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房地产企业如何控制好成本

时间：2024-11-01 10:48:34 偲颖管理我要投稿

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房地产企业如何控制好成本

　　我国房地产业自1998年房改后发展迅猛,目前所占国内GDP比重不断提高,已渐成经济发展支柱。房地产企业的健康和可持续发展,成本管理至关重要。下面是小编帮大家整理的房地产企业如何控制好成本，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

房地产企业如何控制好成本

　　如何控制1：

　　一、我国房地产企业成本管理现状

　　1.成本管理意识薄弱

　　我国房地产行业起步较晚，又得益于国内良好的经济形势。因此，才出现前几年暴利的情况，导致企业缺乏对成本的管理：在项目完成后才进行成本分析，不能为决策服务;开发阶段的成本管理少之又少，或者沦为形式;进行成本管理的人员只是很少一部分人，未能全员参与;部门间缺乏信息沟通，成本管理出现较大偏差。随着国家对房地产调控的加强，薄弱的成本管理意识已成为阻碍企业提升竞争力最大的障碍。

　　2.成本控制执行不到位

　　成本控制是在时间与空间上控制的有机结合。从决策投资到施工建设再到后期服务，从材料购买到主体封顶，甚至装修完工，每一个阶段都要进行适当的成本控制。成本控制不是做好了放到办公桌上就可以了，更重要的是在开发过程的每个阶段，每个时点由特定的责任人按控制的原则实施。

　　3.成本核算不规范

　　由于房地产行业起步较晚，在成本核算方面不如传统工业企业健全、规范，在成本核算方面主要存在以下问题：核算对象不明确;成本费用归集分配不规范，尤其是间接成本的分摊;成本核算周期不明确。目前多数企业为简单起见，多以项目为核算对象，整个项目完工才进行成本核算，核算过程中对成本费用不能合理归集与分配，造成成本核算不精确，失去了成本核算的意义。

　　4.对资金成本的认识不够

　　资金的成本不仅仅指企业使用资金的手续费及利息费用，还包括资金链断裂的成本，而后者对企业的影响是毁灭性的。这也是众多烂尾楼出现的根源。

　　5.忽略了隐性成本

　　大中型房地产企业固定资产较多，且用途单一，应视为沉淀成本;资金等资产利用途径较多，应视为机会成本。在项目决策时，沉淀成本不予考虑，机会成本不能忽视，否则，会弱化成本管理，做出不恰当的决策。

　　二、项目开发各阶段成本管理常见问题的分析

　　1.项目投资决策阶段成本管理问题分析

　　(1)决策前缺乏调研，或者是调研不严谨、不够精确

　　在立项时对开发项目所在地的政治环境、经济环境、文化环境、技术环境、生态环境等进行了解，分析潜在的风险，并提出应对措施，确保一旦投资项目就能顺利进行，或者即时出现风险，也能及时应对，不致对项目造成太大影响。某房地产企业以前从未跨省开发过项目，在向异地房地产进军时，没有对项目所在地进行应有的了解，也对项目未进行可行性分析。随着工程的进展，与当地居民、施工工程队、工程队间的矛盾越来越尖锐，此时政府又表现不作为，致使工程停滞将近半年，造成了巨大的损失。

　　(2)没有对项目设计投资预算，预算缺乏可执行性

　　项目能否筹集到足够的资金;各阶段预算怎么设置标准;项目的投资回报率是多少，是否达到股东的要求;投资有多大财务风险，如何应对这些风险等这一系列问题都要在项目决策前进行回答。而现阶段能够做到这些的企业寥寥无几，等问题出现的时候，企业要付出几倍的代价才能弥补。

　　2.施工阶段成本管理问题分析

　　(1)缺乏对项目绿化的成本管理：绿化因其无法“封顶”，控制起来难度较大，很难做到视觉性、实用性、经济性统一结合;

　　(2)一级资质招标，二级资质承包，三级资质进场;

　　(3)甲供材超预算，这不仅造成材料的浪费，更占用了资金的成本;

　　(4)选择不独立、不诚信的监理，不能正确结算实际发生成本，造成成本大大超预算;

　　(5)承包合同签订不规范：承包合同内容不明确，合同未对职责不清、影响造价和延误工期等因素进行事先约定，以致出现磨洋工、选材不合标准、超合同付款、不能按计划交房等问题;

　　(6)缺乏项目成本动态控制手段与措施：多数房地产开发企业未建立动态的成本台账，缺乏动态的控制手段与措施，不能实施有效的动态成本管理。

　　3.验收结算阶段成本管理问题分析

　　验收阶段发生的各项成本基本定型，验收阶段的成本控制主要包含竣工验收、工程计量以及办理竣工结算等工作。这一阶段是工程实施总结性的阶段，所有建安工程实际的投资，将在这一阶段进行汇总，进而分析投资是否超标。验收阶段成本管理主要注意以下方面：

　　(1)竣工图纸编制不合格，结算资料不齐全，导致结算延期，造成成本核算无法正常进行;

　　(2)施工方虚报结算资料，提高结算价。这也是结算阶段最需要注意的问题;

　　(3)过多的补签工程签证。双方为了方便，在施工过程中，对施工过程中遇到的问题未及时进行签证，而是等到结算时补签，一方面可能使双方责任不明确，另一方面其滞后性不利于对成本进行管理。

　　三、项目成本管理体系的构建

　　1.成本管理的要点

　　(1)成本管理的前提是正确的投资决策

　　正确的决策是项目投资的第一步，如果这一步出现错误，那么以后的各项工作的都是徒劳的，项目成本管理也失去了意义。

　　(2)成本本管理的关键是设计环节

　　设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1%-2%，但设计理念与质量对工程造价的影响可达70%，甚至更高。所以对工程成本的控制，重点要放在设计环节上。从源头把握项目成本管理，为以后成本管理打下坚实基础。

　　(3)成本管理的重心是施工环节

　　施工阶段发生的成本大约占到开发成本(土地除外)的绝大部分，因此也是成本管理的重心所在。施工阶段主要有主体建设、室内精装修、室外管线、道路、环境绿化、共建配套等。成本控制的对象涉及总包工程、各专业分包工程、材料及设备供应，成本控制的内容涉及合同、预算、结算、付款，因此施工阶段成本管理工作既是成本管理的重心所在。

　　(4)成本管理的核心是合同管理

　　合同管理的质量好坏与水平高低将在相当程度上决定成本管理的水平。不论总包单位、各专业分包单位、还是材料及设备供应商，都通过合同与房地产开发企业建立业务关系，因此应在招投标阶段就应加强对拟签合同的管理。招投标阶段的合同管理对象包含招标文件、设计图纸、工程量清单、投标文件、往来函件等。

　　2.成本管理整体思路

　　(1)加强成本管理意识，深化成本管理观念

　　上至高层领导，下至普通员工都要改变成本管理观念，使每位员工都参与到成本管理中去，加强各部门之间的协调，大力倡导全员、全过程的成本控制方法，鼓励所有人员节俭开支，打造以俭为荣的企业文化，最终达到有效控制成本的目的;

　　(2)建立健全成本管理制度

　　房地产开发企业根据自身条件，建立一套自决策到后期管理全过程的成本管理制度，并下发到企业各部门，成本控制责任到人，实行动态成本管理;

　　(3)规范成本核算

　　成本核算由专门部门负责，其他各部门积极配合，及时提供核算数据。成本核算部门应由专业性强的人员组成，按照相关法律法规，充分考虑市场因素，结合自身条件完成成本核算工作。

　　(4)重视资金成本

　　房地产开发是资本密集型企业，资金充足、成本低廉，就能保证承包单位的施工进度、竣工时间和房屋的销售预期，使建设资金按计划回笼，形成良性循。开发商在制定成本预算时，要充分考虑资金的机会成本、短缺成本。

　　房地产企业成本管理是全员参与、全过程、全方位的管理。企业要有完善的成本管理体系，企业领导者要有能够作出正确的战略决策、进行科学管理的能力：事前运用各种科学方法分析预测、科学决策;

　　事中科学地组织实施精心管理，加强实施过程的成本监督和分析，做好各部门之间的协调工作，建立健全管理体制、奖惩机制，充分调动企业员工的积极性;事后科学地分析总结，全过程实行决策、设计、施工、验收等阶段的成本管理，最终降低整个项目的工程造价与成本，从而提高项目开发的投资收益，能增强企业的核心竞争力，提高企业品牌形象，在复杂多变的经济环境和激烈的竞争中立于不败之地。

　　房地产开发企业成本对象管理问题

　　国家税务总局近日发布《国家税务总局关于房地产开发企业成本对象管理问题的公告》（国家税务总局公告2014年第35号），要求房地产开发企业依据计税成本对象确定原则，确定已完工开发产品的成本对象。房地产开发企业计税成本对象确定的正确与否，直接影响房企利润的真实性，进而影响纳税申报的正确性。

　　成本对象定义

　　会计定义：成本核算对象，指为计算产品成本而确定的生产费用归集和分配的范围。《财政部关于印发〈企业产品成本核算制度（试行）〉的通知》（财会〔2013〕17号）第十三条规定，房地产企业产品成本核算对象，一般按照开发项目、综合开发期数并兼顾产品类型等确定成本核算对象。

　　税务定义：《国家税务总局关于印发〈房地产开发经营业务企业所得税处理办法〉的通知》（国税发〔2009〕31号）第二十六条规定，成本对象，指为归集和分配开发产品开发、建造过程中的各项耗费而确定的费用承担项目。

　　成本对象设置

　　在对一个房地产开发项目进行核算之初，应当根据项目经营计划和税收测算结果综合考虑，科学合理地设置成本对象，再将项目进程中的各项成本费用根据具体的核算原则分别计入不同的成本对象。

　　划分成本对象是计算计税成本的首要步骤，计算成本首先要知道费用承担者的界定。房地产开发项目的土地、建安、配套设施、各项费用所占比例不同，实现利润差异较大，计税成本对象划分直接影响企业所得税征管。企业应当根据产品生产过程的特点、生产经营组织的类型、产品种类的繁简和成本管理的要求，确定产品成本核算的对象、项目和范围，及时对有关费用进行归集、分配和结转。

　　会计成本核算对象与计税成本对象差异

　　房地产企业计税成本对象的确认原则与会计成本核算对象的确认原则客观上存在差异，在确定会计成本核算对象时，应当遵循计税成本对象的确认原则，否则会有较大的涉税风险。

　　会计开发成本核算对象确认的3个原则：

　　独立原则。一般的开发项目，应以每一独立编制的设计概预算，或每一独立的施工图预算所列的单项开发工程作为成本核算对象。

　　合并原则。同一地点、结构类型相同的群体开发项目，如果开工、竣工时间接近，又由同一施工队伍施工，可以合并为一个成本核算对象。

　　划分原则。对个别规模较大、工期较长的开发项目，可以按开发项目的一定区域或部分划分成本核算对象。

　　计税成本对象确认的6个原则：

　　可否销售原则。开发产品能够对外经营销售的，应作为独立的计税成本对象进行成本核算；不能对外经营销售的，可先作为过渡性成本对象进行归集，然后将其相关成本摊入能够对外经营销售的成本对象。

　　分类归集原则。对同一开发地点、竣工时间相近、产品结构类型没有明显差异的群体开发的项目，可作为一个成本对象进行核算。

　　功能区分原则。开发项目某组成部分相对独立，且具有不同使用功能时，可以作为独立的成本对象进行核算。

　　定价差异原则。开发产品因其产品类型或功能不同等而导致其预期售价存在较大差异的，应分别作为成本对象进行核算。

　　成本差异原则。开发产品因建筑上存在明显差异可能导致其建造成本出现较大差异的，要分别作为成本对象进行核算。

　　权益区分原则。开发项目属于受托代建的或多方合作开发的，应结合上述原则分别划分成本对象进行核算。

　　优化设置注意事项

　　●年度纳税申报时向主管税务机关报送专项报告

　　《国家税务总局关于房地产开发企业成本对象管理问题的公告》（国家税务总局公告2014年第35号）规定，房地产开发企业需合理确定已完工开发产品的成本对象，并将确定原则、依据，共同成本分配原则、方法，以及开发项目基本情况、开发计划等出具专项报告，在开发产品完工当年企业所得税年度纳税申报时报送主管税务机关。

　　●建立健全成本对象管理制度

　　房地产开发企业应建立健全成本对象管理制度，合理区分已完工成本对象、在建成本对象和未建成本对象，及时收集、整理、保存成本对象涉及的证据材料，以备税务机关检查。

　　●防范成本对象设置瑕疵引发的税务风险

　　1.成本对象一经确定便不得随意变更。房地产开发企业将已确定的成本对象报送主管税务机关后，不得随意调整或相互混淆。如确需调整成本对象的，应就调整的原因、依据和调整前后成本变化情况等出具专项报告，在调整当年企业所得税年度纳税申报时报送主管税务机关，先征得主管税务机关的同意。

　　2.对资料不完整、不规范的，应及时补齐、调整、修正。

　　3.对成本对象确定不合理或共同成本分配方法不合理的，可能导致主管税务机关进行合理调整。

　　4.对成本对象确定情况异常的，容易被主管税务机关列入专项稽查或税务检查。

　　5.不如实出具专项报告或不出具专项报告的，主管税务机关将按税收征管法的相关规定进行处理或处罚。

　　如何控制2：

　　一、房地产开发企业成本控制现状

　　随着房地产产业的快速发展，企业收益增大，但领导者成本控制的认识较薄弱，对项目工程的预、结算相结合的方式较局限。结果表明，我国众多房地产开发企业对成本控制不当，存在着预算超支及工期延迟的现象。处于竞争激烈的局势下，房地产开发企业必须在相对的时间内解决如何用合理的成本制造产品，以满足不同消费者的需求。房地产开发企业主要进行对实施过程和施工两个方面的发展阶段的成本控制，以及建造和装修成本的把控。从整体资源上减少开发成本，以获取企业的利润。

　　房地产开发企业成本控制具有全程性，是项目的各成本组成要素通过各部门共同协作得以获取最大利益。房地产开发企业一般流程为：项目管理部负责审核项目的施工进度和质量，并协同材料部门审核材料的数量和质量，再由材料部门提出采购计划及方案。然后，预算或合约部门负责审核款项是否按照合同约定的条款支付，审批后进行最后采购。而财务部门主要监督对资金计划的谨慎进行与报备，而当前房地产项目所属的财务部门主要是做较简单的成本核算，对资金的收支做账，尚未进行成本控制。

　　二、房地产开发企业成本控制存在的问题

　　1、成本控制观念落后。在成本控制的方法及其运用手段等范畴，企业存在着认知落后的现象。成本控制只局限在企业内部甚至只为项目的建设过程中，忽视对相关竞争企业及相关领域成本行为的管理。成本控制的目标仅限于减少成本，未将其目的与“顾客满意”相结合，但减少成本的手段仍凭借节约方式，较少运用技术、企划、价值链的方法。而在当前日趋激烈的市场竞争中，后进的成本控制观念已无法适应。

　　2、成本管理缺乏合理的目标。作为房地产企业管理活动中最关键的一项，成本控制对房地产企业的生存与发展有着较大影响，明确的管理目标有利于企业的高效运作。俗话说：“计划赶不上变化”，房地产开发企业只重视事后核算，但缺少事前及事中的控制，缺乏系统的成本控制理念。在项目实施前以项目为核算单位进行测算审核，熟悉科学方法及累计成本数据，明确目标成本，从而项目能够更好地成本控制。

　　3、成本预测及监督控制不合理。企业必须进行精细化项目成本管理。特别是成本控制，要注重对项目成本总量与易变故环节的把握，以达到事半功倍的成效。但是，多数房地产开发企业对于以上方面缺乏关注，从而导致未能及时地采取相应措施。国际化的大型房地产开发项目公司，都会拥有自己的一套较为全面的成本控制系统，能够及时地处理企业开发的项目盈亏状况，为企业项目规划的更好发展打下基础。但是，房地产开发企业运行的许多管理方式尚未成熟，我国多数企业仍未形成一定的体系，存在着监督和结算时只注重预算而忽视成本的问题。

　　4、人力资源成本意识淡薄。企业的成本意识普遍淡薄，存在着先入为主的意识：认为只有专业人员才能进行成本控制的工作，不了解成本控制的关键及控制方式的运用。企业对职工成本控制重视不足表现在成本控制职责分工不明确，难以调动职工控制成本的积极性，但企业的成本管理则是由企业的全体员工协力完成的。企业里有很多员工有着传统成本先入为主的观念，觉得运营管理部是成本控制的关键部门，从而缺乏部门成本管理的职责意识。只关注自身利益和注重效果及效率，忽视整体效果与目标的实现，明面上团结协作，其实各行其是。工作落实不到位，成本管理则缺少整体性，未能更好地进行合理化的成本控制。

　　三、完善房地产开发企业成本控制的建议

　　1、加强成本控制的指导，制定科学合理的成本控制目标。作为企业的管理者，要从全局的角度管理企业的成本体系，加强对成本控制的指导力度。监督管理其开发项目实施的全过程，完成企业既定的业绩目标，实现利润的最大化。在项目确定前，要从实际的角度出发，认真分析产品的相关市场、技术支持、政府各项限制政策等综合因素，凭借以往的经历，明确成本控制目标，并按计划控制开发成本的关键。

　　2、明确项目全程开发计划，强化设计阶段的成本控制。项目的开发计划包括很多方面，不但要有明确的目标、开发的周期、工作的时间节点，还要涵盖到项目实施的每一个环节，包括在前期办理各项相关手续的时间、设计的周期、安全问题、进程问题、成本的把控问题、后期的销售问题、相关财务费用问题、法律问题、合理的流程安排问题等具体细致的各项事宜。在开发的节奏上，要合理安排，杜绝急功近利，从实际的角度出发，考虑工期的安排，确定有可操作性的项目周期以及节点。另外，在实施项目时要让企业的管理人员形成共识，理清操作思路，保证员工与管理层的步调一致。在项目运转时，不断抽查项目计划的实施情况，如果计划未按时实施，要具体分析其原因并及时改进。

　　3、加强工程招投标管理。招投标活动对于企业的项目施工是非常关键的一环。通过招标确定的施工企业，可以有效地控制成本，资质优秀的施工单位既可以在设计方案上提出好的建议，还可以在成本把控上进行更多的优化，制造出质量过硬、成本合理的产品，而这些都是房地产企业在成本控制方面需要注意的地方。制定合理的招标计划，进行有计划、有准备的招标，从具体实际出发，合理控制招标的时间，要为施工留有一定的空间。严格执行招标程序，重点审查投标单位的技术力量、专业水平、以前接过的项目、目前的状态等，同时要对投标单位进行实地考察；必须实行公开招标，并且成立评标小组以保证其公正性。

　　4、对施工方案进行优化，加强工程施工管理。充分对比各个方案，计算各方案的相关财务指标，全面分析各方案的优缺点，最后从中选出最合适的方案。在施工过程中，积极使用各种降低损耗的科学手段，寻找施工时有较大节约空间的项目，对其进行科学的分析，明确预期目标。合理施工，降低损耗，减少不必要的开支，减少临时设施费等以节约成本。对施工方案进行优化，加强工程施工管理，把控相关部门的操作流程，强化施工时的安全意识。

　　5、加强项目成本控制意识，提高员工的成本意识。企业内的运营部门如果高效运转会在很大程度上帮助企业的管理者控制成本，所以企业的管理者要支持运营部门的工作，给予其一定的权限，使其能够在控制成本时有更大的施展空间。要经常对员工进行成本控制方面的知识培训，让员工在了解企业的同时增加对企业的认同感，让其认识到成本控制的重要性。真正把成本控制重视起来，实现成本控制需要每位员工的努力，要让所有员工都加入进来。设立合理的成本考核制度，把成本的目标进行分解，以便每一个员工的理解。不定时的抽查，使员工有危机意识，把员工节约成本的积极性调动起来。

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