效的管理者首先是将自己有效管理起来，然能进一步去影响、指导他人。可见《卓有成效的管理者》一书确有过人之处，值得我们用心学习，也正是多读书多学习，我们才能成为一名卓有成效的管理者。
《卓有成效的管理者》读书笔记 14
读了彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》，我最大的收获是一些管理理念的转变，书中的很多案例都能和日常工作结合起来，可以更加辩证地看待和分析目前企业存在的问题。
作为一个传统的制造型企业，聚菱燕已经发展了二十年，积累了很多成功的生产经验，也培养了一大批熟练的产业工人。但也存在一些问题，诸如设备逐年老化、员工老龄化、成本不断升高等一系列困难，同时，我们的一些思想观念也比较守旧。近年来整个汽车产业发展遇到瓶颈，也给企业带来了巨大的冲击。我们突然发现，“狼”是真的来了。
在新的形势下，以前一些传统经验已经不适用。例如，过去推崇的“合理库存”现在变成了占用流动资金；以往的“大而全”也逐步被“小而专”取代。当我们站在客户的位置上想客户所想时，很多问题就要重新分析考虑了。
书中有一个很有代表性的例子，美国汽车的安全性问题，一开始业界关注的是车辆本身的安全、公路工程以及驾驶人员的训练，事实也证明了这些都行之有效，但安全事故仍然持续上升。直到人们进一步分析发现，3/4的事故是由于醉驾或有“行车肇事倾向”的人所致，这类问题又恰恰是前述管理方案无法企及的。汽车制造商改变思路，在考虑“正常驾驶”时安全的同时，更要考虑“不正常驾驶”下的安全，事故也就大为减少了。
按照精益生产的理论，我们要做到“不接受、不生产、不流出不良品”。我们通过原料的品质前置监控，能够最大限度地杜绝原料不良品的使用，但由于种种客观原因，仍然无法全部避免不良原料流入，而这些原料必然会直接影响最终产品的质量。
如果我们能够尽早发现不良原料，在制造时提前变更适合的配方，制造出合格的产品，就可以减少返工造成的浪费。而适合的配方，就是针对以往不合格原料的“不良原因”积累而做出的改良。对于同一牌号产品，预先设计几组配方，然后“对症下药”。
当然，找出不合格原料的“不良规律”是一个极其复杂的工作，需要我们多年来各类数据的统计分析，这恰恰是我司的优势，我们有大量的技术、生产、品质数据，再加以专业的分析，一定可以总结出规律，并加以推广，从而达到降低成本、减少浪费的目的'。
同样，我们已经生产了二十多年，使用了日本制钢所、东芝和国产典型的挤出机设备，在制造过程中出现的问题也同样有规律可循，并具有一定的代表性。如果我们集中人力、物力，将所有故障的发生频率、原因汇总、解决方案等统计分析，做成可视化手册，再通过不断的模拟训练以提高员工应对水平。在实际故障发生时，一线员工在逐级上报同时，在授权下也可以根据手册说明妥善解决，这样能够大大减少等待处理的时间，从而提高生产效率。
诸如此类，在变化中发现问题，找到新的解决办法，我们有充分的信心和理由，确保公司在日益激烈的市场竞争中永远保持永久的战斗力！
《卓有成效的管理者》读书笔记 15
买书的初心其实并不是我自己想做一个管理者，而是想看看别人是否是一个卓有成效的管理者。但是阅读了大部分内容以后，我发现其实不必要关心自己是不是管理者，因为我们每个人其实都是自己的管理者，管理自己每天的日常工作、时间、决策等等。其实它对我们的帮助还是比较大的，可以从多个纬度来帮助我们怎样合理的管理自己的工作方式。我们也可以从另一个角度去观察作为领导者，是不是作出了一个合理的决定以及我们怎么面对这些情况。
卓有成效是可以学会的作为管理者必须是卓有成效。智力、想象力以及知识，都是我们重要的资源。但是资源本身具有一定的局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。
为什么需要卓有成效的管理者对于“体力工作“而言，我们所重视的只是“效率“。所谓的“效率“，可以说是“把事情做对“的能力，而不是“做对的事情“的能力。体力工的成果，通常可以用数量和质量来衡量。知识工作者并不生产本身具有效用的产品。他们需要把自己的想法应用到实际行动上。因此，知识工作者必须做到一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效性。
谁是管理者在这里，将“管理者“泛指知识工作者、经理人员和专业人员。由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体效果和成果的决策。
管理者的时间往往属于别人，而不是属于自己；管理者往往被迫忙于“日常运作“，除非敢于采取行动改变周围的一切；管理者本身处于一个“组织“之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效；管理者是身处一个组织的“内部“，受到组织的局限；
我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然的提高。我们需要学会建立这么一种组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。我们不能一味的拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来完成绩效。
考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视。同时，有效性也是管理者达到目标和绩效的必要手段，因此更应该受到高度优先的重视。
卓有成效可以学会吗？
有效性并不是一种天赋，它是可以培养和学习的。那么我们从哪些方面来学会卓有成效呢，首先我们需要有一个认识就是：人人都具有做好该做的事情的能力。卓有成效的管理者有一个共同的特点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。所有有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。下面的五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：
有效的管理者知道他们的时间用在什么地方；时间管理，时间的有效性；
有效的管理者重视外界的贡献；作为一个管理者或者一个普通工作者，主要的任务就是贡献；
有效的管理者善于利用长处，包括自己的'长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处；
有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有有效的绩效就可以产生卓越的结果；
有效的管理者必须善于做有效的决策；
管理者经常受到种种压力，迫使他们不得不花费一些时间在非生产性的和浪费时间的事物上。
对于管理者来说，他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往越大。每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。
组织人数越多，有关人事的决策也肯定越多。对于人事的问题决定的太快，很容易铸成错误。人事决策往往需要大量的时间，因为决策所涉及的一些问题，只有在反复考虑多次之后才能看清楚。
今天的生活水准之所以提高，是以不断创新和变革的经济为前提的。创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求。如果时间短促，一个人就只能考虑他已经熟悉的事只能做他曾经做过的事情。
《卓有成效的管理者》读书笔记 16
《卓有成效的管理者》这本书，仿如良师益友，书中重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。
“善用时间、关注结果、善用人才、要事第一、有效决策”此五项说起来绝对比唱的好听多了，但是试问世间能做到这五项的人又有多少呢？我吗？你吗？他吗？所以卓有成效的管理者并不多，失败的管理者比比皆是。
对于管理者而言，此五项说起来容易，要落实到具体问题和实践中去，就必须做到重视目标和绩效，做正确的事情；一次只是一心一意做一件事情，要集中精力于少数重要的领域，但并不是说只做那些最重要的事情，要学会小试牛刀；作为一名管理者，知道自己所能做的就是要创新管理思维并且推陈出新、思考集体的远景和理念、思考未来；在选用人员时，要注重其是否有出色的绩效和正直的品格；要知道增进与人员沟通的必要性，但要有选择性地搜集所需要的社会最新资讯；还要制定正确的经营战略；具体问题必须具体分析，注意处事要坚持适度原则。
怎样才能做一个卓有成效的管理者呢？读完《卓有成效的管理者》这本书，使我茅塞顿开。
卓有成效的管理者知道如何掌握自己和集体的时间；卓有成效的管理者会格外重视为实现个人价值和社会价值最大化而努力；卓有成效的管理者善于利用自己、他人、以及一切世间具体物质和一切抽象物质的长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的`长处，下属的长处，还有一切可以利用的外界有利因素。卓有成效的管理者要集中精力于少数重要的领域。卓有成效的管理者必须善于做有效的并且是正确的经营战略。卓有成效的管理者还要注意培养个人的人格魅力，努力提高个人的信用指数。
愚昧无知的我，在此之前竟然认为管理是需要天分的，而书本的知识更多的是纸上谈兵，书本的东西只有权利出现在书本里，而没有义务出现在实践中，无法真正地在管理实践活动中发挥积极的作用。恰逢此时，《卓有成效的管理者》一书改变了我的想法。
讲到“知识工作者的生产力，就是‘做好该做的事情‘的能力，也就是有效性。”。依我看来，在一定程度上，可以这么说日常生活中的我们也都是一位管理者，因为我们许多时候要为自己的未来决策，例如，大学生职业规划等等。因此，无论是为了将来能踏上理想的工作岗位，或者仅仅是为实现满足自己的现实生活之需，我们都应学会使自己参与的管理工作卓有成效地进行。
由此可知，在日常的生活中，我们就应该努力的去接受训练，接受类似的管理训练，培养使自己处事会显得卓有成效的生活习惯。于我们学生而言，就已经是一种莫大的成功了吧。
管理者应该学会管理时间，用有限的时间创造无限的价值。作者在时间上的论述对我启发很大，因为我身为一名学生，我同样也有感到时间明显不足。而且很多时候，一开始感到时间挺充分的，但是到最后依然不能完成预定的计划，也只好仰天大喊罢了——实属无奈之举啊。难道都是被逼的吗？呵，既然时间会逼得我们很无奈，反过来，依照事物的可逆性，我们也可以逼着时间，直到把时间挤出来。
《卓有成效的管理者》一书提醒我们，要进行系统的时间管理。
人无完人，金无足赤，发挥了自己的长处，然后又发挥他人的长处，不仅可以与他人更融洽地相处下去，而且可以创造出更多的价值。
随着社会节奏的加快，许多心理不健康的管理者早早结束自己的生命。作为管理者，最重要的是要培养一种强硬的心理素质。要养成不急不躁的平稳心理，这样才能考虑周全；要有一颗包容心，宰相肚里能撑船，这样才能顾及到大局利益，不会因小失大，才能让他人充分发挥他人的长处，让自己容忍他人的短处……
看完《卓有成效的管理者》一书，我在想，成功还会远吗？
以上仅仅是我此次阅读《卓有成效的管理者》一书后的阅读笔记，我想，经典之所以被称之为经典，就在它有经久不衰且无穷无尽的价值，管理大师德鲁克《卓有成效的管理者》一书确实值得我们认真去读，认真去思。
《卓有成效的管理者》读书笔记 17
《卓有成效的管理者》是彼得·德鲁克的一本经典之作，在四十年后的中国，被公认为年度最值得阅读的十本书之一。相对于其他深奥难懂的管理学著作，这本书的确称得上“简单”，书中八个章节阐述五个重点，条理清晰，字字珠玑。由于我的职业生涯才刚刚开始3个月，以前在大学中学到的管理学知识很浅显且由于对管理学那些大部头的理论著作有一种天生的畏惧感，所以，这本书在我看来，还是有一些地方没有完全看懂。
德鲁克首先是一个社会生态学家，一个社会生态学家对管理学有这么深的见解真的很不容易，但是不可否认的是，两个同属于一个大的学科范畴内的研究方向。从表面上看起来两个研究方向可能风牛马不相及，但是深入推敲后，往往能结合两者共同具有的优点得出超乎想象的成果。或者说，用完全不同的学科眼光去看待以前看了千百遍的现象、定理、公式、规律，可能会有不同的发现。
比如很多心理学家研究管理学，用心理学理论和眼光去看待公司管理，得出很多经典的管理心理学定理，并获得诺贝尔奖。这其实是一个眼光的问题，也是一个看事情角度的问题。早年一个很流行的广告，一个小女孩告诉自己的妈妈，苹果里有星星，妈妈不相信，“苹果里怎么会有星星呢？”小女孩把自己的妈妈拉过来，把苹果横向切开，里面果然有星星！原来，我们从小就被教育成切苹果要纵向切开，从来都没有尝试过横向切开会有什么发现，但是可爱的孩子没有经过定势思维教育的训练，敢于大胆的尝试，于是，从苹果里发现了美丽！
这是一本很简短的书，除了第一章标题“卓有成效是可以学会的'”，强调读者卓有成效学得会，以及最后一章结论：管理者必须卓有成效，强调读者一定要学，一定要会。在短短的175页，八个章节当中，提出了五个重点，依序为时间、贡献、发挥人的长处、要事优先以及有效的决策。够简单了吧，只要你学会掌握时间，重视贡献，发挥人的长处，学会要事优先以及做有效的决策，就可以卓有成效，成为一个卓越的管理者。
简单归简单，学得会不等于做得好，很多武侠小说中的男主角，刚开始时只是一个什么都不懂的愣小子，后来偶得一武功秘籍，刚开始练时，还很稚嫩，但是，经过不懈的努力，苦练了N年之后，终于成为名震武林的大侠。卓有成效的五招，也必须要通过不断地实践，最终才能将追求卓越变成一种习惯，才能发挥出无穷的威力。
在一个公司中卓有成效讲究的是绩效，绩效的好坏，要有个客观的标准。判定的结果才会让人心服口服。让知识工作者心服口服，是件非常重要的事，只要心服口服，可以让他们将原本是外界的目标压力，转化成内心追求成长的动力，不用浪费精力为落后找借口，专心致志为超前找答案。只要同辈做得到，不服输的自己也可以做得到。卓有成效的个人，像是一个火种，星星之火，可以燎原，刺激每个人成长，帮助公司成为一个卓有成效的组织。
德鲁克老前辈将管理的适用性扩展到了非常广泛的范畴，组织类型从企业延展到了几乎所有的各类社会组织。只要有组织就需要管理，同时只要需要做决策就需要管理者。“管理”不再是高层经理的特权，管理者的队伍扩大了，管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，不论其是否有下属，不论职位高低，只要是因为其职位和知识他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。而不论职位高低，只要你是一位管理者，就必须力求工作有效。
作为一个教育行业的公司，其核心工作是整合学校、老师、家长和社会培训机构等这些社会资源，最大化有效利用各种社会资源创造价值，其从业人员的工作，绝大部分是组织、整合、协调、沟通及管理。因而，在公司内部绝大部分员工应属于管理者的范畴，管理者不应只局限在中高层人员，也不能只局限在有下属的人员。公司在分析企业内外部环境及自己优劣势的情况下，适时提出了战略目标，怎样去实现这一战略目标有赖于公司绝大部分员工卓有成效的工作，也即是他们成为卓有成效的管理者。
这是我读书的一点点感想，书中还有很多地方我似懂非懂，以后要加强管理学方面的学习。
《卓有成效的管理者》读书笔记 18
“这是一本好书，不能只看一遍！”，是我拜读了彼得.德鲁克的名著《卓有成效的管理者》的第一感觉。他阐述了一个核心观点就是是：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。全书只有167页，很多观点铿锵有力，发人深省。此书看完，不由得反思，自己做到了几分呢？
通过阅读我感到要成为一个卓有成效的管理者一是重视目标和绩效管理。二是做好工作、个人时间管理。三是用人所长。四是有效决策。要做好以上四点，首先通过确定自己的工作目标，让手头的各项工作更有计划性。使自己的日常工作始终围绕目标进行，通过责任意识将计划的执行到位，保证工作目标的实现。而现实中车间的工作目标就是安全生产，要通过车间、工区每个人的努力来实现。这要求我们必须要精诚团结，通过各种工作方法、激励考核机制来实现安全生产目标的实现。
其次管理好时间，要更好的实现安全、工作目标，同一时间专注一件最重要的事情，或优先做一件事，这样才能做到最好。大家都会根据当前的情况，做一个计划，执行。我们通常是想到了，做个计划，做着做着，计划乱套了，后续的就更无从谈起了。这就要求必须慎重设定自己工作的优先顺序，将宝贵的时间资源进行合理的分配。时间管理的最终目的是有效利用时间，因为时间是没有任何弹性，谁也不比谁多。得弄明白，做什么事情花的时间是有效的，如何做是有效的。比如当前安全生产中道岔是我们当前安全的“牛鼻子”，那就必须将更多的精力放在道岔的维护整治上，始终确保道岔有一个良好的状态。高铁没有点外作业，只有通过夜间天窗来发现并解决问题。人夜间的精力是很难调整到和白天一样的工作状态。怎么能够保证安全，那就必须运用好先进的监测检测手段，通过科学科技的办法来分析发现设备的问题隐患，来实现精准、点穴式的维修。那就必须确保一套完整、功能良好的监测检测设备。往往过去我们忽视了这些监测检测设备的运用，也发生了可以通过预防控制不应该发生的设备故障。吃了不少亏。
发挥每一个人的长处，使他在车间、工区团队中做出最大贡献，这是我们管理有成效的目的。就要求我们根据日常各项工作中的不同、变化，通过合理的对每个参加这项工作的'人员做出客观的评价，并合理搭配、进行性格互补和优势互补，知人善用、挖掘人才、激发潜力。比如车间、工区日常天窗工作就能看出同样的工作任务，技术业务能力互补的人一组完成的工作要比同样能力、性格脾气相同的人一组完成的质量效率要高。
决策的重点不是解决某一具体问题，而是需要解决一系列问题，如果仅仅关注某一个问题点的话，那么相似的问题可能还会再犯。书中给出了5个决策要素如下：
一是了解问题的性质，经常性问题，要规范和流程解决；
二是找出解决问题的边界条件；
三是仔细思考解决问题的正确方法是什么；
四是确定的解决方案是必须可执行；
五是重视执行过程中的反馈。每个管理者每天要做很多决策，这必然分散注意力，降低决策的效益。这就要求我们首先要关注工作核心，集中有限的精力投入到影响安全生产的工作上，从关乎安全的目标，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥车间全体人员的能力、经验、特长，总结过往经验的基础上做好综合分析研判，把握机遇，进行有效的决策，完成车间工作的奋斗目标。加强人员能力培养，强化时间管理和进度过程控制，时刻强调有效决策，做到顺时应势。
这本书特别值得阅读，它带给我的思想震撼当然不只以上几点。目前重要的目标是充分领会并实践书中自我管理方面的建议，找到自己最适合方向，集中精力做事，时间安排上坚持要事优先原则，在车间各项工作中发现他人的长处，相信只要领悟并坚持书中法则，就一定能逐渐成为一个卓有成效的管理者！
《卓有成效的管理者》读书笔记 19
根据MBA专业老师的推荐，有幸拜读了德鲁克大师的名著《卓有成效的管理者》一书，可谓受益匪浅。这本书的核心观点是：管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。
这本书主要内容是：管理者必须学会如何让自己的工作卓有成效，先要从管理好自己的时间开始，通过时间管理四象限法，做好决策，要事优先，让自己的工作有贡献值，并能够用人之长，激发别人的潜质，通过人力资源管理的基本措施，取得最佳绩效。而我认为，要取得最佳绩效，这与个人的素质修炼、经历认知、融会贯通、有效沟通、身体力行等密切相关。而其中，掌握基本的业务信息、操作规则和每个组织的文化底蕴，进行有效决策是至关重要的环节。
通过学习，我感触颇深，认为要当一个卓有成效的管理者，应做到：
1、具有明确的目标：通过目标的确定让自己的工作具有计划性，把自己的日常工作与目标挂钩，心系责任，勤奋努力，通过各项工作的开展围绕目标不离不弃，日常工作计划的执行到位，也就是做好OEC，来达成自己的目标，保证工作目标的实现，并通过实现小组织的目标，来保证实现组织的整体目标。在这个过程中，加强沟通和组织内部的互相认同、团队合作、自我激励和人才培育是实现组织目标的根本措施。
2、做好时间管理：书中所说的某公司董事长所想的三部分时间的安排都不能兑现，某大公司负责人经常参加对公司发展没什么好处的应酬，可想我们普通管理者的时间管理会有多么难，会经常被上司干扰，计划工作难以保障。由此可以看出，工作有计划、时间有管理、沟通要及时的重要性，学习那个财务经理用一个通知方式解决会议时间过长、同时兼顾他人不会觉得被忽视以及某公司三个部门合并的做法，实在必要。合理安排临时性工作，忙而不乱，抓住核心工作的进展，不让自己的时间被外界所左右，是让自己的工作有序进行的基础，是保证工作实现最佳绩效的根本措施。
3、用人之长，建好团队：掌握人力资源管理的基本方法，合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通，就像越南丛林作战的青年上尉尚未所说的游击战中，每个人都是管理者一样，必须根据现场和形势，区别对待；学习那个财务出身的新总经理一心为公司发展想方设法关注青年人才的做法，还要学习那个将自己一个文件处理部门转变成银行的推销部门的做法。而保证团队协作和公平竞争，并进行及时激励，才能建立良好的团队合作氛围，取得最佳绩效。
4、关注经营核心，发挥集中优势，进行有效决策：管理者应该把自己有限的精力投入到影响经营结果的.核心业务上，着眼于战略目标，着手于战术策略和行动措施，按时间管理四象限法处理好轻重缓急的工作，并且充分利用自己专业学历、经历特长，做好综合分析和换位思考，善于以史为鉴、总结经验，检讨自己，把握机遇，有胆有谋，大事宜简，小事宜柔，进行及时有效的决策，方能成就大业。学习那位医药公司能够分析全世界药品消耗趋势，研发突破领先并结合某国健康保险的宏观思路和高—瞻远瞩的战略思维方式，超前思维、准确定位，必然发展不断。还有美国贝尔公司组织管理架构的调整策略，带来了集权和管理方式、经营发展的良好结局。要深刻的以非洲两个热带水果加工厂中一个厂因管理和决策不到位引发的难以全身而退的惨痛教训。
5、大事讲原则，小事讲方法：责任与义务同在，关注结果，更要讲究方法策略。同样是为了让下属认知不足，提高业务操作水平，批评和表扬甚至两者结合用汉堡包的方法效果不会是一样的。在这个过程中，我们一定要为了结果采取一个下属接受、认同并能积极付诸行动的方式。从书中的案例日本人只看员工优点不重员工缺点、“终身雇佣”的晋级制度可以看出，管理方法的不同，会带来不同的结果。
《卓有成效的管理者》中有效管理的方法和案例给了我很大的启发，更深刻的认知到：管理能够优化经营效果，特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的。当然，书中对管理者的自身修炼和时间管理等的具体方法没有细致的讲解，没有有效沟通、合理授权等内容，看来侧重点不在具体操作上，而主要突出了管理策略，可能是大师高—瞻远瞩的宏观思路，窃不敢妄自猜测。再就是本书的序有六个长达36页，超过了其中的任何一个章节，有点主次不分、本末倒置。
结合着书中的成熟做法，对照自身的不足，我将采取以下措施来争取有效管理：
1、积极推行绩效管理：把握公司的战略、目标，做好本部门定位，抓好部门的宏观决策，把公司战略、部门目标、有效决策相结合，在全员中实施绩效管理的办法，加强过程监控，关注员工绩效，从而保障部门绩效，实现公司绩效。
2、营造高效的团队氛围：组织全员学习《为自己工作》的光碟和《请给我结果》的讨论，积极开展案例培训，并辅之企业文化的宣传、图片上墙等措施，培养员工的责任心，并通过建立良好的运作方法和保障机制来提升员工的工作积极性。
3、抓好OEC管理：做好周工作计划和日清工作的实施和指导，抓好现场管理和细节管理，做到日事日毕，日清日高。
4、抓好核心工作的督办：每个人的时间和精力是有限的，采取要事优先和工作计划相结合的管理方法，明确核心业务的进展节点和完成时限，要求定期反馈，掌握核心业务的日常进展，关注核心业务的绩效，是保障目标实现的基本措施。
总之，作为一个管理者，拥有一颗包容、博爱、奉献的心，具备守时、高效、尊重、沟通等良好的职业素养是必不可少，时间管理、进度控制和有效决策无处不在，将管理的基本常识用到日常工作中，关注核心业务绩效，重视长久利益，做到顺时应势、与时俱进，必将取得卓越绩效！
《卓有成效的管理者》读书笔记 20
我们都听过一句话，叫“磨刀不误砍柴工”，意思是要办成一件事，不一定要立即着手，而是先要进行一些筹划、进行可行性论证和步骤安排，做好充分准备，创造有利条件，这样会大大提高办事效率。现在我们讨论如何通过时间管理来提高有效性这件事本身，每个人都知道时间的重要性，因为时间是最稀有的资源，任何事情都是在时间的流逝中完成的，时间没有任何替代品，是特殊的不可或缺的。很多人做过很多时间管理方面的尝试，做各种各样的计划，希望自己在某个时间做某些事，以此来提高的自己的效率，但实际上这都是本末倒置了。
计划大多数都是无用的，俗话说计划赶不上变化，规划到未来的事情，百分之八、九十都会被打扰而无法完成。越是详细具体的计划越难以有效完成，所谓牵一发而动全身，某一点被打断后剩下的所有环节都会受影响。有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么消耗的'。说到底，时间是无法管理的，时间对每个人来说都是公平的，能够管理的其实是你自己。
讨论时间的利用和管理，本质上谈的还是人的自我管理。大家首先反思一下，自己平时的做事习惯和方式，你的作息规律，你的精神状态，你工作处理事情时的心态或态度，剖析一下自己注意力集中的时刻。同时要树立这样的一种意识，那就是时间管理或自我管理不是一劳永逸的，一切事物都是在动态的变化中的，当你效率低下时是一种调整方式，当你的效率逐渐提高时又是一种新的模式等等。要牢记自己的活动在耗费时间，你的生命在流逝，时刻保持一种认真的态度在时间流逝过程中提高其生命的意义。
今天的总结就是，重视时间管理并不代表做计划，重要的是了解自己每天做的事情及习惯方式，对自我进行管理，且这是一件需要长久坚持下去的理念。随后会给大家介绍一下德鲁克关于时间管理的一些具体建议。
《卓有成效的管理者》读书笔记 21
德鲁克在前言中指出，管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己，管理者在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给他人树立错误的榜样。因此，本书讨论的内容有两个基本前提：
1、管理者的工作必须卓有成效；
2、卓有成效是可以学会的。
本书的第一章即为“卓有成效是可以学会的”。
在本章中，作者简单论述了有关卓有成效的管理者的几个基本问题。 关于为什么需要卓有成效的管理者，德鲁克并没有过多的阐述，事实上，在后面的章节中，德鲁克解释了这一点，这是因为“卓有成效对管理者来说是理所当然应该做到的”.
本章解决的一个重要概念是，谁是管理者：“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织富有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，不论其是否有下属，不论职位高低，只要是因为其职位和知识他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。
接着，德鲁克提出了管理者必须面对的对有效性造成困难的现实：
1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于他们自己。
2、管理者往往被迫忙于“日常运作”，却无暇顾及真正重要的事情，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
3、管理者处于组织之中，只有当别人能利用他们的贡献时，他们才算有效，然而能利用他们的贡献的往往是其他部门的“旁系人士”和他们的上司，并非他们能够直接控制的下属。
4、管理者身处组织的内部，受到组织的局限。
这说明了，如果一位管理者不能努力提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。
那么，究竟如何认识有效性呢？如何才能提高效益呢？
根据我们所学的内容，“管理定义中的‘效益’指的是既要注重效率，又要注重效果，从而取得好的效益”，德鲁克也特别分析了这一点，他认为，效率（efficiency）就是把事情做对（to do things right）的能力，而不是做对的事情（to get the right things done）的能力。对体力工作而言，或许只重视效率即可，但对知识工作者——生产知识、创意和信息的特殊生产要素——他的工作必须有效果（effectiveness），即在工作中能有所成就。
于是我们看到了这样的矛盾：时间是有限的，而只是工作者的工作有必须有效，且随着社会的发展，我们要求各方面都有能力特别强、知识特别丰富的人。然而在人类的历史中这样的全才却不见得有几个，于是管理者真正要做的事是，组织各种专业人才，使之分工协作，这乃是管理的必要所在。换句话说，真正有效的组织，不是要求它的管理者是什么都精通的超人，而是让平凡的人做出不平凡的事。这让我联想到刘邦，他说，运筹帷幄之中、决胜千里之外，我不如子房（张良）；治国理财，安抚百姓，供应粮草，我不如萧何；率百万军队，战必胜、攻必取，我不如韩信。三者皆为人杰，我能用好他们，这就是我为什么能取得天下的原因。我想，刘邦应该算得上是一位卓有成效的管理者了。
德鲁克认为“卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。反之，一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。”
既然卓有成效是可以学会的，那我们学些什么呢？德鲁克在书中做了明确的回答：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。这也是全书的主要内容，后面每一章分别论述一个要素。
一、 掌握自己的时间
有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会系统的工作，来善用这些时间。时间管理非常重要，一个人的精力是有限的。
因此要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况并且分析时间记录。这帮助管理者消除不必要的时间浪费，提醒管理者在行为、人际关系和工作重心上做出必要的调整。
第二步是要做有系统的时间管理。要找出什么事情根本不必做，什么事情可以由别人代做而不影响效果（即“授权”），还有一项时间浪费是管理者自己可以控制的，即他自己浪费的自己和别人的时间。
二、 我能贡献什么
有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作，他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段。他们会首先自问“别人会期望我做出什么成果？” 也就是说，他强调的是责任，而非职权。
重视贡献是有效性的关键，一般机构对有效性的要求往往表现在三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的`重新确认；培养与开发明天所需要的人才。
有效地管理者还应该懂得建立正确的有效的人际关系，而着眼于贡献正可以满足有效的人际关系的基本要求：互相沟通、团队合作、自我发展、培养他人。
总结这些方面，德鲁克提出：重视贡献，就是重视有效性。
三、 如何发挥人的长处
有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处，下属的长处。还善于抓住有利形势，做他们想做的事。
要做到用人所长，大致有四个原则：
1、 卓有成效掉的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任，只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。
2、 职位的而要求要严格而涵盖要广，它是对具有才干的人的挑战，同时可使人们把与任务有关的优势转化为确实的成果。
3、 卓有成效的管理者在用人时，首先考虑这个人能做什么（他的个人条件），而不是先考虑这个职位的要求是什么。
4、 卓有成效的管理者知道用人所长，也应懂得容人所短。
关于如何利用上司和自己的长处，德鲁克强调了解上司和自己的类型，配合其习惯而行动
总之，管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。
四、 要事优先
有效的管理者集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，他们知道：要事第一。重要的事情先做，不重要的事情放一放，一次只做一件事，否则反倒一事无成。一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处，这时获得成果的唯一办法。所以应该做到两点：
1、 管理者要学会摆脱昨天，尽量减少昨天遗留下来的不再产生效果的工作，社会组织其实像生物有机体一样，必须保持小而精的状态，推陈才能出新。
2、 做事前要确定优先次序，重将来而不重过去，重视机会而不能只看到困难，选择自己的方向而不盲从，目标要高，还要有新意，不能只求安全和方便。
五、 有效的决策
有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤，决策是“不同意见的讨论”的基础上的判断，不是“一致意见”的产物。他们需要的是正确的思考和研究，一个人是否可以做正确的决策是长期经验的积累。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
根据德鲁克所列，决策有五个特征：
1、 要了解问题的属性，要清楚所处理的问题究竟是偶然发生的还是经常性的。通常，有效的决策者会把问题假定为“经常性质”也就是总是假定该问题是一种表面现象，另有根本的问题存在，他要找出真正的问题，而不是满足于表面的解决。
2、 应找出问题的“边界条件”，也就是解决这一问题的最低要求。
3、 仔细思考解决问题的正确方案是什么，艺妓这些方案必须满足那些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4、 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。找出边界条件是最难的一步，而化决策为行动是最费时的一步。
5、 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
我们知道管理同时具有科学性和艺术性，就科学性而言，需要运用一定的研究方法，其中之一便是提出假设然后用实验验证。有效的管理者都知道一项决策不是从搜集史诗开始，而是先有自己的见解，即以尚待证实的假设开始。这就引出了一个关键的问题：相关的标准时什么？如何衡量某个问题和相应的决策？德鲁克认为，找出适当的衡量方法不是数学方法所能解决的，这是一项带有风险的判断。因此有效的管理者一定要求先有若干种不同的方案，然后选取最适当的一种。
反面意见就是一种“另外的方案”，且反面意见保护决策者不至成为组织中某方面的俘虏，还可以激发想象力。有效的管理者绝不会把某一方案认定为“是”，其他方案均为“非”也绝不会以自己为“是”，以他人为“非”。
其实做一次决策就像组一次手术，所以在决策前要想清楚，是不是真的需要一个决策。如果利益大于风险就该行动，另外，行动或不行动都要坚持到底，只做一半或者折中只能曹成更大的浪费且一事无成。
做到了上述五点，一个管理者就可能成为一个卓有成效的管理者，到底什么是卓有成效的管理者呢？德鲁克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六个特征：第一、重视目标和绩效，只做正确的事情。第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情。第三、作为一名知识工作者，知道自己所能做出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能做哪些贡献？第四、在选用高层管理者时，要注重出色的绩效和正直的品格。第五、要知道增进沟通的重要性，但要有选择性地搜集所需要的信息。第六、只做有效的决策。
在书中，德鲁克特别提出了电脑的问题，在管理过程中，应当谨记，电脑只是没有生命的工具，是逻辑的机器，电脑所能做的只是计算，真正的预见、决策、选择还要人来做。事实上，自从有了电脑以来，高层管理者正越来越开始做起真正的管理工作。
《卓有成效的管理者》读书笔记 22
最近对管理类的书比较有兴趣，向朋友问了一圈，推荐了各种各样的书都有。我觉得目前有一本就特别适合，这本书就是《卓有成效的管理者》。
首先我知道什么是管理者，管理者是能凭借职位和知识，对组织有贡献的责任;能实质影响组织营业能力及达成目的的人。因为管理者并不简单，管理是一门非常有学问的东西。
作为管理者其实也会面临很多问题。一个组织决不能像生物一样，以自身的生存为目的，如果能延续后代就算成功了。组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自身的贡献，才能算有所成就。作为管理者经常会面临时间不属于自身，很容易局限于组织内部等问题，管理者自身要努力与外界保持联系。
《卓有成效的.管理者》认为时间是一种特殊的资源，要掌握好时间安排，必须做到，记录，管理，安排时间的能力。明白那些事情根本不必做，哪些事情可以让别人代做。然后分析浪费时间的原因。在管理团队时要懂得相互沟通，增多团队合作，懂得自我发展，适当培养他人。管理者不是用来投主管之锁好。他们知道，一个红得发紫的女明星能有票房，让她发脾气又有什么关系。
作者认为有效的管理者不会问：“他能跟我合得来吗?”他问的是：“他贡献了什么”。另外管理者需要做决策，那就应该清楚的知道什么事情应该做，什么事情不应该做。遇到问题要分析问题的原因，找出根本问题，然后解决这些问题。
通过这本书，我明白了一个优秀的管理者应该要具备沟通的能力和冷静的处理事情的能力。这是一本好书，对我们很有帮助。
《卓有成效的管理者》读书笔记 23
一个复杂问题都要从简单方面去解决，首先需要弄懂的是什么是“卓有成效”。如果看过了这本书后我们又联想到是“优秀，很棒，效率”之类的词，那只能说真的本书精髓被很好消化了，然后顺便也排干净了。其实越简单的东西理解起来越不容易的，就比如这句什么是“卓有成效”，当老包说是强调“贡献”的时候，我们多少人从内心伸出脚趾出来抗议，为什么不敢举手反对呢？因为老板正襟危坐，叼着茶杯，听到`贡献`两个字的时候乐开花了，连忙点头满是笑意。
当然肯定很多同事不会像我这么粗鲁的想问题了，其实德鲁克想告诉我们的是一个组织的存在，就必须为社会做出贡献，提供有效服务。就像企业要服务于客户，医院服务于病人，政府服务于人民。而个人也一样，我们作为现代社会的知识工作者，我们的生产出来的创意和服务是要为别人所用的，要了解别人的需求，并且让别人了解自己在做什么，所以就不能闭门造车，强调的是贡献。追求卓有成效就是追求贡献。
反过来我们不追求贡献，一个企业的出发点就是为了钱的话，那是多么可怕的一件事，比如最近骇人听闻的过期疫苗事件，不管多大一家公司因为忘记了贡献而转眼可以从任何高点瞬间滑倒。一个人如果只追求个人利益，不强调贡献，那他眼里只有利益和金钱，那这个人眼界如此之低相信我们每个人都不想和这种只追求个人利益的人为伍吧。
越是追求卓有成效，就越强调贡献，我们做事情出发点就会想着事情本身，怎么帮助周边同事，怎么让自己做出来的东西收益于更多人，怎么让我们的'客户更满意，更开心，如果真的这样做了我们是不是瞬间增加了自己人生高度，我们做事动力也更强一点。find something bigger than yourself,这是我们做事的起点，也应该是终身努力的终点。看来德鲁克强调的这个贡献观点是应该让我们反复思考和学习的。
说完卓有成效，那什么是“管理者”呢？简单的说就是在组织里面对绩效和组织能力有贡献的人都应该称呼为管理者。一句很时髦的话说我们在企业中都应该把自己当作老板，就是认清自己在组织中是管理者的角色。那为什么要强调这个“管理者”这个角色呢？我的观点是要正视自己工作态度，要融于一个整体一个团队当中，当出了什么事情首先不要做甩手掌柜，第一时间撇清责任说这怎么是我的问题呢之类的话。只有真正当自己是管理者了，我们在职场就会变的专业点，专注于企业中起到的作用，而不是做久了当老油条好事争着抢功，出事了急着撇清关系，这样的职场人事也很难走到很远，职场瓶颈可能很多时候就是因为不注意这些细小的原则而出现职场危机。上不上下不下的经常抱怨者可能真的需要认真重新理解下“管理者”这个词在现实社会和组织中的含义了。
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