房地产企业成本管理的问题及解决对策

房地产企业成本管理的问题及解决对策

　　我国房地产业自1998年房改后发展迅猛，目前所占国内GDP比重不断提高，已渐成经济发展支柱。房地产企业的健康和可持续发展，成本管理至关重要，相较于一般成本管理，房地产业成本管理极具特殊性。

　　房地产企业成本管理的问题及解决对策

　　1.房地产企业成本管理的必要性

　　1.1 成本管理可保障房地产企业实现利润

　　可以说，企业经营成本直接影响着利润，提高成本就会直接降低企业利润，反之则直接增加利润。多因素影响着企业利润的生成，而成本则是众多利润影响因素中最重要的。提升销售量是提高利润的有效途径，然而受国家政策和成本双重制约的价格，受制约与市场需求而不稳定。因为国家税法规定的税金有一定刚性，只有极大地减小成本才是企业最好的、最稳定的提高利润的途径。

　　1.2 成本管理可保障企业健康和可持续发展

　　企业经营的首要任务是竞争中求发展。房地产企业现代成本管理的目的应是成本最低化，积累最大化，从而保障企业的健康和可持续发展。成本管理关键在于保证及时足额补偿企业未来生产经营耗费。企业的健康和可持续发展以其正常持续进行再生产为基础，而及时足额补偿企业生产经营过程耗费是其持续进行再生产的必要条件。企业再生产过程中，合理补偿生产经营耗费需要正确的成本管理，成本补偿匮乏则会降低企业再生产规模直至倒闭；反之又会使其他利益受损。

　　1.3 成本管理可提高房地产企业管理水平

　　成本管理的经济指标综合性强，企业各项工作最终都综合反映于成本指标。某一时期，缩减企业成本集中表现为各方面工作成绩。在此意义上说，成本管理有利于企业内部各部门协作的加强，有利于企业的经济核算，可推进企业以节约促增产，达到促进企业逐步提升管理水平的目的。

　　2房地产企业成本管理现状

　　2.1 成本管理流于表面形式

　　成本管理应是房地产企业经营管理的核心，而很多房地产企业的内部经营管理并未意识和理解成本管理的积极作用，并未切实实施成本管理，大多企业的成本管理工作流于表面盲目地进行事中、事后成本管理，弱化事前成本管理，未规范成本预、决策现象很普遍，或未形成制度；或形同虚设；成本计划既不科学也不严肃，或增或减。

　　2.2 存在成本管理意识误区，缺乏市场观念

　　现代企业企业管理对成本管理的要求是全员、全过程、全要素和全方位，而真正进行全面成本管理的房地产企业并不多。地产企业或重成本管理设计，或重材料和设备成本，而并未进行精细化管理，将所有微小成本及成本要素纳入成本管理。另外，成本是房地产企业生产经营效率的综合反映，影响着内部投入和产出。投入少资源产出多产品则是成本低，但成本低并非一定带来高效益。现代成本管理要求房地产企业立足于市场，对市场需求及建筑产品投入产出比加以考虑，而不应只重对建筑产品成本的掌控。

　　2.3 成本管理制度体系不健全

　　目前，房地产企业普遍对成本管理制度体系进行完善，成本管理粗放。或成本管理制度较完整但缺乏执行；或未对应岗位责权利，混淆职责，缺乏奖惩。一方面严重损害员工积极性，另一方面对成本管理工作无利。

　　3.房地产企业成本管理对策

　　3.1 加强企业成本管理意识，实行全面成本管理

　　房地产企业应树立系统成本管理理念，注重全局和整体和谐统一，全方位分析企业成本管理对象、内容和方法，构造系统成本管理方法体系。为使企业产品市场竞争力强，成本管理不能局限于产品生产过程，内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本等；应以严格、细致的科学手段管理成本内容，增强产品市场竞争力。不断加强员工认识成本管理，树立成本理念，把握好技术结合经济、生产并重管理准则，进行全面成本管理，培养全员成本意识，全员参与成本管理。

　　3.2 完善成本管理组织控制体系

　　笔者认为房地产企业有必要成立成本管理领导小组，由财务总监或财务经理、预算经理或主管、材料总监或经理等成本管理主要领导组成；对总经理负责，决策和领导成本管理工作，及时、高效地完成成本管理日常工作。积极有效的成本管理有必要得到各部门成本管理相关人员的配合，以保障顺利进行企业成本管理；更有必要完善成本管理控制体系，制定目标成本、明确责任体系、适时跟踪管理业务过程；完善企业成本责任制及监督考核机制。

　　3.3 逐步进行信息化式的精细化管理

　　精细化管理并非新生事物，作为管理理念精细化管理备受推崇。知识经济时代是精细化管理时代，房地产企业间竞争加剧。房地产企业应以信息化实现企业精细化管理。房地产企业应视自身实际，充分利用信息化逐步搭建成本管理平台，方便管理者经由系统查询成本信息，系统管理基本的合同管理、结算、变更签证、付款、资金计划等。目前，很多大中房地产企业如万科等已在成功应用，其他房地产企业可充分借鉴利用其成功经验，完善自身的精细化管理。

　　3.4 加强会计人员培训

　　房地产企业会计人员职业道德教育的加强，对加强会计工作自我监督很有效。会计信息质量的高低由会计人员专业知识、技能高低决定。房地产企业会计人员更需娴熟的专业理论知识、业务操作技能、较强的综合能力和风险管控力。房地产企业会计人员应不断充实和完善自己，积极利用科学方法，准确判断财务信息，保障会计信息质量真实、可靠，便于有效地执行会计监督。

　　房地产企业成本管理工作牵一发动全身。为提升成本管理水平，在激烈的市场竞争中立于不败，房地产企业须完善成本管理体系，加强过程成本监督和分析，成本信息反馈力求及时、充分、全面，为企业制定或调整营销策略提供充分依据，实现企业成本最低化而经济利益最大化。

　　房地产企业成本管理的问题及解决对策

　　一、房地产企业成本管理的重要性

　　房地产业是我国国民经济的重要支柱之一，也是我国国民经济发展的基本保证。人口素质的提高、社会全面的进步、城市经济和城市的现代化，都是以房地产企业为基础的。近年来，受高额利润的刺激，房地产业飞速发展，但随着国家相继出台对房地产业的调控政策，各地也纷纷出台限贷、限购政策，使得房地产企业的利润受到了很大的影响。房地产企业要保持适度的利润，不仅要“开源”，进行市场的开拓和推广，更要“节流”，也就是要降低企业成本。如何降低企业成本，那么就需要从成本的预测、分析、核算与控制入手，从而加强企业在成本管理方面，特别是有利于建立、建全企业责任成本体系和成本考核体系着重入手；进而加强企业成本管理，最终使企业的内部成本管理体系逐步建立健全起来并使之逐步完善；加强企业成本管理，有利于建立健全企业的责任奖惩制度，以鼓励先进、督促落后，调动各部门及人员不断降低成本的积极性，促使企业竞争力不断增强；加强企业成本管理，有利于提高房地产企业的经济利润。成本管理的好与坏，不仅影响到房地产企业的经济效益和市场竞争力，也关系到企业的生存与发展。要把房地产企业的成本管理放在一个战略核心的位置上。房地产企业开发周期长，开发成本也比较高，投入的资金量也大，这使得房地产企业尤其要重视成本的管理与控制工作。

　　二、房地产企业成本管理存在的问题

　　（一）成本管理意识淡薄，重视程度不足成本管理，是指企业在营运过程中实施成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动的总称。而房地产企业成本管理更是贯穿于企业的各个阶段，从土地的取得，项目的设计，工程的招标、采购、施工，以致后来项目完工后的销售，成本核算等。对于成本管理通常来讲分为三个步骤，即按照事前、事中、事后管理的程序进行。但某些房地产企业在成本核算中，往往只重视对项目成本进行事后控制，忽略了事前及事中的成本控制。认为成本管理只存在于某一阶段，只属于某一部分人员的责任，而没有把成本的控制贯穿于整个过程，缺乏全员参与，导致在某些环节出现了资源的浪费，造成了整体成本的上升，对企业的经济效益产生了一定的影响。在这样的大背景下，越来越多的企业意识到成本管理是维持其生存的根本途径之一，成本管理的重要性不言而喻。企业的成本管理必须从原先的仅从事后找原因转变为重事前和事中的分析与管理，从而使企业由成本的经验性控制向成本的规划性控制转变，以提高企业竞争优势。

　　（二）缺乏先进的成本管理方法在企业的发展过程中，出现了各种各样的管理模式。而其中对于成本方面也有较多的管理方法，如变动成本法、作业成本法、目标成本法、标准成本法等。而有些企业并不能结合自身的特点和实际运营情况，更好的完成企业的成本管理目标，甚至不能更好的选择和运用适合企业的成本管理方法和成本管理工具，导致最终不能完成企业自身需要达到的目标。而一些房地产企业还采用传统的成本控制方法，主要根据财务部门的决算报告来制定成本。而由于财务人员知识体系的局限性，使得出具的报告具有一定的偏颇，这种核算方法不能充分发挥成本控制的作用，与房地产企业成本管理的理念有一定的差距。这种成本控制方法不能充分发挥事前控制和事中控制在整个成本核算中的作用，使得成本核算中存在的问题不能及时被发现并提出解决的方案。

　　（三）成本控制体系不完善，缺乏全面性及系统性房地产企业的成本控制是指在项目开发过程中，根据成本计划具体制定材料购买、施工时间等，对实际发生的各项成本费用进行审核、控制，并及时反馈，进而采取措施，保证成本计划的顺利执行。很多房地产企业在成本控制中并没有形成全面的成本管理体系，还处于粗放的状态，这也给企业的成本管理工作带来不小的障碍。或者有些房地产企业虽然建立了全面的成本管理制度，但在实际执行中却形同虚设，并没有充分发挥其应有的作用，使得房地产企业的成本管理工作不能真正落到实处，对房地产企业的长期发展产生不利的影响。

　　（四）财务管理体系不健全企业的财务管理部门不仅要处理企业日常财务核算事宜，还要参与到企业的内部管理中，为企业管理人员提供各类管理信息，为实现企业的战略目标打好基础。但因企业缺乏与自身发展相适应的财务管理体系，尤其是企业很多财务人员因思想、素养及培训不到位，导致员工只求稳定，不求发展，工作不积极、不主动，进而影响了企业的成本管理的实施。因此在对专业知识的掌握上缺乏一定的主动性和积极性，限制了自身能力的提升，使得业务视野变得狭隘。与各部门的组织协调也有所欠缺，从而造成部门协同不力，企业运营效率低下，整体管理水平落后的问题。

　　三、完善房地产企业成本管理的对策

　　（一）实行财务人员牵头，全员参与的管理理念为提高房地产企业的成本控制意识，在企业中不仅要提升员工的整体素质，实行全员、全方位、全过程的成本管理理念，制定考核制度并予以实施，实现责任到人、控制到位、考核严格、目标落实的最终目标。随着同行业竞争的加剧和产业结构的变化和房地产业成本信息要求的增加，财务人员必须花费更多的精力和时间寻求合适的成本计算方法，从而计算出房地产业在各个阶段的实际成本，为管理者制定决策提供必要的信息。企业财务人员要在企业成本管理中发挥应有的作用。如何体现财务工作管理的价值，是每位财务工作者应当深思的问题。财务人员应创新现代财务理念，利用信息化成本控制技术等手段，充分发挥财务工作在房地产开发项目中的监督、反馈等职能，更好地做好企业的成本控制工作。

　　（二）加强核算及监督，选择有效的成本管理方法，重视事前与事中的控制对房地产企业开发项目来说，成本核算是对该项目所发生的全部支出，运用一定的会计核算方法进行的合理划分。要加强其对成本核算、成本控制和成本分析的监督，避免在施工过程中出现费用虚增的情况。正确实施成本监督对于房地产企业全面成本管理能否管控到位，企业经济效益能否提高，直到至关重要的意义。以往，主要关注成本核算，但是随着国家政策及市场环境等因素的变化，企业的成本管理理念也在不断发生着变化，尤其是从静态成本管理到动态成本管理的转变，从单纯的成本核算向企业成本控制的转变。房地产企业在运用成本管理相关工具时，应充分权衡某个项目或工程能为企业带来的利弊，避免效益低于成本的状况发生。因此现在的企业应将目标成本法充分运用到企业的成本管理中去，在目标成本管理过程中使价值链上的全部成员共同参与，追求企业的成本费用最小化和利润最大化。房地产企业要重视成本的事前与事中控制，在项目开发之前就要做好成本预测，对未来的成本水平及其发展趋势进行预测和规划，而作为能够使企业成本在其掌控的最重要的环节即为事中控制。主要操作模式是指对项目运营过程中发生的成本进行监督和控制，并根据企业的项目预订目标及工程实际情况对成本预算进行必要的修订。

　　（三）完善企业内部控制制度，增强企业战略成本管理在房地产企业成本管理中，要构建完善的内部控制制度，把成本控制工作视为一项系统工程，对成本控制人员的工作更加严格要求，加强对成本控制的重视程度，加强对开发项目的全过程控制。现在企业成本管理系统正经历着从成本核算到成本控制的转变过程，这也使得战略成本管理成为管理控制系统中不可或缺的一部分。从理论来讲，战略成本管理不仅拓宽了成本管理的“空间”，即成本管理的对象从关注企业内部活动拓展到企业外部，而且还延伸了成本管理的“时间”，即从基于企业的日常经营控制而转向基于企业的长期战略管理。现代成本管理的本质是“基于价值链的全面成本管理”，企业的战略成本管理来源于价值链分析。

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