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酒店控制成本的办法

时间：2024-11-01 10:49:08 晓璇管理我要投稿

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酒店控制成本的办法

　　有些酒店表面上经营的红红火火，但经济效益不理想。由于只注重“开源”而忽视“节流”，兼赏罚不明，导致成本费用失控，浪费与损失巨大。以下是小编帮大家整理的酒店控制成本的办法，仅供参考，欢迎大家阅读。

酒店控制成本的办法

　　酒店控制成本的办法：

　　1.酒店行业在成本控制方面存在的问题

　　1.1财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理

　　目前大多数酒店不设财务总监，有的虽然设了财务总监，却不属于酒店的领导班子成员，而只是作部门经理，这样不利于财务总监在成本控制中直接协调各部门的关系，无法有效地控制各部门支出。另外，酒店不专门设采购部或采购部不归财务总监管理，财务总监就无法及时了解和掌握市场行情并迅速做出反应，根本起不到控制和监督的作用。

　　1.2缺乏完善、严谨的成本控制体系

　　从“部门申请―采购―入库―挂账―付款―部门领料―使用”整个过程来看，很多酒店都缺乏一套严密的成本控制体系，中间环节往往存在一定的漏洞，有的即使成本控制体系比较健全，在实际操作中往往受到人为因素的影响而执行不到位。例如酒店日常工程维修用料，对其缺乏监督和控制，用多少料、用什么料完全由维修人员说了算。

　　1.3没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算

　　很多酒店几乎不制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，不科学、合理，没有针对具体项目层层细分，成本管理粗放。

　　1.4设备维保支出高，能源消耗大

　　酒店大型设备很多，如中央空调系统、锅炉、电梯、配电设施、消防设备等，设备的投资、改造及日常维修、保养是一项很大的支出。没有良好的预防性维护，等到设备出故障时再进行修理，不但要花费大笔的修理费，而且还会降低设备的使用寿命，更严重的还会影响到酒店的正常经营，甚至导致经营中断。能源开支也是酒店非常大的一个支出项目。酒店的能源费用支出往往高达营业总额的10%左右。

　　2.酒店加强成本控制的有效对策

　　2.1树立全员成本控制意识，建立成本约束和激励机制

　　企业要培养全员成本控制意识，加强成本效益观念，建立勤俭节约的企业文化。参与成本发生过程的全体员工树立节约开支、控制成本的观念是酒店餐饮做好成本管理工作的坚实基础，企业领导必须在员工岗位培训和在教育培训过程中，培养员工的“股东精神”，树立“成本控制”意识，使成本控制制度深入人心。

　　因此，酒店的全体员工都得从自身做起，实行全员管理，全面考核，可以说没有员工积极主动的参与，再健全的成本控制制度也难取得理想的效果。只有全体员工从上到下组成一个全员成本管理的群体，形成一个人人为酒店，处处讲效益的氛围，才能使其在竞争中胜出。

　　2.2制定成本预算，建立完善的成本考核分析制度

　　成本预算是成本控制的量化表现。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性、合理性、挑战性的原则，预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标，预算指标可以根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出。预算指标要合理分劈到每个月，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。每月要召开成本分析会，对与预算差异大的成本项目进行分析，找出原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改正提高。

　　考核可以半年或年度进行，对于成本预算指标完成好的部门，给予奖励;对于未完成成本预算指标的，相应给予惩罚。对于不合理的预算指标，考核时要加以分析，在以后的预算中及时进行修正。对于一些变动成本，可以用比率来考核;对于相对固定的费用，也可以用绝对数进行考核。

　　2.3制定完善的成本监督体系，加大监督考核力度

　　2.3.1采购成本控制

　　酒店应制定严格规范的采购制度和监督机制，包括科学的采购管理组织机构、合理的岗位职责分工、规范的采购流程、询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序、严格的验收入库管理办法等等。在采购制度中，充分运用信息化手段，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系，及时掌握采购物品的价格，更好地实施成本控制，降低采购成本，提高采购效率。

　　另外，要和供应商建立良好的战略合作关系，采购到最低价格和新鲜的原材料。同时，对供应商的详细资料进行备案整理，以备查阅和评估，并定期进行市场调查，掌握第一手的市场信息，根据需要进行实时采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本。

　　2.3.2餐饮成本控制

　　餐饮成本是酒店最大的直接变动成本，它直接影响着餐饮的利润。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、减少浪费。餐饮成本控制可由成本控制经理作为总负责。成本控制经理由财务总监领导，这样便于管理监督。

　　但具体责任人是行政总厨，行政总厨要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。成本控制经理一方面要及时提交成本报表，分析成本的合理性，随时与行政总厨沟通，对成本中出现的异常，用料的不合理等提出建议;另一方面，成本经理要随时到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费现象及时指出。

　　2.3.3能源费用控制

　　能源费开支是酒店非常大的一个支出项目，而每个员工的行为都会影响到能源费用的高低。能源费用可以由工程总监作为总负责，并吸收相关人员组成节能小组。节能小组要担负寻求节能的新方法，制定节能措施和检查节能措施的执行情况的职责。

　　2.3.4设备维保费用控制

　　酒店的设备非常多，特别是综合性的星级酒店，设备的投资更大。设备的投资维修是酒店的一项重要支出。对设备的管理要建立“预防性维护”体系。没有良好的预防性维护，等到设备出故障时再进行修理，不但要花费大笔的修理费，而且还会降低设备的使用寿命，更严重的还会影响到酒店的正常经营。因此，对设备的控制要注意“预防性”，是事先的维护保养，而不仅仅是事后的修理。

　　2.3.5其他费用控制

　　其他每个部门的可控成本如办公费、电话费等由部门经理负责。每个部门可以指定专人来控制办公用品的领用;对通话时间过长的电话由其自行付费;办公室一般不开通直拨电话等。每月要对部门费用进行分析，对于异常的费用要找出原因，及时改正。

　　酒店成本控制是酒店经营管理中要研究的永恒话题。因为加强成本控制是我国酒店财务管理的关键，就整个中国酒店业现状来说，降低成本，促进我国酒店行业整体经济效益的提高，才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　酒店采购成本控制策略：

　　1、采购效益最大化

　　为了实现采购效益最大化，采购经理们必须评估所有可能的选择，比如是否选择集团采购或参加大型酒店用品市场组织的供需见面会。大规模的采购能够以较低的成本获得产品，还可以使供应商不必在同一个地区往返数次，酒店采购可以以帮助供应商缩减成本来增强自身讨价还价的实力。同时，买方有效的采购程序和管理机制，也会让卖家给予更优惠的价格，提供更优质的服务。

　　供应商与采购商之间需要诚信合作，但因为信息不对称、沟通脱节，往往阻碍了双方的合作。供应商自身的推广精力和能力有限，难寻一个长期合作的酒店和有实力的经销商。同时，对于酒店采购人士来说，由于对卖家背景了解不清楚，找到优质的供应商也不容易。能够真实地深入厂家，实地考察，面对面咨询，最后能够真正实现货比三家，采购到物美价廉、称心如意的产品是采购者最大的心愿。前不久举办的广州酒店用品展期间，南天国际酒店用品市场专门邀约了数百名有合作意向的酒店供需双方的代表到“南天”考察，并组织了供需双方见面会，就取得了很好的效果。此为一例。

　　此外，酒店业还流行一种“点对点”的“联姻”活动，更为直接、高效、达成目标。由行业协会或相关单位组织、协调一些或一批有意向采购的酒店总经理和采购部门负责人直接到一家颇有实力的酒店用品生产企业考察、体验，或去一个酒店用品生产企业集中地如扬州、深圳、东莞等地的数家企业考察、观摩。目的就是要促进供需双方面对面交流，通过与企业直接沟通、洽谈交流，更多有实力、有潜力的买家能更加直观地了解企业的规模、实力、文化以及优势产品等各个方面，而彼此之间的深入了解也有利于双方信心的建立。

　　2、比较供应商

　　采购经理们在与供应商打交道时应时刻关注并清楚产品的供求关系。尽管一般意义上“最佳价格中标”，酒店都愿意以最佳的价格采购产品，但负责任的采购经理更应该做的应是比较各供应商及其提供的产品，有时候价格最低的产品不一定能够保证产品的质量和稳定性。

　　比较供应商首先应看其资质，但所谓资质分很多种，有硬性资质，比如企业是否具备一定规模的生产能力，是否是官方认可的合格生产企业等。如能入选到行业标准的起草单位则更能加分。也有获评的行业荣誉等，如一些行业评比奖项。但当前供应商的各种荣誉是鱼龙混杂，实在很难衡量，此项只能作为参考。

　　比较供应商时应评核其经营标准。比如，供应商企业若没有实行完善的卫生措施，产品可能就不是安全的。一个拥有HACPP食品安全管理体系认证的企业总比一个毫无资质的企业看上去更加适于合作。

　　比较供应商时还应评估其送货方式以判断其是否能够及时送货上门，在送货过程中能否按照规定的温度保存产品等。

　　比较供应商时还应评估其结算方式。实行较灵活的多次结算方式的供应企业一般会被认为财力雄厚，容易被选择合作，而那些希望一次性支付的供应商一般不被选择。这也不应作为唯一衡量依据。

　　比较供应商时还应评估其退换货政策。一个拥有良好的退换货政策的供应企业，一般较受欢迎。

　　3、比较品牌

　　在采购中，采购经理们经常会面对一些新产品和新品牌，往往要比较相似的产品以确定这些产品是否符合需要、质量是否一致、能否达到使用目的。我们需要讨论的是是否一定得使用品牌或名牌产品?

　　在烹饪的物料选择上，不同产地、不同品种的马铃薯的用途也是不一样的，有的适于炸薯条，有的则适于熘炒。同样炸薯条，一些品牌的马铃薯可以做出味道极佳的法式炸薯条。一些品牌的马铃薯在烘烤后的保鲜时间显然超过其它品牌的马铃薯，这些马铃薯可能就会被用于宴会和自助餐。同样，不同产地、质地的海参，价格也是不等的，这取决于客人的需求。

　　同样，酒店对产品的选择，是否考虑品牌或名牌产品，还与酒店的定位有关。定位奢华和定位高档的酒店，也许都是五星级，但酒店的建设标准、客源层次还是有其差异性，所以在品牌的选择和使用上也是有其区别的。很多国际酒店品牌就制定了严格的品牌标准，以规范物品采购中的标准问题，便于采购部门的甄选。

　　另一种情况是，无论是名牌产品还是普通品牌，很有可能它们的效用基本上是相同的，因为都达到了国家标准，甚至于都超出了国家标准。比如国际品牌和国内品牌，很有可能国际品牌也是国内代工的。名牌也许意味着更好的保证性，但往往只有在特殊要求下才有必要使用名牌产品。如果酒店一味采购名牌产品，就会提高采购的价格，这个道理是浅而易见的。所以说酒店采购经理们要和各物品使用部门负责人沟通的是，能确保质量又不影响对客服务的，尽量还是使用替代品牌。

　　根据酒店的档次、星级标准、客人的需要进行针对性的采购，正确的认识品牌、比较品牌、选用品牌，是有效控制采购成本的有效环节。

　　4、利用具有成本效益的各种折扣

　　供应商在推销产品时，适时推出优惠价及各种折扣也是其有效策略之一。在大多数情况下，有经验的采购经理往往会不局限于某一种品牌而放弃利用折扣的机会。在特定的情形下，如果酒店此前并没有和供应商签订此类产品的供货合同，性价比高的折扣产品将会被优先选择，前提是确保维持产品的质量和稳定性。

　　此外，酒店赊账乃至拖延支付供应商货款的情形是当前酒店业的普遍现象，供应商往往允许酒店在30日内支付所欠款项而不收取任何利息。如果酒店能用现金创造出高于利息成本的利润，那么以赊账的方式支付可能更具成本效益。因此供应商也有通过现金折扣的方式，鼓励酒店客户提早付款，甚至预付款。在营销实务中，这是加快资金周转的有效方式，是商品流通领域中常见的经营策略之一。对酒店而言，现金付款如能带来具有成本效益的价格优惠(比如折扣)，也是可以接受的。

　　5、采购适量的存货

　　存货占用的资金是在评估折扣和单位价格时必须考虑的因素。大量的存货会增加浪费、偷盗和食品过期变质的可能性，但同时酒店又不应陷入缺货的尴尬困境，因为这必将失去客人。

　　菜单上的食品是否应该保证100%供应，一流酒店的回答是肯定的、必须的，这与酒店的定位与豪华水平相关。然而在酒店业内，一般通行的做法却是菜单上的食品能够90-95%提供就属正常。不能提供有多种原因，可能因为当日沽清，可能临时促销结束，也有可能当日根本就没有准备或因供应商供货不足。90-95%的范围之所以合理，也因为客人不太可能100%的点到所有的菜品，更多的情况是往往某些热销菜式或推广菜式需要多做准备，有的备货可能仅仅为几份或一份，个别特殊菜品甚至需要预订才会提供。

　　因此，合理的存货量是成本控制的关键之一。大量的存货意味着占用了本可以放在银行里获得利息的资金。如果在酒店淡季某种产品的需求量降低的时候，就是有必要减少这种产品的库存量的时候了。

　　6、采购节省人工的产品

　　就算在人力成本较低的中国，近年来人力成本占总成本的比例也在逐年上升。为了省钱而放弃机器化的时代已经过去。酒店业本就属于劳动密集型产业，降低人工成本可以为酒店带来竞争优势。

　　任何一项采购决定作出之前，应进行价值分析以确定这项采购对于人工的影响。比如员工餐厅拟申购两台面条机，费用不到几百元，但是因此会节省了一个人的人工成本，这项采购就是值得的、划算的。这和买一个切片机还是投入人工将萝卜按菜单要求切片的问题如出一辙。另一个方面，采购设备的质量高低也决定了其对人工成本的影响。全自动咖啡机做出的咖啡口感显然要好于半自动咖啡机的，更重要的是全自动咖啡机更加节省人工(比如无需研磨咖啡豆)，乃至客人可以自行完成。

　　7、以符合道德标准的方式进行采购

　　在采购过程中，卖方和买方都有可能出现不道德的行为。由于在采购这个领域很容易出现不道德行为与合谋欺诈(如串标等)，就必须有一些规章制度等来限制这些不道德行为，比如制定出书面的道德准则要求。

　　单纯追求传统销售收入的时代已经过去，但凡省下来的都是利润，而采购则贯穿了“省”的全过程。杰克韦尔奇说过：“在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。”采购在控制成本，增加利益方面起到了决定性的作用。

　　酒店采购过程中往往会遇到一种或多种选择，这些选择也决定了成本控制的效果。一般围绕如下方面：

　　是否有可能制造这种产品而不是采购这种产品?

　　是否需要采购某一特定品牌的产品(是否根据部门的申购单购买)?

　　是否可能尽量推迟采购或延期付款?

　　是否应该支付现金?

　　综合衡量价格、质量、稳定性及服务等多种因素，哪个供应商更值得信赖与选择?

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