如何进行管理创新

如何进行管理创新

　　你想要创新型的管理吗?那就让创新的人获得更多的利益。你想要更多的创新吗?那就给员工的创新以更多回报。如果没有创新激励，你就不能期望员工像企业家一样工作。以下是小编为大家整理的如何进行管理创新，供大家参考。

　　如何进行管理创新

　　与20世纪后半叶发生巨大变革的技术、生活方式相比，管理就像一头缓缓行动的蜗牛。当我们惊叹于今天实时供应链的灵活性、全天候的服务能力时，我们仍会发现其所在的组织鲜有变动。

　　源自工业时代的管理模式已经到了S型曲线的尽头，已经没有发展的余地了。制约我们前进步伐的，就是我们头脑中固有的“以效率为中心，以科层为导向”的管理范式。许多高管发现，丢弃他们心中固有的管理理念远远难于采用一种突破性的商业模式。

　　管理不是最佳实践的简单模仿，而应该是重新设计持续创新的体系，以便组织获得长期持续的发展。创新包括多个层次：营运创新、产品创新、战略创新和管理创新，其中系统化的管理创新――多层面的管理流程改革是竞争对手难以模仿的，往往导致竞争力的转移，给企业带来持续的竞争优势。

　　什么是管理创新

　　管理创新是对传统管理原则、流程和实践的明显背离，改变了管理工作的方法，改变了管理者的做事方式。我们来看看几个背弃传统管理的管理创新企业做了些什么。

　　创建目标社区

　　美国全食超市定位于经营有利于人体健康、有利于环境保护、有品位的商品，拥有194家分店，每年有近60亿美元的市场销售额，15年间公司的股价增长了近30倍。全食超市的成就更多得益于其独特的、奇异的管理模式。

　　全食超市基础的组织单元是团队而不是门店，每个门店约由8个被赋予高度自治权的团队组成。对员工充分授权的基础是对员工的极大信任，而信任来自于管理透明与公平。以薪酬为例，全食超市所有员工的薪资状况都是透明的，且高层管理人员的最高薪水不得超过普通员工平均薪水的19倍。

　　全食超市认为决策应当由那些受该决策影响最大的人决定，因此，应聘者要获得团队成员2/3以上的赞成票才能加入团队，团队可以自由决定能吸引当地顾客的产品品种及库存。每个团队就像一个利润中心一样运作，采用劳动生产率来评价绩效，在高度授权的同时，职员也担负高度的责任。这样，来自同事间的压力替代了传统科层制中自上而下的管理压力，而同事间的压力所促成的高度忠诚是规章制度所无法实现的，团队成员形成了共生的命运。

　　将3万多名员工凝聚在一起形成共生社团的核心是全员的共同目标：转变世界食品供应的工业化现状，给人类提供更好的食物。对于许多公司员工而言，在全食超市工作展示了他们的生活风格与价值理念，他们愿意为共同的目标、使命作出更多的贡献。

　　社区是建立在共同的感知和目标基础上的，全食超市员工对共生命运的分享、对共同使命的忠诚，使全食公司成为一个以共生社区模式运作的公司。

　　倡导民主创新

　　在太多的公司里，太多的创意因为管理层的冷漠而被埋没，戈尔公司不允许这种情况发生――戈尔公司如薄煎饼一样扁平，它没有管理层级和组织结构图，几乎没有人拥有头衔，没有人有老板。

　　戈尔公司是“网格状”的，没有像梯子那样的层级。网格状的结构可以将组织中的任何一个人与其他任何人联结，沟通的线路是直接的：个体对个体，团队对团队。在网格结构下，同一层面有多元的节点，有密集的人与人之间的联结，信息可以流向各个方向，不需要中间层的过滤。在网格结构下，你为你的同级工作，而不是为老板，同事间的合作不需要通过“特定渠道”。

　　在戈尔公司，高层领导并不委任低层领导，而是采用自然领导方式，“你召开一个会议，人们来参加了，那么你就是领导”。同级选举产生的领导必须持续地获得同事们的忠诚从而维持他的权力，确保领导的主要责任总是为了被领导者。合伙人需要对他们的团队负责，而不是对老板，它反映了戈尔的核心原则之一：在一个高信任、低敬畏的组织，员工需要指导和支持，而不是老板的时时左右。

　　每个员工每周都保证有半天的“自娱时间”，可以来启动自己选择的项目。戈尔赋予合伙人研究他们感兴趣事物的自由以及在公司范围召集人才的自由，所有的创意都是在同一竞技场上竞争：没有一个受宠的项目可以免费入场，也没有人可以扼杀未成形的创意。戈尔并没有定义公司“核心业务”的界限，合伙人拥有相当大的发挥空间。

　　一个有潜力的项目可以一直尝试，只要能吸引一部分合伙人的兴趣。然而，戈尔还存在着判断和避免不必要的投资风险的管理流程：在项目的不确定性解决之前，公司绝不会做出重大投资。当一个项目的发展超越了自娱自乐阶段，就需要接受跨部门的评审过程。

　　虽然戈尔公司独特管理系统的所有不同元素都非常奇特，但都服务于一个首要目标：持续地、打破常规地创新。

　　关注进化优势

　　谷歌如工业革命一般彻底改变了信息技术行业，让谷歌与众不同的不是其以网络为中心的业务模式，而是其崭新的管理模式。谷歌的创始人布林和佩奇认为，“最重要的不是公司在某一时点的竞争优势，而是公司长期的进化优势”。谷歌的管理层确定，明天的赢利能力来源于今天的进化能力，非搜索收入成为衡量公司进化进程的唯一指标。

　　谷歌形成了一套独特的“70―20―10”法则来保证创新不被忽视：谷歌公司70%的资源用于基础业务的提升，20%投入到可以明显拓展核心业务的服务，10%用于萌芽中的创意。20%法则保证没有人因为自己的嗜好而离开谷歌，同时也让每个人知道，创新是所有人的责任。

　　谷歌的组织结构像互联网：高度民主、密切联系和扁平化。在谷歌的会议上，员工可以自由表达意见，几乎没有顺从，很难搞清与会人员的职位高低。谷歌公司的决策是高度协商的――当你的员工是一些地球上最聪明的人时，命令和控制就不是一种好选择。谷歌几乎一半员工是在自我管理的小型团队工作，这样需要说服的人更少，需要管理的相互依赖关系更少。

　　谷歌设有季度“创始人奖”，相当于拿出上百万美元的受限股票给那些为公司的成功作出杰出贡献的团队。谷歌清楚，如果没有创业激励奖金，就不能期望员工像企业家一样工作。

　　谷歌公司拥有让独立的团队和低度管理的工程师们结合在一起的机制。内部透明和持续的同事之间反馈的模式，保证了公司与众不同的原创性。在这种情况下，唯一的“管理”就是让组织的集体智慧来解决大大小小的决策问题。

　　一个零售商、一个工业产品制造商、一个互联网的代表，它们的成功告诉我们，不用传统管理取得经营的成功是完全可能的。

　　如何进行管理创新

　　重大的问题、全新的原则、非正统的思维、非主流的智慧，这些能够提升人类创造力的“放大器”，无论对于管理创新还是其他任何类型的创新，都是至关重要的。

　　突破管理思维

　　我们从商学院和管理开发项目中，从导师的辅导和同事的交流中学习基本的管理理念，实际上是间接地从著名的CEO、管理泰斗那里继承了管理理念。经过这么多的发展变化，为了给管理创新创造空间，是时候系统解构那些阻碍我们接触新观念的管理传统了。

　　发现管理的教条之处需要问对问题――不断重复地问对问题。这个理念值得挑战吗?这是普遍有效的理念吗?有反例吗?这个理念是事实，还是因为我们使之变成了现实?

　　管理创新是永无止境地探索更好地解放和组合人类能力的方法，它以最简单的“为什么”开始。你对管理传统的挖掘越深，革命性创新的机会就越大，还有助于了解推翻传统管理实践会带来什么样的差别、变化。

　　接纳新规则

　　在20世纪管理理论的基础上，无法建立明天所必需的组织能力。为跃上一个新的管理S型曲线，我们需要接纳一些新规则。

　　在快速变化的世界中，公司过于适合一个特定的生态定位是非常危险的。与生命的进化相似，业务竞争环境将“选择”那些已经学会如何快速调整核心战略的企业，而“淘汰”那些适应能力差的企业。

　　适应能力需要资源的柔性与之匹配，我们可以将市场灵活配置资源的逻辑转移到公司的创新“市场”中。然而，大部分公司没能建立起类似硅谷创新市场那样的开放式内部环境。

　　适应能力需要有备选方案，而备选方案需要有反对的声音。这就需要激发员工的参与意识，建立民主制度，民主制度是可以利用普通员工“平常”智慧的流程。

　　另外，信仰般的使命(如全食超市的目标)和富有柔性的社区对管理创新也有推进作用。我们可以看到，以“提高适应性”为目标的21世纪规则和强调“控制”的20世纪规则是格格不入的。

　　在边缘中学习

　　你必须寻找“积极的出轨”，因为不寻常的观点通常来自于不寻常的地方――那些离奇的、没有预兆的、超越“最佳实践”的地方。如果一直站在主流之中，你就不可能看到未来。

　　寻找管理突破之前，你需要掌握搜索策略――首先识别那些你想要解决的困扰你的管理问题，然后去寻找已经提出了新的解决方案或者提出了备选办法的组织。

　　目前，困扰我们的问题主要有：如何创建一个每个员工的声音都能达到上层的组织?如何使普通员工变成不普通的创新者?如何加快资金和人员的重新配置?如何确保组织决策充分反映了集体智慧?如何使高管过时的理念远离迫在眉睫的战略更新?如何将大批被动工作者转变成一个自发自愿的团体?

　　面临这些管理挑战，是否有一些可供参考的案例，可以使你大胆思考或者能提供潜在方案的线索?针对以上管理问题，我们可以寻找使创意民主化、增强员工的想象力、重新动态地配置资源、集聚集体的智慧、最小化陈旧心智模式的拖累和让每个人有机会选择参与的管理实践边缘，在边缘中学习。

　　成为创新管理者

　　有一些关键的原则，可以帮助你成为有影响力的创新者：处理系统问题，你必须理解问题的根源;在开始阶段补充总比扩大容易和安全，让新旧制度共存;设立变革性的目标，但采取渐进的步骤;设立清晰的评估标准来持续改进;让你的政治风险最小化，从自己的领地开始试验;与志愿者合作;设计成游戏形式，保持非正式化;保持重复的实验、学习、再实验、再学习;永不放弃，坚持创新。

　　迎接管理2.0

　　一些管理者开始了解网络能颠覆旧的商业模式，但少有人承认在不久的将来，网络将彻底改写我们从前的管理模式。互联网力量导致的社会变革必将影响未来的管理走向，管理将伴随互联网的升级进入2.0时代。

　　管理2.0并不会完全替代管理1.0，两者并不是完全兼容的，它们之间充满着矛盾。新千年中最残酷的竞争并不是商业生态系统中对手的较量，而是那些想要继续保留官僚阶级权威与优先权的阶层与那些想要建设松散结构与更少管理组织者之间的对抗。

　　点燃你成为管理创新者的激情，设定一个雄心勃勃的目标，向传统发起挑战，采纳新规则，从边缘中学习，将管理创新打造成对手无法模仿的竞争优势。

　　什么是管理创新

　　经济学家约瑟夫·熊彼特于1912年首次提出了“创新”的概念。

　　通常而言，创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。

　　管理创新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也即，富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。

　　管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。

　　有三类因素将有利于组织的管理创新，它们是组织的结构、文化和人力资源实践。

　　1）从组织结构因素看，有机式结构对创新有正面影响；拥有富足的资源能为创新提供重要保证；单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。

　　2）从文化因素看，充满创新精神的组织文化通常有如下特征：接受模棱两可，容忍不切实际，外部控制少，接受风险，容忍冲突，注重结果甚于手段，强调开放系统。

　　在人力资源这一类因素中，有创造力的组织积极地对其员工开展培训和发展，以使其保持知识的更新；同时，它们还给员工提供高工作保障，以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑；组织也鼓励员工成为革新能手；一旦产生新思想，革新能手们会主动而热情地将思想予以深化、提供支持并克服阻力。

　　管理创新的基本理论依据

　　要有效地进行管理创新，必须依照企业创新的特点和基本规律，因此，管理创新要依据之下基本的理论。

　　1、企业本性论

　　追求利润最大化——企业是现代社会的经济主体，是社会政治，经济和文化生活的基本单元。现代社会是以企业为主宰的团体社会。企业没有利润，怎样体现自己的生命意义，又怎样追求自己的价值，这是企业进行管理创新首要的和基本的理论依据。

　　2、管理本性论

　　“企业本性论”指明了企业生存的目标。怎样实现这一目标必须靠科学的管理。通过加强基础管理和专业管理，保证产品质量的提高，产量的增加，成本的下降和利润的增长。这是企业管理创新的又一依据。

　　3、员工本性论

　　“员工本性论”明确创造利润这一企业本性，认识到实现企业本性要靠科学的管理，根据市场和社会变化，有效地整合企业内部资源，创造更高的生产率，不断满足市场需求，是管理创新的常新内容。但这还不够，还必须明确管理的主体。在构成企业的诸多要素中，人是最积极，最活跃的主体性要素，企业的一切营运活动必须靠人来实现。人是生产力的基本要素，又是管理的主体。这是企业活力的源泉所在，也是管理能否成功的关键。

　　4、国企特性论

　　国有企业是国有资产的运营载体，当前在国民经济中占有主导地位，是一种“特殊”的企业。政府要依靠和发挥国有经济的作用，通过国有企业实现宏观调控，与外资企业抗衡，稳定市场秩序，维护公开，公平的市场竞争，保证经济社会发展目标的实现。改革只会改变国企承担社会目标的形式和某些内容，但决不会改变其承担社会目标的职能，也不会改变经营者所面对的较之私人企业更多的管理难题。