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企业知识型员工的激励管理
如何有效地激励知识型员工，使其发挥最大的主动性和创造性，从而合理配置企业资源。下面是小编整理的关于企业知识型员工的激励管理的相关文章，欢迎大家阅读。
企业知识型员工的激励管理 篇1
一、知识型员工的内涵及行为特征
1.知识型员工的内涵
知识型员工具体指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”即指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为单位(或组织)带来知识资本增值，并以此为职业的人员。
2.知识型员工的行为特征
(1)成就动机强，十分关注自身的发展前途:
知识型员工重视自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性的事务，而是比较热衷于挑战工作难度大、工作内容丰富的工作，愿意在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感，充分体现自我价值。他们的主导需求主要集中在社会需要、尊重需要和自我实现需要等较高层次的需要上。
(2)高度的流动性:
人类已进入知识经济时代，经济全球化和一体化趋势明显加强，国家与企业之间竞争的焦点表现为人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这为知识型员工的流动提供了可能。知识型员工具有较强的流动意愿，由追求就业饭碗，转为追求终身就业能力，他们发现企业无法实现其职业计划目标或者自己不满意当前工作时，他们就可能跳槽到更适合自己发展的其他企业。他们认为，企业是发挥其智力优势的平台，他们更关注的是个人在专业领域取得的进步以及个人价值的体现，同时流动是人的内在需求，是追求人自身价值增值的途径。
(3)绩效评价具有风险性:
知识型员工的劳动成果难以衡量，知识型员工一般往往组成工作团队，通过跨越组织界限以便获得资源共享和综合效用。因此，劳动成果多是团队智慧和共同努力的结果，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为难以分割。知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价变得复杂而不确定。个体劳动成果与团队劳动成果如何确定;报酬与绩效具有什么样的相关性，面对人才的内部组合与分流，如何进行绩效分析等等，这一系列问题都对企业传统的考核机制提出了挑战。知识型员工的工作主要是创造性活动，依靠大脑而非体力，劳动过程通常是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所，加之工作并没有固定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则也不存在，因而对每个知识型员工的绩效评价与实际可能相差很远，使绩效评价工作具有较大的风险。
(4)高度的独立性和自主性:
知识型员工由于是知识资本的载体，因而在组织中享有独立性和自主性。知识型员工从事的大多为创造性劳动，他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理。
二、企业对知识型员工管理引入激励的动因
1、激励是以员工的需要为基础
马斯洛的需要层次论是激励理论中比较具有代表性的理论。它把人的需要按重要性的程度从低到高分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。知识型员工工作的动机正是为了达到需要的满足，特别是尊重需要、自我实现需要等成长型需要的满足。激励是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进。知识型员工在事关自己切身利益的时候，就会对工作的成败格外关注，强烈的成就动机使他们变压力为动力，知识型员工的多种需求正是激励的基础。需要是企业激励的起点，是人们积极性的源泉和实质。
2、激励有利于激发和调动员工的积极性，提高企业绩效
绩效是企业生存之本，企业的绩效水平在较大程度上取决于知识型员工个人的绩效水平，但知识型员工个人的绩效水平不仅仅只是取决于知识型员工个人能力和素质。通过如下“绩效函数”我们可以看到，个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高，如果没有工作积极性，也是不可能优良好的行为表现的。激励公式为:P=f(M×Ab×E)其中P表示个人工作绩效，M表示激励水平(积极性)，Ab表示个人能力，E表示工作环境。
3、激励可以充分发挥人的潜力，有利于企业吸引和留住人才
激励是行为的钥匙，又是行为的键钮。美国哈佛大学心理学教授威廉詹姆士的研究表明，积极性可以使员工智力和体力能量得到释放，从而提高工作效率，超额完成任务。在缺乏激励的环境中，员工的积极性只发挥出20%――30%，如果受到充分的激励，员工的积极性可发挥80%――90%或更高，并在工作中始终保持高昂的热情和士气，从而形成一种良性的竞争环境。
三、企业应对知识型员工管理的激励举措
1、加强工作激励，积极为知识型员工创造丰富的工作内容
工作本身具有激励作用，知识型员工有无限的潜能等待开发，由于受到企业工作环境的约束，知识型员工必须按企业的要求，重复地做自己岗位的工作，时间长了会产生工作倦怠，为了更好地发挥知识型员工的创造性，企业应该考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，充分了解知识型员工的个人需求和职业发展意愿，改进工作设计，变革工作内容，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境，给知识型员工一种自我实现感。根据知识型员工的个人意愿，委以相应的权利和责任，为员工成长提供合适的发展道路和发展空间。
2、利用薪酬和福利进行激励
知识经济时代的今天，物质与激励之间的关系呈弱化趋势，但物质需要始终是人类的第一需要。知识型员工工作的主要目的之一，还是要获得一定的物质报酬。在企业里，报酬的高低在一定程度上可以代表员工的价值，所以，合理的薪酬体系是具有很大激励效果的。
(1)制定激励性的薪酬政策:
双因素理论认为，薪酬只是一种保健因素，只能消除员工的不满，不会对员工有激励作用。在保健因素的基础上，设计出科学的薪酬体系，利用激励因素去激发知识型员工的工作热情。具体举措有:第一、在保证公平的前提下提高薪酬水平:物质激励必须公正，一个人对自己所得的报酬是否满意不是只看其绝对值右，而是要通过横向和纵向的比较，判断自己是否受到了公平的对待发，并影响着其工作的情绪和工作的态度;要充分发挥薪酬的激励效果，应该提高薪酬水平，形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，就会有较高的工作积极性。第二、薪酬要与绩效挂钩，适当拉开薪酬层次，反对平均主义:实施绩效薪酬可以将企业的目标与员工的目标统一起来，达到“双赢”的;效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，薪酬一定程度的差距可以鼓励后进者，勉励先进者。但在设计薪酬系统时，要注意保持薪酬中固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会更有效。
(2)设置合适的福利项目:
实施弹性福利制度给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来。另外，企业还把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，这样更有利于长期激励。
3、尊重激励
尊重是激励的一种基本方式，是加速知识型员工自信力爆发的催化剂，上下级之间、同事之间的相互尊重是一种强大的精神动力。具体措施有:第一、实现有效沟通:良好的沟通有利于员工的情绪表达，也能对员工起到激励作用，通过知识型员工的业绩反馈，可以强化员工的积极行为;通过知识型核心员工目标完成状况的反馈，可以激励员工向组织目标前进;良好的`沟通为知识型员工提供了一种释放情感的情绪表达机制，满足了他们的社交需要，使他们共享知识、交流信息，有利于知识型核心员工相互学习，共同提高。第二、授予员工恰当的权利，提高知识型员工的参与感:知识型员工都有参与管理的要求和愿望，都有参与与决策的动机。满足员工的这种需要，即授权，授权一定要恰当，只有恰当的授权才有激励作用。授权后，不要对员工的权力乱加干涉，授权要避免重复交叉，一个权力只授予特定的员工。权利既是一个人完成任务、履行职责的手段，也是一个人施展才能、实现自我价值的工具，同时也是一个人身份、地位的标志。授权是指让员工在工作中承担责任，拥有自主权，按照自己的方式完成任务，这对知识型员工具有重要的激励作用。
4、目标激励
目标激励是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，调动人的积极性的目的。目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。这就要求在设置目标时:第一、知识型员工的目标要与组织目标一致，企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的目标一致是目标激励得以实现的基础。第二、目标必须是恰当的、具体的:目标恰当是指，难度不能太大也不能太小。过高的目标，员工无法完成，会挫伤员工积极性;过低的目标，员工无法在完成目标的同时体会到成就感。最好的目标应该是既具有一定挑战性，还具有一定的可实施性;目标具体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于进行考评。要想实现这些要求，就要求管理者在制定目标时，要注意与目标执行者的沟通。了解其需要和能力，这样才能制定出恰当的目标。第三、当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标，另外要对完成目标的员工予以奖励，肯定其工作成果，满足其成就动机的需要。
5、重视知识型员工职业生涯发展与培训
职业生涯是指一个人一生所连续地从事的工作和担任工作职务的发展道路。有效的职业生涯的发展，要求个人与企业之间相互配合。企业绝大多数知识型员工，都会对自己未来的职业发展和成长空间抱有较高的期望，他们制定目标，并为实现目标努力创造条件。由于知识型员工特别注重个人成长和自我价值的实现，以及对企业的生存和发展具有关键性作用，因此企业为知识型员工设计合理的职业阶梯，并针对企业内知识型员工各自的才能制定培养计划，根据自身实际情况，关注知识型员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会评估，帮助知识型员工设定职业生涯目标，制定具体行动计划和措施，努力营造企业与员工共同成长的组织氛围，让知识型员工感到满意，获得心理上的激励和各种需要的满足。
培训是给知识型员工最好的激励，可以促进企业在激烈的竞争中保持强劲的优势。现代世界日益信息化、数字化、网络化，知识更新的速度不断加快，知识型员工的丢盔弃甲结构不合理和老化现象严重，所以仍需要对知识型员工的岗位技能和专业知识进行培训，充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，更好地满足他们自我实现的需要。
企业知识型员工的激励管理 篇2
(一)有效激励的前提
1.制定有效的绩效考核制度。绩效管理的目标不是为考核而考核，其主要功能是引导员工行为，帮助员工提高工作效率，向更有益于实现公司的目标方向去努力。体现员工工作能力、工作实效的绩效考核系统能引导员工不断创造佳绩，这时，绩效考核的意义不仅是企业对员工工作绩效情况的评估，同样也是员工的一种高层次需求――成就感需要的满足。通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感;通过对员工本人发展意识的了解，使员工感到有培养提高和升迁发展的机会，有一种需要目标导向和参与的组织归属感。所以，绩效考核不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而且有更广泛的激励作用。
2.完善薪酬体系。企业的薪酬制度设计应符合二个原则：外部竞争性、内部公正性。外部竞争性强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系，通过与竞争对手相比保持组织薪酬水平的竞争力;内部公正性是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系，薪酬结构要支持工作程序，对所有员工公正，有利于使员工行为与组织目标相符。在保证薪酬外部竞争性的前提下，应更着重于内部公正性，据调查数据显示：80%以上的员工通过薪酬的对比感知薪酬的公正性，包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，如果员工认为自己的付出与收益不成正比，则会强烈地感到不公正，从而挫伤工作积极性。所以，分配结果的公正性直接影响员工对薪酬公正的知觉，分配公正又影响个体的薪酬满意度及个体对组织的'信任度，当薪酬满意度及对组织的信任度不高时，激励将失去效力。
(二)员工激励的有效方式
首先，应了解员工的需求和动机，这是制定激励措施的起点和基础。著名心理学家马斯洛把人的需求分为五个层次;另外，人的需求还可以分为三个方面：生活需要(包括物质的和精神的)、工作需要(包括学习和创造)及休息需要(包括娱乐和消遣)。对每个个体而言，各种需要的强度在不同时期和不同发展阶段是不相同的，企业管理者应对所属员工的需要进行细致分析和划分，找到激励的切入点。有效的激励必须有针对性，否则就会事与愿违。只有抓住员工需求的特点，针对其最强烈的需求进行激励，才能使员工产生最强的动机，解决激励不足的问题。为此，企业内部应实施有弹性的激励机制，根据本企业实际情况，针对不同员工的需要和动机，制定分类激励的措施。
所谓分类激励，是指在公平的原则下，根据企业生产特点和员工的知识结构、年龄层次和职位，在激励机制总体框架内建立各有侧重的激励制度。从需求角度出发，不同层次的员工处于不同的需求状态，处于同等层次的员工，由于生活经历和家庭、教育背景不同，需求的侧重点也有差异，必须采取综合性多样化的激励策略，交替使用。按照激励层次的深浅，有三个不同层次的激励手段，分别是物质激励、荣誉激励和个人价值激励。物质激励较为直观，一般体现为工资、奖金、福利;荣誉激励包括各类精神奖励，是激发人、鼓舞人的重要组成部分;个人价值激励则是最成熟的境界，是人内心深处最崇高的信仰或追求。人的多样性和需求的多样性决定了激励措施应是立体交叉的。
从横向上看，每个员工的需要尽管在各个时期有不同的侧重，但作为社会人，其需要同样具有综合性，应从员工个体动力结构横切面的角度考虑和设计激励措施，建立报酬激励、成就激励和机会激励三位一体的激励机制。企业薪酬设计应体现公平而非平均主义的原则，建立与绩效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工资加奖金的短期激励的同时，还应考虑运用适当的长期激励措施，将员工的切身利益与企业的经营业绩联系起来，一些企业采取了股票期权、职工持股和参股计划等措施，激励效果明显。在成就激励方面，应该看到，强烈的成就需要是很多有志员工的内驱力，有的企业采取竞争方法，让员工被动地感受成就;有的企业通过给员工较大的自主权，使其主动地创造自己的成就，孰优孰劣，应视企业具体情况和员工结构特点而论。在机会激励方面，应关注员工职业生涯规划和辅导，为员工提供培训和职务晋升机会，在公平和公正原则下，鼓励优秀员工脱颖而出，“榜样的力量是无穷的”，强烈的机会动机一方面有助于员工发展自我、提高自我和贡献自我;另一方面激励其在工作中更加主动积极，以主人翁的态度参与企业经营和管理，减少不必要的内耗和成本支出，对企业发展壮大无疑是有利的。
企业知识型员工的激励管理 篇3
启发而不惩罚
在做某件事之前，要打好基础，以征得他人的意见或同意。在施以激励之前，必须先对人员进行启发、教育，使他们明白要求和规则，这样在采用激励方法时，他们才不至于感到突然，尤其是对于处罚不会感到冤枉。所以，最好的管理方法是启发，而不是惩罚。
公平相待
宝元通公司是解放前的一家百货公司。该公司完全由考核结果来决定提升与奖励。考核的内容包括意志、才能、工作、行动四个方面，考核每半年评比一次。经过这样的考核，职工就有可能由每月0.5元的工资一步步往上爬，一直爬到宝元通;九等三十六级;的顶峰。主任级以上职员就是通过这样的考核逐步提升起来的。这一做法的结果是，凡是能力较强而又积极工作的人，在宝元通必有出头之日；凡是考核成绩不好的人，绝无侥幸提升的可能，表现极差者甚至有被辞退或者开除的危险。
充分利用激励制度就能极大地调动企业职工的积极性，保证企业各项工作的顺利进行。要保证激励制度的顺利执行，就应当像宝元通一样，不惟亲、不惟上、不惟己，只惟实，公平相待。
注重现实表现
西洛斯-梅考克是美国国际农机公司的创始人。有一次，一个老工人违反了工作制度，酗酒闹事。按照公司管理制度的有关条款，他应受到开除的处分。决定一发布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地说：;当年公司债务累累时，我与你患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯了这点错就开除老子，真是一点情分也不讲。;梅考克平静地对他说：;你知不知道这是公司，是有规距的地方，这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事。;
在实施激励方法时，应该像梅考克一样，注重激励对象的现实表现，当奖则奖，该罚就罚。
适时激励
美国一家名为福克斯波罗的'公司，专门生产精密仪器设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了一个难题。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢，觉得很有道理，便想立即给予他嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿出一只香蕉给这位科学家。他说，这是他当时所能找到的惟一奖品了，科学家为此十分感动。因为这表示他所取得的成果得到了领导人的认可。从此以后，该公司对攻克重大技术难题的技术人员，总是授予一只金制香蕉形别针。
行为和肯定性激励的适时性表现为它的及时性，在没有别的东西做奖品的情况下，用一只香蕉作为奖品，这样做至少有两个好处：一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受奖。这说明制度和领导是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。
适度激励
有人对能通宵达旦玩游戏者不可理解，但当自己去玩时，也往往废寝忘食，原因何在？游戏机上电脑程序是按照由简到繁、由易到难的原则编制的，那种操作者稍有努力就进，不努力就退的若得若失的情况，对操作者最有吸引力。
游戏机的事例说明了激励标准适度性问题。保持了这个度，就能使激励对象乐此不疲，反之，如果激励对象的行为太容易达到被奖励和被处罚的界限，那么，这套激励方法就会使激励对象失去兴趣，达不到激励的目的。
企业知识型员工的激励管理 篇4
(一)为每个员工设定具体而恰当的目标。
有证据表明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。
反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。
提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10%”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。
实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。
(二)为员工安排的职务必须与其性格相匹配。
每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静，另一些人则活跃;一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响;一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。
与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到不满，工作绩效自然不会好。
(三)对完成了既定目标的员工进行奖励。
马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。
管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、资金等张榜公布;或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。
(四)针对不同的员工进行不同的奖励。
人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、新生需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其它需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。
比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“a级业务员”的`头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。
(五)奖励机制一定要公平。
员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪4000元的工作，你可能会感到很满意，并且努力为组织工作。
但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业，与你的年龄、学历相当的同学的月薪是4500元的时候，你有何反应?你可能感到失望，同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说，4000元的薪水已经很高了，但这不是问题所在。问题的关键在于你觉得不公平。
因此，管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。
企业知识型员工的激励管理 篇5
一、重在观念
不要将员工当作工具，尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，合理地设计和实行新的员工管理体制。
二、经常交流
没有人喜欢被蒙在鼓里，所以，员工之间、员工和领导之间需要经常交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法。
三、授权、授权再授权
授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。
四、信守诺言
记得自己许过什么诺言，并对之负责，因为你的'员工会记住你答应他们的每一件事。如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。对丧失信任通常会导致员工失去忠诚。
五、建立有趣的激励政策，多表彰员工
成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。公开奖励标准。要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起许多流言蜚语。
注意：奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。
企业知识型员工的激励管理 篇6
一、分工
[故事]
一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了，但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵，这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。
[分析]
管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。
二、标准
[故事]
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮?”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
[分析]
本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。
三、体制
[故事
有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐.败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
[分析]
管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐.败，进而衰退;缺乏权利，管理者的执行就变成废纸;缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。
四、表率
[故事]
春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的`劝说，伏剑而死。
[分析]
正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
五、竞争
[故事]
国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。
[分析]
流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。
六、沟通
[故事]
美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀?”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员!”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办?”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做?”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来!!”。
[分析]
你真的听懂了手下的话了吗?你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言?我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗?打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。
七、指导
[故事]
有一回，日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上场之前故意解开自己的鞋带，试图表现这个百姓长途旅行的疲态。正巧那天有位记者到后台采访，看见了这一幕。等演完戏后，记者问勘弥：“你为什么不当时指教学生呢，他们并没有松散自己的鞋带呀。”勘弥回答说：“要教导学生演戏的技能，机会多的是，在今天的场合，最重要的是不要让他们保持热情。”
[分析]
提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行力，便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，是提高员工素质的重要形式之一。但是指导必须注重技巧，就象勘弥大师那样要保护员工的热情。管理者必须避免教训式指导，应当语重心长的激励员工提高自身业务素质。除了现场指导外，还可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式，激发员工不断提高自身素质和业务水平，形成一个积极向上的学习型团队。
八、锻炼
[故事]
一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它终于飞了起来!
[分析]
每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，手下也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。他们的成长，将为你的工作带来更大的贡献。他们的成长，将促使你更进一步。
九、发挥
[故事]
一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么?”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
[分析]
事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画的更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。
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