- 相关推荐
集团公司如何加强管控
导语：在集团公司财务集中控制的实践过程中应当不断的利用先进技术和现代管理理念，提高集团公司财务集中管控有效性的发挥，促进集团公司资源的有效整合，推动集团企业的战略目标实现和长远发展。
(一)健全财务集中管控制度和组织结构
集团公司要增强财务集中管控的有效性，必须建立健全财务集中管控制度。财务集中管控制度作为集团内部控制的有效手段，能够有效改善集团公司对分公司财务活动的集中管理和控制。财务集中管控制度的建立和完善需从以下方面着手。首先要制定集团公司统一的会计核算准则和财务管理制度。统一规范的会计核算准则和财务管理制度能够保证集团公司的财务资金的安全稳定运转。具体而言，制定统一的制度包括财务制度、会计核算、审批制度、预算管理制度、财务活动流程等。除了制定统一的财务集中管控制度以外，还需要结合下属分公司的实际情况制定健全的内部控制制度，保证集团公司实施财务集中管控下各分公司管理目标的落实。合理的组织结构对于集团公司财务管控目标的实现具有重要意义。集团公司的组织机构的合理调整，通过合理的设置集团总部和下属分公司组织结构，提高对下属分公司的管控实施的有效性。
(二)实施全面预算管理
完善集团公司的组织架构，在集团总部成立预算管理委员会，作为集团对下属分公司的全面预算的管理部门。集团公司的预算管理委员会可以对企业预算项目进行类别设置，在下发到各分公司按照各自要求对预算科目进行详细设置。企业预算的编报阶段，集团在每年的十月份下达下一年度的预算目标，子公司对预算目标层层分解，编制各自的预算申请，在经过上报审批获得批准并于年底正式下达执行。集团的预算的控制和预算管理是同步进行的，这样能够有效的对子公司各个业务系统发生的业务进行有效预算控制。同时，通过信息化的预算管理平台，集团总部能够有效的查询预算执行情况、预警日志等、分析各个子公司的预算执行情况，并进行及时的干预调整，实现公司总部对预算的及时集中控制。复杂的预算分析包括预算单位对比分析，与往年预算进行比较分析等。在期末，财务信息系统能自动对预算执行的结果进行分析汇总，并生成预算分析报告，有效的对集团下属分公司的预算执行进行控制和考核，通过考核子公司的业绩，实现全面预算管理。
(三)建立集团内部的资金池，加强资金集中管理
资金池结构是用于实现企业间资金管理的自动调拨工具，目的是为了实现对集团资金的集中管控。集团公司建立资金池，可以实现企业内部下属分公司资金资源的有效共享。集团可以将下属企业的资金集中在一个现金池中，下属企业又可以根据集团内部实际的财务管理的要求有条件的对池内资金的利用。集团实施企业资金的现金池管理，能够有效的盘活沉淀资金，促进资金利用率的提高，通过对资金的可用额度的有效控制，加强对资金的风险管理。资金池业务的推行，是对下属企业服从集团公司整体效益最大化的考验，对银行业的服务水平和质量也是一种考验。通过资金池的建立，加强了集团公司总部资金配置和集中管理的权力，要求集团公司具备专业的资金筹划、投资决策和风险管控能力，促进集团公司的长期发展。
(四)加强对财务信息的集中管理
为了实现集团公司财务集中管控，必须建立高效、系统的信息网络系统，保证下属分公司的财务信息真实客观的反馈给集团公司总部。保证集团公司对下属分公司的财务信息的有效监控和追踪，防止下属分公司财务信息造假等现象的出现，保证集团总部财务集中管控实施的有效性。集团总部可以实施ERP系统，该系统具有十分强大的集成功能，集团公司可以通过该系统加强对集团下属分公司财务流程的实施监控。另外，建立集团的财务报表编制平台，通过集团的报表编制平台，各个子公司能够按照集团总部制定的模板编制个别报表，集团总部可以及时对报表进行汇总、查看、审核、调整。自动对账系统保障集团内部的各项交易数据及时核对。通过自动对账，集团将对账信息及时的发布给下属分公司，便于他们对结果进行查询。经过自动对账和数据处理，合并报表需要的数据都会在系统中自动生成，集团只需要利用合并报表的生成模块自动生成合并报表，系统可以结合相关数据和合并报表范围生成合并报表。集团公司通过信息化的技术，有效的实施对下属分公司财务信息的有效监控，为集团公司的财务活动进行统一的决策规划制定和调整，帮助集团公司战略管理的实施和财务风险的有效控制，促进集团公司财务活动的健康安全运行。
集团战略管理
集团战略管理的重点包括以下几个方面：
1、 集团总体战略的制定：包括公司整体战略、公司总部职能战略、公司整体业务战略的制定及分子公司战略制定的指导、咨询等;
2、 战略实施：将集团的战略目标从两方面进行分解，一方面是按照战略管理的层级分解为集团公司战略目标、子公司战略目标，另一方面是将战略目标分解为年度经营目标;制定支持战略实施战略的各项政策;资源的配置及优化;分子公司业务整合及组织结构调整。
3、 战略的评估与调整：监督各分子公司战略实施情况并进行评估，结合外部环境变化情况对公司总体战略或分子公司战略进行调整
集团品牌管理
集团品牌管理的重点就是品牌组合和优化，集团品牌管理的重点是：
1、 品牌战略管理：集团所属的各品牌的品牌定位管理、品牌提升战略范畴的品牌重新定位管理，以及集团多品牌规划管理范畴的品牌联合、品牌延伸，新领域品牌拓展管理;
2、 品牌资产管理：品牌资料库管理、品牌注册管理、阶段性的品牌价值评估;
3、 品牌传播管理：品牌视觉管理、媒介资源共享与购买管理、广告公司管理、品牌代言人管理，品牌传播规范管理，品牌传播的策略与执行的指导与支持等
集团文化管理
集团总部应通过一个统一、鲜明和符合集团实际的企业文化理念、政策和战略，来培养和塑造一个和谐、统一的集团企业文化氛围，提高集团的凝聚力。集团企业文化管理核心的内容是集团公司企业文化的输出，它主要包括了核心价值观、行为规范和制度文化三个层面。
1、 核心价值层面的文化输出，集团公司要求下属子公司在共同价值观有一致性，这种一致性随着行业特点不同要求的程度也不同，但它最低限度是集团公司核心价值观与行业文化的交集。对子公司的文化输出形成强势的影响力，子公司的文化模式就必须根据母公司的核心价值观进行运作。
2、 行为规范是行为文化的体现，它包括了企业行为规范、集体行为规范和个体行为规范三个层次，其中企业行为规范指的是企业经营管理层的行为规范、企业对外行为规范，集体行为规范指部门与子公司行为规范，个体行为规范指的是岗位行为规范。行为规范的三个层次是相互影响，紧密相连的，从集团、部门及子公司、个人都会形成一个有效促进整体，企业文化传播显得尤为重要。
3、 制度文化是集团公司对子公司的一项最重要控制的手段，对于连锁产品和子公司所有管理制度的统一，财务管理制度的严格监督，品牌管理的统一等，是实现集团企业文化管理的基础。
集团人力资源管理
集团总部存在价值的关键就在于它能够为成员企业在成功方面提供支持和有价值的活动。因此，集团的人力资源管理功能也应定位于如何为成员企业的发展提供更具有价值和创造性的活动。
根据集团人力资源管理功能为平台、指导监督二个层次的功能：
1、 平台功能：指集团在各成员的人力资源管理活动中应起到一个沟通、交流、提高的平台功能。包括：统一理念，引导和支持各成员单位设计和完善其人力资源管理体系;建立集团人才库，有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才;培养集团的人力资源工作人员;有效传递各成员企业好的经验和做法。集团平台功能的发挥，可以在保持各企业自主经营的基础上，充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能，使成员企业的人力资源管理水平得到协调发展和共同提高。
2、 指导监督的操作功能：集团作为一个总部机构，还可直接对成员企业的日常人力资源活动起到参与、指导和监督的功能。这些功能是集团人力资源管理日常活动的重点，主要内容包括：对集团各成员企业高管人员和核心人员的管理;对下属企业人工成本总额的总量调控管理;对下属企业薪酬考核执行的管理;对下属企业人事管理工作的指导等工作。
集团财务管控设计
集团财务管理体制是明确集团各财务管理层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，包括两方面:一方面是单个成员企业的权限配置，其中以母公司的财权配置为主;另一方面是以母子公司财权配置为主的成员企业之间财务管理权限的划分。集团财务管控的重点是：
1、 建立健全财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、对外担保等各种财务规章制度，并监督执行;
2、 实行财务人员委派制度;
3、 加强财务信息及财务报表的管理;
4、 统筹资金管理，依法管理子公司投资、融资、对外担保等事项;
5、 按规定的程序和权限管理并处置企业各项资产;
6、 强化集团公司内部审计职能，强化企业财务监督职能。
权限管控
企业规模日益扩大，就容易出现管理漏洞，比如权限职责不清晰、组织架构不明确、人力资源管理水平薄弱等，这些初始看似不太起眼的问题，随着时间不断发展，最后必然会引发集团管理上的严重问题，甚至在极端情况下，会导致企业集团在一夜之间分崩离析。
为保证集团整体利益，防范经营风险，约束和督导子公司的经营行为，集团总部要进行权限管控，通过对下属业务单位的法人治理结构管理，实现所有权、控制权、经营权的“三权分立”。
集团从法人治理结构和日常经营管理两条线实现权限管控的具体内容如表-3所示。
集团管理权责划分主要体现在以下八个方面：战略管理责权划分、年度经营计划责权划分、融资责权划分、财务监管责权划分、人力资源管理责权划分、运营管理责权划分、投资责权划分、企业文化建设责权划分。
经营计划管控
经营计划是根据集团战略而制订的，包括集团年度经营计划、各分子公司的年度经营计划、各部门的年度经营计划。年度经营计划还需随着战略规划的调整而进行调整。
根据集团发展战略制订集团、子公司及各职能部门年度经营计划，并监督经营计划执行情况，由总裁定期述职(诸如月末或季度末)，对各下属公司经营计划、预算执行情况进行监督；由下属单位负责人定期述职、作信息报告，对各部门年度工作计划进行监督；由各部门负责人定期述职，并对年度经营计划的执行情况进行跟踪。
集团总部每季度对前一季度各部门经营计划、预算执行情况进行分析、评估并及时反馈；集团总部各职能部门对下属公司经营计划、预算执行情况进行分析、评价并及时反馈；加以汇总，从而为下季度工作改进提供参考。
对集团年度经营计划执行情况进行决算总结和考核评价，各职能部门将考核评价结果反馈到集团人力资源部执行考核，兑现相应奖惩，并且为下一年计划工作提供参考。
信息管控
通过实施管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营者信息报告制度、重大专项事务信息报告制度、重大突发事件报告制度，密切跟踪集团内下属业务单位的经营活动，保证集团公司及时、准确、全面地掌握下属子公司的运营信息。
信息管控的主要目的是，保证分/子公司运营信息能够及时、准确地传递到集团总部，以便集团总部分析、评价、监督这些下属业务单位的经营管理活动。
在信息管控方面，建议建立管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营管理信息报告制度、重大专项事务信息报告制度以及重大突发事件报告制度。
集团在进行信息管控时，需明确规定集团内下属业务单位运营信息传递的具体内容、信息传递的渠道、信息的报告周期、信息的报告方式、报告对象等具体内容，以此建立企业集团内部综合的信息化管理平台，提高内部信息传递、处理的速度和质量。
例如，WP集团作为中国最大的全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有四家上市公司：WP集团、WP多媒体电子、WP通讯科技、TL电子。目前，WP已形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群、物流与服务业务群。WP集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部，在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。随着WP集团规模的不断壮大，内部运营管控问题也随之凸显。对于不同机构、不同系统的信息如何共享和利用，如何实现信息的无障碍共享又能保证信息安全，如何更好地用制度流程规范集团化运作等问题，WP集团启动信息化管理平台，提升其内部协同办公、信息管理和沟通效率，进而支持所有员工及时、有效地获取和应用信息资源，提高工作效率和企业的整体反应能力。
全面预算管控
预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，它既能使集团管理层全面了解和监督业务的执行情况，又能及时发现执行中存在的偏差，是执行过程中进行管理监控的基准和参照。
集团财务部根据集团发展战略、预算执行情况和计划完成情况，编制集团年度经营计划，并将各项指标分解下达给下属业务单位。之后，下属业务单位根据集团下达的各项指标和自身具体情况编制年度预算，上报集团审批。预算在执行过程中，集团总部应根据实际执行情况随时调整偏差，保证预算的完成。
全面预算的范围覆盖集团所辖的所有经营活动，并强调对集团内下属业务单位的经营活动进行事前、事中、事后全过程的控制，这样便于管理层在过程中控制和监督业务的执行情况，及时发现执行中存在的偏差并采取应对措施。
预算控制是控制支出的有效方式，而且能使企业的资源获得最佳利用。
实施全面预算管理，能够对集团整体经营活动进行量化计划安排，有利于保证集团总体战略规划的统一以及加强对子公司资金使用、投融资的监控。
集团在进行预算管理的过程之前，应召开集团年度预算会议，对全年预算工作进行总结及指导，并系统制定来年的全年预算，会议后由相应的部门负责指导、监督下属业务单位的预算执行。
【集团公司如何加强管控】相关文章：
如何加强投诉管控08-26
如何加强过程管控08-08
如何加强项目成本的管控（通用17篇）08-26
品质如何管控07-03
物控如何管控物料07-03
如何管控涉密业务07-03
如何对施工安全的管控09-13
如何有效的管控分包02-29
如何管控车辆成本12-12