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企业核心员工如何激励
人才日益成为企业的核心竞争力中的一部分，尤其是那些掌握着公司生存发展的核心员工更是成为最重要的资源，如何管理好核心员工已经从单纯的人力资源管理层次上升为公司战略管理层次。以下是小编搜集整理的关于企业核心员工如何激励内容，仅供参考！
1.核心员工与激励机制
核心员工，是指能帮助企业实现公司战略和提高公司竞争优势，或是能够直接帮助高层主管提高管理能力、经营能力和风险能力的员工。一般来说，企业核心员工会占到企业总数的20%-30%，他们集中了企业80%-90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。
但同时核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们的“跳槽”的机会最多，且可能性最大，一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往是难以估量的。
激励机制，就是在管理活动中根据人的心理变化，激发人的动机来启动人的内在动力，促使每一个人和企业，迅速有效地追求目标而建立的一系列有机结合的管理方式。激励机制的好坏，直接决定着企业是否团结职工、凝聚人心，决定着企业的生存与发展。
2.核心员工的激励类型
管理核心员工的基本任务，就是通过管理来获得和保持企业在市场竞争中的战略优势。因此，建立一种特殊的战略性激励机制，吸引和留住核心员工，并发挥他们的最大潜能，是战略性人力资源管理的实质。
2.1 薪酬激励：注重个性化，体现多样化
从企业战略性激励角度来说，薪酬则是员工作为“经济人”的目标函数，是员工个人行为所导向的目标和生产动机产生的源泉。因而也是决定企业人力资源战略性激励有效性的关键变量。高薪只是短期内人力资源市场供求关系的体现，股权收益则是真正具有长期激励效应的外在直接薪酬。
这是员工作为企业所有者长期分享的一种剩余收益。而福利则反映了企业对员工的长期承诺。深得人心的福利，如基金补助型福利、带薪休假型福利、生活服务型福利等，更能有效的激励员工，使核心员工产生价值感和成就感。
2.2 情感激励：以情感人，柔性关怀
情感具有极大的激励作用，领导者的情感直接影响着核心员工的情感，一个好的领导者能善于运用自己的情感去打动和征服下属的情感，从而提高员工的工作效率和质量。成功的领导者应当在对待下属时体现柔性关怀，记住员工的表现和兴趣，了解他们的长处和不足，对他们遇到的困难表示理解，对核心员工实行情感投资，“投桃报李”，企业帮助员工一时，员工会给企业更大的回报。情感激励不仅调节了核心员工的认知方向，而且调节了核心员工的行为。核心员工有了共同的心理体验和表达方式，产生了凝聚力和向心力，这对企业至关重要。
2.3 参与激励;信息共享，决策参与
员工共享企业发展的信息，参与企业管理，增强员工的归属感，使员工心甘情愿地为企业工作。这也是一种有效的激励方式。核心员工参与的程度越高，越有利于调动工作积极性。
核心员工参与企业的高层管理和决策，可以感受到领导的信任，体验出自身利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感。同时，参与管理为员工提供了获取他人重视的机会，从而获得成就感。管理者应当为核心员工参与管理创造有利条件，充分发挥员工的主观能动性，调动员工的积极性。
2.4 荣誉激励：给员工一个响亮的头衔
荣誉是一种高层次的激励方式，每一个员工特别是核心员工更有一种强烈的荣誉感。满足员工的荣誉感，可以迸发出强大的正能量。许多企业从员工这种特殊需求出发，通过授予员工各种荣誉，收到了调动员工积极性的最佳激励效果。员工被评为先进工作者、劳模，获得表彰、奖励、上光荣榜，满足了员工的精神需要，从而激发出更大的工作热情。
2.5 语言的激励：真诚的话语，前进的动力
真诚的赞扬和感谢的话语，即使是一句微不足道的“你真棒!”也能够给核心员工以成就感，令核心员工感到自己的付出是值得的。作为领导者，应当留意核心员工的表现，当他们在工作中取得进步、达到标准、实现既定目标时，给予充分的肯定和评价，从而使核心员工产生“下一次要做得更好”的愿望。
2.6 职业培训激励：培训的魅力远胜高薪
现代的员工早已不仅仅满足于物质的奖励，特别是核心员工，他们考虑更多的是通过工作来获得更好的发展和能力的提高。金钱对于技术型、知识型员工的激励是暂时的，让员工获得谋生的工具即员工渴望的技能，才是员工持续发展的资本。
员工培训是一项重要的人力资源投资，也是一项有效的激励方式。对于员工来说，职业发展是人生大事，如果企业能够帮助员工实现自身的职业规划，那么员工就会为企业尽自己最大的努力，用忠诚和业绩来回报企业。
2.7 权力激励：有授权，才有才干
“授人以鱼不如授人以渔”，管理者手把手地教导和帮助，不如给员工提供锻炼的机会，引导员工自己想办法解决。通过授权激励方式，能够激发员工热情，调动员工积极性，增强员工自信心。
对于企业核心员工，有专业的技术特长与技术绝招，能为企业带来巨大效益的专业技术人员，不妨给之提供循序渐进的提升机遇，好钢使在刀刃上，升职是有别于提薪更见效的人力资源激励措施。权力这个激励措施如果与业绩挂钩或是与高薪结合使用，促进作用将更大。
2.8 挫折激励：激发潜能，磨练意志
挫折也是一种磨炼。在正常的现实生活中，人总有一种潜能只有在非常情况下才能被激发。对于核心员工而言，当其遭遇挫折时，更容易激发其潜能，越不容易完成的任务，越不容易克服的困难，越能激发员工的探究精神，从而进行创新工作，超额完成任务。
挫折激励是利用人们的挫折心理，变消极防卫为积极进取，变被动应付为主动奋争的一种激励方法。“天降大任于斯人也，必先苦其心志。”古人的话语给我们讲述同样的道理，因为遭受挫折，所以才拥有不折不挠的意志。因为曾经失败，所以破釜沉舟也要成就一番事业。这就是挫折带给人们的动力。
3.核心员工激励中存在的问题
3.1 激励机制缺乏个体差异性
影响个体努力程度的因素既有外在因素又有内在因素。内在因素主要是个人对生存和发展的需要;外在因素主要是企业文化的影响。生存权利满足的条件下，核心员工还具有个体发展的需求。希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。
但在很多企业普遍存在这样的问题：一是大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序约束核心员工完成任务，甚至延长劳动时间、剥夺公休假权利，造成员工内动力不足，积极性不高;二是在激励手段的运用上，通常只采用加薪的方法，而没有更多地考虑员工更高层次需求。
3.2 企业不敢授权
对于授权，很多管理者有不同的意见，他们觉得权力的增长有可能使核心员工的欲望膨胀。管理者认为：尝到掌权的滋味后，核心员工会更加钻牛角尖，为了抢夺权力而造成不和谐的人际关系。领导者顾虑：核心员工一旦表现得太过优秀会威胁到自己的地位，会功高盖主。因此没有授予核心员工自主权，员工也不愿意承担相应的责任，导致工作效率降低，这对企业来说也是一种资源的浪费。
3.3 培训状况不容乐观
企业需要的核心人才一般可以通过三种途径获得：培训、留用和引进。但目前企业对核心员工的培训状况不容乐观，存在诸如投入不足、培训理念落后等问题。即使企业花时间对员工进行培训了，但由于培训形式单一，员工像听耳边风一样，听过就算了，缺乏举一反三，企业未能真正达到培训的效果和目的。管理者也没有适时的检查和评估，在下次遇到此类问题时员工还是不知道如何处理。企业对核心员工进行系统化培训较少，受行业和企业管理人素质等因素的影响，差别较大。
3.4 缺乏有效沟通
企业领导者过于注重目标任务的完成，而忽视了与核心员工的有效沟通，造成工作任务的脱节，久而久之也会增进彼此的不理解、不信任，造成信息传递的不流畅，影响企业的发展，削弱核心员工的归属感。
4.企业核心员工的激励策略
4.1 多层次激励策略
激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。许多成功的企业对核心员工所采取的激励手段是灵活多样的，将各种激励类型，诸职薪酬激励、情感激励、参与激励、荣誉激励、权力激励、培训激励等有机结合，并根据不同工作、不同对象、不同情况制定出不同的制度，而决不是一种固化操作。针对核心员工的薪酬，许多企业采取短期激励和长期激励有机地结合的办法。针对短期激励，可以在基本底薪的基础上加上基于绩效的可变幅度的薪酬，同时结合员工的绩效进行情感激励和荣誉激励等。长期性的激励计划，可以对核心员工实行持股激励。
让核心员工持有公司的股权或股票的预期收入，把企业利益与核心员工的个人利益捆绑起来，长期激励的好处有两个方面：一方面，核心员工只有增强企业的经济效益，才能使自己得到更多的回报，可以激励员工提高企业效益的积极性，增加干劲;另一方面，由于持股激励具有长期性，可以将核心员工的利益与企业利益长期捆绑，对核心员工的流动会有一定阻碍作用。因此，对核心员工实施长期股权激励显得尤为重要。
4.2 个性化薪酬策略
对核心员工而言，单一的薪酬制度越来越难以满足他们的需求。个性化薪酬激励实施的基本思路：对不同岗位的人员按照需求的不同，采取不同的激励措施和薪酬制度，以充分达到调动员工积极性的目的。对经营管理层的员工实行年薪制激励，对一般管理人员实行业绩考核制，对专业技术员工实行灵活的综合薪酬制等等。制定个性化的薪酬菜单，一方面节约组织投入的人力成本，提高激励的效果;
另一方面是企业人本管理的重要体现，有利于企业创造一个和谐的工作氛围。研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。对外公平，要求企业的薪酬水平与同行业薪酬水平相当。除了公平，要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，有较高的工作积极性。
4.3 人性化管理策略
首先要充分尊重员工的意见，核心员工在实践工作中积累了丰富的经验，优秀的企业应能认真倾听核心员工的意见和建议，广开言路，通过让他们参与对企业发展、内部管理和其他重大事项的决策，享有更多的知情权和建议权，从而凝聚其心、激励其人、发挥其力;
其次，鼓励核心员工创新工作。企业管理者应以与时俱进、开拓进取的精神，鼓励员工创造性工作，特别是鼓励支持核心员工放开手脚大胆尝试，勇于实践，大力推进技术创新、管理创新和制度创新，形成市场主导创新、企业支持创新、员工推动创新的格局，促进企业跨越式发展;再次，关注员工需求。
一方面可以在完善分配制度的基础上，逐步建立更多层次的奖励措施，实行按岗位定酬、按业绩定酬、按任务定酬，通过增加工资、奖金、福利、为员工庆生、节日慰问品等形式，让员工感受到企业的人文关怀;
另一方面还可以建立富有企业特色的精神奖励制度，开展形式多样、内容丰富的技能竞赛、评先评优活动，树立先进典型，授予荣誉，赋予称号，给予表彰，增强员工的归属感。总而言之，每个企业有不同的发展历史和背景，有不同的内部和外部环境，每个企业都有自己的用人与留人的方式，但激励是每个企业都会用到的管理机制。企业人力资源管理必须根据企业的不同状况运用不同的激励机制。
5.结语
激励是管理的催化剂，核心员工是企业发展的支柱，企业应当秉承着以人为本的理念，综合运用多种激励措施，把激励的手段和目的结合起来，建立起适应企业特色和核心员工需求的激励体系，唯有如此，才能实现企业的可持续发展，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
核心员工培训激励对策
1 核心员工的定义和特征
西方学者赫奇曼·琼斯曾提出“稀缺人力资源价值”这一概念。在他看来，核心员工与职位高低没有必然联系，关键在于人力资源是否稀缺，只有稀缺的人力资源才有价值。所以大多数学者将在商业银行中掌握核心技术、从事核心业务以及担任关键职务、拥有广泛的客户关系、掌握关键资源的这些人称为核心员工。因此，本文将核心员工定义为:在人力资本市场中稀缺的，具有高度价值性的，拥有丰富的行业经验，具有高超的专业技术和管理技能的员工，他们是商业银行核心竞争力外化为核心技术和核心产品的载体。
(1)核心员工的高价值性。核心员工拥有特定的专业技术、管理经验和较高的个人素质等特长。而这些特长都是经过长期学习和实践获得的。
(2)核心员工的难以替代性。核心员工在商业银行中服务时间长，掌握商业银行的核心技术和关键业务，对商业银行有着极大的影响力。
(3)核心员工的需求层次较高并具有较强的自我发展需要。核心员工工作不仅仅是为了换取物质报酬，更重要的是能否充分发挥自己的专长，开发自身的潜能，实现自我的价值。
(4)核心员工具有较低的商业银行忠诚度。具有高认知能力和丰富从业经验的核心员工总是稀缺的，所以他们必然成为很多商业银行(尤其是竞争对手)的主要争夺对象。
2 目前商业银行对核心员工的培训存在的问题
目前国内商业银行还未能将员工培训作为人力资源管理的一个核心手段，更不用说对核心员工的培训了。因此商业银行在对核心员工的培训中存在的问题是显而易见的。
(1)没有识别谁是核心员工。人们在谈及核心员工时，通常将商业银行高层管理者和技术人员理所当然的视为核心员工。甚至有的商业银行在一段时间只重视销售人员，或者又过多的关注于管理人员，认为他们是商业银行的核心员工，视他们为商业银行利益的来源。
(2)培训没有计划。许多商业银行没有根据核心员工的长远发展目标和职业规划来制定有利于他们发展的培训计划，也没有专门的培训管理制度，同时还缺乏相应的培训规范和培训指导教材。从核心员工的角度来看，其培训行为是断断续续的，没有一定的体系。
(3)盲目开设培训课程。有很多商业银行将培训当作是一种潮流，在确定培训项目和内容时不是依据商业银行和核心员工的实际需要，而是凭感觉，照搬其它商业银行的培训计划，培训项目和内容脱离实际。
(4)培训方法单调。现在的商业银行一提到对核心员工的培训，不是野外的拓展训练，就是采用最简单的课堂式教学，没有重点和针对性。究其原因是培训组织者缺乏有关培训的专业知识，就造成了时下流行什么方式就采用什么方式。
(5)培训和员工职业生涯发展相脱节。有很多商业银行培训工作做得很不错，核心员工能力也得到相应的提高，但是商业银行没有为这些核心员工制定好职业生涯规划，并没有将培训激励贯穿于核心员工的整个职业生涯发展。培训使核心员工的能力得到了进一步的提升，但却没有用武之地，这样反而加快了核心员工的流失。
(6)培训效果的评估不足。目前大多商业银行对培训的评估仅停留在反应层次、学习层次这二个层面上。从核心员工所具有的素质来看，仅有前两个层面的考核是不够的，这对核心员工多多少少缺了点挑战。当然很多商业银行觉得后面的行为层次和结果层次很难做，即使做了也很难量化，收益和成本相去甚远。因此商业银行很少关注到培训后的跟进管理，这样使得花了很多钱的培训并不能得到预期的效果。
3 对策
商业银行只有把对核心员工培训的重视变成社会、商业银行和员工的共同认识和共同行为时，核心员工的培训激励才能进入一个良性的循环过程当中。其具体对策如下:
(1)识别真正的核心员工。在培训还未开始之前，首先应进行核心员工盘点，根据银行目前所处的阶段和未来的战略发展方向，结合核心员工的定义及其特征来判断出哪些员工对商业银行的未来发展起着战略性的作用，并且他们在商业银行未来发展中是不可或缺的。同时，还要能及时根据环境的变化发现和调整潜在的核心员工。
(2)树立先进的培训理念。商业银行应该沉淀凝炼出先进而贴切的培训理念，促使员工从战略高度认识培训的重要性，为员工培训奠定理念基础。也只有这样，商业银行与核心员工才能将核心员工培训作为一项战略性任务来做，核心员工也才能彻底更新观念，才能为科学而有效的培训奠定稳固的理念基础。
(3)建立完善的培训体系。商业银行不仅要树立起培训是一种投资的新理念，而且在实际工作中要切实加强对培训体系建设工作的组织和领导。应该重视从日常工作开始，在商业银行内形成一套系统的培训机制。通过系统的思考给核心员工提供持续的人力资源开发与培训，满足其不断学习，不断更新知识的需要，提升核心员工的人力资本价值。同时应将培训纳入管理系统，将培训与绩效考核、激励机制和员工的职业生涯发展相结合，从而满足核心员工自我价值实现和自我发展的需要。
(4)识别需求，开展有针对性的培训。正确识别核心员工的培训需求，做到有的放矢。在满足核心员工主导需求的培训时，要体现核心员工个人职业生涯与商业银行发展的关联性，使员工个人的成长规划与商业银行人力资源发展目标相互匹配。
(5)加强核心能力，收集商业银行化核心员工能力。商业银行应该注意在可能的情况下收集核心能力，用于对潜在核心员工的培训，注重培养商业银行后备人才，通过后备人才培养工作，可以避免出现由于商业银行掌握核心技术的人才流失而造成的危机。此外，核心员工接受的专业性培训应当具有互补增值性，应多采用团队培训，将个人的核心能力稀释，避免一旦核心员工离开本商业银行，就无法实现与商业银行之间的整合互动。
4 结语
在知识经济时代，人才的竞争将更加激烈，培训激励是吸引人才和留住人才的重要法宝。核心员工的培训问题的解决对于商业银行保持竞争力有着非常重要的现实意义，所以在重视全员培训的基础上做好核心员工的培训，商业银行在不久的未来将会越来越好的发展下去。
薪酬制度留住核心员工
员工对于薪酬的不满意是一个非常普遍的现象。由于人们总是存在看重自己价值、抬高自己能力而贬低他人价值贡献的倾向，所以不是觉得自己的付出与薪酬获得的绝对值不匹配，就是觉得与他人的薪酬差距没有体现出相对价值的大小。
时值年终，许多企业又要面对一片要求“加薪”的呼吁之声，然而调薪却并不能真正解决问题，反而是“摁下葫芦起了瓢”：对一批人的调薪常常引发起另一批人的抱怨，他们感觉公司只是喜欢给“哭闹的孩子吃糖”，让埋头苦干的员工吃了亏；而那些得到调薪的员工，其实也未必见得就满意，反而为认为自己只是“争取到了本来就应得的回报而已”。于是，对薪酬实行“救火式管理”的企业就陷入了一种恶性循环：薪酬水平越来越高，人工成本直线上升，员工的工作积极性不但没有提高，反而对薪酬的抱怨却越来越多。尤其是核心员工，当他们感觉公司并不能真正以对公司的价值创造大小为给付薪酬时，作为在职场中颇具竞争力的这些精英，就会率先萌生离职的念头。这种“应急式”的薪酬管理折射出企业在薪酬管理中所存在的两大失误：一是没有考虑企业到底应该为谁支付高额薪酬，二是没有针对如何实现薪酬公平性进行深度思考。
一、薪酬制度的政策性倾斜
有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能一定是与企业战略发展导向一致的。企业的管理者可以通过确认组织中薪酬最高的那部分员工（相对于市场上的薪酬水平，而不仅是与企业内部相比）所具有的性格特征、表现出的行为与能力是否与实现战略目标需要的相一致来判断薪酬制度的有效性。
1、关注核心人才
薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公平与感受，从而达到激励留住核心员工，支撑组织战略实现的目的。组织的核心人力资源可以用右图的三维模型来体现：
首先是岗位价值高。岗位的价值在不同的战略导向下会存在较大差异，以生产制造企业为例：如在市场领先战略模式下，市场开发及销售岗位就成为企业关键增值岗位，而差异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉与营销能力，新产品开发岗位也就成为企业关注的重点。
其次是业绩好。具备组织核心人力资源候选资格的人才必须要能够长期保持良好的业绩水平，在岗位上持续为组织提供高质、足量的稳定产出。
最后是能力强。能力强是承担高价值岗位责任的前提，也是保持良好业绩的基础，但现有能力水平只是能力强的一个方面，想成为组织的核心人力资源还必须具备进一步开发与提升的潜能。
岗位价值高、业绩好、能力又强的人才对组织的贡献度明显高于其他人员，企业要能够及时将组织的薪酬政策向这些核心人才倾斜。
2、激励关键行为
不同的战略导向对各岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。一般来说，处于初创期、成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标；而处于成熟期的企业则更加侧重于员工的长期行为，侧重于对长期指标的奖励。因此，企业在对以上岗位明确薪酬定位的同时，还要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最大限度的、最长期有效的激发员工的工作热情，保证各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。
刚刚谈到的是薪酬定位的倾斜，但是否对核心人才倾斜就能够达到保留人才的目的呢？根据多次在企业开展薪酬满意度调查的经验，员工对薪酬不满意的主要原因不在于绝对值的偏低，而在于相对值，引发员工流失的主要原因也是薪酬的相对不公平。
二、薪酬公平性—参照系的选择
员工对薪酬的公平感源头是员工与自己所选择参照系的比较。根据员工选择的参照群体不同，可分为外部公平和内部公平。管理者的薪酬决策就是在外部公平与内部公平之间的权衡。
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