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关于公立医院绩效考核工作报告
在日常生活和工作中，越来越多的事务都会使用到报告，报告具有语言陈述性的特点。一听到写报告马上头昏脑涨？以下是小编精心整理的关于公立医院绩效考核工作报告，仅供参考，大家一起来看看吧。
良好的公立医院的绩效管理，通过规范分配行为和完善分配制度，能够充分保障职工的工资及福利待遇，切实发挥绩效的激励作用，以增强全员服务意识、质量意识和成本意识，更好地履行社会责任，促进医院健康发展。因此，建立符合医疗行业特点的现代医院绩效考核管理制度，应该以工作数量、工作质量、群众满意度、工作岗位性质、工作技术难度、风险程度、工作业绩等为主要依据的绩效分配激励约束机制，调动医务人员保障居民健康的积极性，增强医务人员救死扶伤的责任心，亟需加以研究。
一、公立医院绩效考核概述
（一）绩效考核的主要内容
为了进一步加强医院的经营管理，规范分配行为，完善分配制度，保障职工的工资及福利待遇，发挥绩效的激励作用，充分调动职工的工作积极性，增强全员服务意识、质量意识和成本意识，更好地履行社会责任，促进医院健康发展。通过绩效考核引导各级职工提高工作效率、改善服务态度、提升综合能力和打造更高质量，帮助其提升自身工作水平和综合素质，充分体现以人为本、激励为主、问责从严的工作模式，从而有效提升医院的整体绩效管理水平和工作人员整体素质，形成一套长效科学管理机制和良性工作竞争文化。
医院应该坚持多劳多得、优绩优酬、同工同酬，根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点，建立临床、医技、药剂、行政后勤四个体系的绩效分配制度，最大限度的调动医院院职工的积极性和创造性，向服务对象提供安全、高效、优质的医疗卫生服务。具体而言，公立医院的绩效考核内容应该主要包括医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价等内容，并综合考核各科室岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度，成本控制、医保政策执行情况等，加强管理考核，明确责任。
（二）公立医院加强绩效考核的现实意义
1.有利于提升医院服务能力
伴随着医保支付方式改革，医院的管理组织机构也迎来变革：质控科、医保科、病案室、信息科、绩效办必须形成联动，以充分保证DRG工作的顺利推进，通过优化公立医院的绩效考核，适当增加DRG的相关指标，并提升DRG指标的激励力度，将有助于公立医院提高社会服务能力。
2.有利于调动医务人员积极性
加强科室二次分配合理性充分考虑工作的数量、质量、难度、风险和服务态度等因素进行二次分配，充分体现多劳多得，优绩优酬的原则，不允许完全按出勤、职称系数分配和平均分配。各科室按照重点考核工作量、工作质量、其次考核岗位系数等要素制定二次分配方案，制定过程中要充分结合本科室实际情况并根据方案进行二次分配，充分发挥调动员工积极性的作用。
3.有利于增强公立医院内部管理水平
医院绩效管理绝不仅限于奖金核算，而是通过绩效调控手段引导各级职工紧密有效的围绕医院战略目标开展各项业务，帮助医院管理者和医务人员识别医疗服务质量、安全和效率等方面的问题和瓶颈，进而引导医院管理者和医务人员采取有效措施优化医疗服务流程和提升医疗服务水平，从而实现管理者对本医院的战略定位。通过绩效调控合理计薪、规范工作流程、优化组织结构和各科室间的相互协作。从而促进医院整体管理的科学化、规范化和有序化，同时也能够提高医院内部的工作积极性和责任心，从而更好地服务于患者。提高医院的整体管理及服务水平。此外，公立医院绩效考核还可以为政府监管提供参考依据，帮助政府对公立医院的运营情况进行监督和管理，保障公众的合法权益。
二、公立医院绩效考核存在的主要问题
（一）绩效考核管理未伴随DRG支付制度变革进行优化
传统的医院绩效核算方式，大部分鼓励“多收多得、多做项目多得”，走的是规模粗放式发展之路，对医院经济贡献度较高，与医保按照医疗项目后付费相适应的。在全民医保建立初期，刺激粗放式规模发展绩效考核管理模式，对于医院增收起到了重要的推动作用，医院也得到了较快的发展。随着DRG支付制度的推进，医院没意识导到传统的绩效管理模式已经不可持续，医院战略发展必须考虑DRG应对和成本控制，向精细化管理转变，所以绩效考核管理也需要适时进行升级优化。
（二）2DRG支付制度变革指标不健全
目前，全国DRG指标库尚未建立，当前DRG支付变革指标主要由各个医院自行建立，缺乏一个全国性的标准化指标库。这导致了不同医院对指标的理解、设计和使用存在着较大差异，难以实现跨地区医疗服务的比较。指标体系设计不合理，部分医院在制定DRG支付指标时，只关注医疗费用而忽略医疗质量等其他因素，导致指标体系不够全面科学。此外，缺乏考虑医疗多样性的指标体系，可能会使得某些特殊病种在DRG支付下得不到合理的支付。实施DRG后，绩效考核指标值也随之变化，DRG指标值总权重、CIM值、DRG组数、优势病种、规范诊疗、盈亏对应、时间消耗指数、费用消耗指数指标值直接会影响医务人员的行为，DRG应对需要全院医务人员都积极应对，所以绩效考核指标设计上需要融入的DRG元素。
（三）DRG支付制度改变医院的营收行为
在原先以床位日收费的医疗保险支付制度下，医院有一定的经济激励来增加患者的住院时间和治疗项目数，以获取更多的收入。而DRG支付制度能够有效遏制这种营收行为，因为它按照病例的特征和医疗服务的种类来确定一定的价格，无论患者住院时间长短，医院只能获得固定的支付金额。DRG支付制度的变革大环境下医院绩效考核需改变费用结构，使检查和检验变成治疗疾病的成本。改变创收模式，医院收入按项目开单收费的创收模式，转变为控制成本创收模式。通过合理安排医疗资源、提高效率，减少医疗成本，从而降低治疗费用。提高医疗服务质量，提供更加精细化的医疗服务，满足患者需求，提高服务质量，加强医院品牌影响力，从而吸引更多的患者。
（四）医院职工对DRG支付制度意识不到位
医院管理层对DRG支付制度可能没有足够的了解和认识，不清楚DRG支付制度是什么，如何影响医院的收入和运营，可能无法主动适应和引领改革，导致医院运营效率低下，长期处于被动状态。临床医生、护理人员可能会认为DRG支付制度只是一个“数字游戏”，并没有意识到该制度对医疗服务质量、医疗资源利用等方面的重要作用。这可能会导致他们在执行医疗服务时忽视DRG支付制度的影响，从而让医疗服务质量、医疗资源利用等方面存在隐患。
（五）绩效考核与成本管理跟脱节
DRG打包付费下，医院花的每一分钱都是成本，难道以前在项目付费时代医院没有成本吗？当然是成本，但是在项目付费下，收入变动成本也将跟着变动，在DRG付费下，收入不变，成本却依旧在变。简单来说，就是以前项目付费是花别人的钱，办别人的事，而现在DRG付费下则是花自己的钱，办自己的事。只有真正转变思路，在DRG下做好成本管控才能真正实现高质量发展。
三、优化公立医院DRG绩效考核方案的建议
（一）树立DRG付费绩效考核意识
实施DRG后，两项费用占比不再是影响各级医疗机构发展的重要指标，替代的核心指标是DRG付费收入占全部业务收入的比例高低。在不断提高各级级医疗机构学科建设的基础上，不断降低DRG收费占总收费水平的比例将成为医院发展的重大问题。不断提升市场份额（每职工年业务收入）和不断降低DRG付费收入占比将成为各级级医疗机构永恒发展的主题。
（二）优化绩效考核设计
由于DRG仅仅是针对住院患者收费的制度，所以在医院绩效考核体系的设计中将门诊绩效考核和住院绩效考核分开进行，门诊绩效考核按照工作量考核进行设计，住院DRG付费病例重点进行DRG绩效考核设计。DRG是按照病情及医疗服务的融合程度将医院患者分成不同的病组，对每个病组进行定价，以把医院治疗费用与治疗效果联系起来，具有引导医院优化医疗资源配置、提高医疗服务质量、控制医疗服务费用等作用。DRG绩效方案依据DRG系统制定的一套医疗费用支付和绩效评价机制，具体包括以下几个方面：
（1）DRG定价。医院应该根据DRG系统确定每个病组的定价标准，以此作为收费的基础。
（2）DRG绩效评价。对医院提供的医疗服务进行绩效评价，如对每个病组治愈率、再入院率、住院时间等指标进行监测和考核。
（3）DRG分账机制。将医疗费用按照DRG分组分配到各个医疗部门或医生的账户中，以激励医院内部部门之间的竞争和协作。
（4）病例支付。针对某些特定病种或医疗服务，采取病例支付的方式，以鼓励医生选用更经济、有效的治疗方法，同时避免过度检查和治疗。
因此，改良后的DRG绩效方案可以在保障患者医疗需求的同时，通过引导医院优化资源配置、提高医疗服务质量、控制医疗服务费用等方面，实现医疗卫生服务的全面提质和效益的提高。
（三）绩效考核与年度预算相结合
医院绩效考核和年度预算是密切相关的，医院绩效考核可以为医院制定有效的年度预算提供指导。具体而言，医院绩效考核应该围绕以下几个方面展开：
服务质量。医院需要根据患者满意度、门急诊等方面的表现来评估服务质量。优秀的服务质量可以提高医院的声誉和信誉，进而增加患者数量和收入。
成本管理。医院需要评估各项业务活动的成本，包括设备、药品、人员工资等。成本评估可以帮助医院合理配置资源，控制费用，确保在有限的预算下提供最佳的医疗服务。
效率与生产力。医院需要评估医生、护士和其他员工的工作效率，同时对各项业务活动的生产力进行评估。考虑DRG总量和CMI值变化，通过绩效导向，引导各科室积极调整病种结构，提高技术水平，促进学科发展。在预算新年度全院CMI值时需要参考其他地级市同级医院相同类型医院的CMI值水平，同时需要考虑新年度学科细分规划及新项目新技术这些指标可作为提高医院绩效的重要指导。
基于以上指标，医院可以开展全面的绩效考核，以帮助医院更好地掌握业务运营情况并制定有效的年度预算。比如，医院可以通过分析历史数据来预测未来的治疗需求和挑战，并相应地调整预算。此外，医院还可以根据绩效考核结果适当调整各项业务活动的优先级，以确保最大化资源利用，并在改进医疗服务的质量和效率方面实现长足进步。
（四）绩效考核DRG参考指标的优化与应用
初次将DRG指标值纳入医务人员内部绩效考核和分配，多劳多得、优绩优酬，可考虑在以下几个方面进行优化。
（1）DRG分类体系的优化和升级。DRG分类体系需要不断更新和完善，以适应新型疾病的出现和医疗服务的变化。因此，DRG分类体系的优化和升级，可以考虑引入新的病种、诊断工具和治疗手段等，从而提高分类的准确性和适应性。
（2）绩效评价指标的创新。DRG绩效评价需要设计合适的评价指标，反映医院质量、效率和成本等方面的表现。可针对不同类型的医院或不同地区的医疗服务需求，设计经济、公平、科学的评价指标，以便更好地激励医院提供高质量、低成本的医疗服务。
（3）制度设计和管理模式的创新。DRG绩效考核需要建立健全的制度设计和管理模式，包括完善的分账机制、病例支付和绩效奖励等，同时要优化医院内部业务流程和管理制度，以促进医院内部协作和效率的提高。
（4）多维度绩效考核的创新。DRG绩效考核需要从多个维度对医院进行评价，包括病人满意度、医生满意度、医学质量、安全性、效率和成本等方面。因此，可探索多种评价方法和指标，以便更全面、客观地评价医院的绩效。
（五）优化责任制体系建设，提升绩效管理队伍素质
首先，通过数据分析、培训、互动、答疑、考试等方式，强化全院职工对DRG付费的认识并明确医院、科室改进重点。其次，医院的质控科、医保科、病案室、信息科、绩效办必须形成联动、保证DRG工作的顺利推进。其中：医保科负责提供决策依据，各科室盈亏情况，各倍率盈亏情况，便于院领导有抓手，明确解决问题的方向。分析各科室的盈亏情况，并分科进行讲解授课——最终实现向每份病历要效益。提供各科室主要病组、主要诊断的正常倍率付费空间；质控科和病案信息中心负责确定各临床科室的主要盈亏诊断，不低于亏损金额的xx%；各临床科室根据质控科、病案信息中心提供的数据确定主要诊断的入组规则；信息科可考虑主要诊断的入组规则纳入系统管理，逐步杜绝不能入组的诊断及操作。
综上所述，随着公立医院绩效考核DRG支付制度下推进，促使公立医院有效控制医疗费用不合理增长，保证国家医保基金安全。规范公立医院诊疗行为，提高国家医保基金使用效率。有效控制医疗成本促使公立医院内部管理向精细化管理转变，提高医疗质量有利于公立医院内部绩效考核。患者得到优质医疗服务同时减轻疾病的经济负担，进而推动公立医院持续发展。
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