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如何创新全面预算管理

时间：2024-04-10 14:00:04 文圣管理我要投稿

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如何创新全面预算管理

　　导语：全面预算管理是企业在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略，为完成一定时期内既定的生产经营目标，利用预算对企业内部组织的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的管理活动。

　　如何创新全面预算管理

　　一、企业全面预算管理工作的内涵

　　（一）全面预算管理具有全员性

　　全面预算管理不仅要求企业经营管理者参与，而且还需要企业员工的配合和支持，经营管理者和员工在全面预算管理和实施中具有同等地位，全面预算管理强调的是企业全体员工间的互动和参与作用。

　　（二）全面预算管理具有全程性

　　全面预算管理从事前、事中和事后来对企业的各项生产经营管理活动均列入预算管理，强调的是企业对过程控制与结果控制二者之间的均衡性。

　　（三）全方位的全面的预算管理

　　全面预算管理要求企业内部所有的生产经营活动必须全部纳入到预算管控工作中去。强调的是预算工作的全方位性和整体性，要不留任何空白点。

　　二、创新现代企业全面预算管理的措施

　　（一）加强企业全面预算管理与企业战略规划的协同效应

　　企业全面预算管理是企业实现战略目标的根本保障和有力支撑；企业战略规划则是企业制定和研究企业全面预算管理的基础，二者之间有着天然的关系。

　　因此，企业预算体系的建设必须要能够满足企业实施战略管理的需要，并要具有很好的扩展性，以满足企业的长期发展规划。企业通过制定全面预算计划，合理地调度和配置企业资源，确保企业战略意图的具体贯彻。

　　此外，我们还必须考虑企业长期计划与短期计划的有效沟通与衔接，实现二者之间的充分互补，从而确保企业战略的指导性和可操作性。具体而言，就是企业的决策者必须要将企业的长期战略规划分割成不同的阶段性的目标，然后结合这些目标制定企业的全面预算管理计划，并通过评判企业全面预算管理工作执行情况对企业战略规划做合理调整，提升企业的核心竞争力。

　　（二）在企业内部建立完善的预算管理组织体系

　　企业的内部预算管理机制建设是企业实施全面预算管理的基础。企业必须从自身实际情况出发，完善企业内部预算管理机制，改变企业内部管理结构不合理的现状，建立和健全企业的预算控制体系，并通过一整套的预算控制操作流程，建立预算管理评估体系，增强企业生产经营中应对各种风险的能力。

　　并最终逐步建立“产权明晰、责权清楚、管理科学、政企分开”的现代化企业管理制度，从而最大限度地调动企业管理者和经营者的积极性，提高企业的预算管理水平。企业在有条件的情况下，可以在企业董事会之下设置了独立的预算管理委员会，该委员会专门负责研究和制定预算计划和预算控制措施，监督企业内部各预算主体的预算执行情况，并对企业预算管理的实际效果进行科学评估，给出具体的改进措施。

　　（三）广泛深入员工，突出员工主人翁地位

　　员工是企业的主体，也是企业的核心资源。企业员工工作态度的好坏、工作效率的高低将直接决定企业的生死存亡。因此，在加强企业全面预算管理的实践过程中，必须广泛深入企业员工内部，充分发挥员工的主观能动性，突出员工的主人翁地位，鼓励每一位员工积极参与企业预算管理工作；提升员工的集体荣誉感和团队凝聚力，在工作过程中，要一切从企业的根本利益出发，把全体员工拧成一股绳，最大程度地激发员工的工作能力，增强企业工作效率，提升企业效益。

　　（四）建立健全企业预算考评体系

　　良好的预算考评体系可以有效地实现企业预算考评的制度化与规范化。企业必须结合自身的实际情况，建立专业预算考

　　评机构，完善预算考评制度，明确预算考评指标，逐步建立健全科学合理的企业预算考评体系。根据企业各预算主体的考评结果实施奖惩，确保做到赏罚分明，防止弄虚作假。从某种意义上来讲，考核一方面可以查找问题、改进工作；另一方面也可以奖励先进、督促后进，从物质上激励员工，从而确保企业全面预算管理工作的最终实现。

　　（五）与时俱进，加强企业信息化建设

　　随着科学技术的不断发展，现代企业的信息化程度也越来越高。这种情况下，我们必须与时俱进，加强企业全面预算管理工作的信息化程度。要加强对企业内部管理系统与企业经营管理系统、资金集中管理系统的有效整合，通过公司网站、公告栏等手段，向企业员工及时宣传企业的预算管理政策、通报预算管理考评结果。制定和完善企业内部的管理制度，确保企业对信息化系统的充分利用。另外，企业还可设置专门的系统维护中心，周期性监控企业信息化系统运行情况，通过分析系统日志文件和各种安全记录，及时发现并修复系统内的各种安全漏洞。

　　预算目标的设定

　　首先，对现实问题一定要有深刻的分析与洞察。重点是不回避问题，充分总结一年来的动作和成果，尤其是对重点工作进行总结与分析，充分结合行业与对手进行对比。做到一是一二是二，不能用这边的成绩掩盖那边的问题，也不能用整体的成绩掩盖局部的问题。

　　其次，根据内外部的经营现实，确定下一年度的基调。定下预算的基本原则，下一年度，进取与保守、外延扩张与内生提升，重点关注的产品、区域、客户和对象，可能产生机会领域或事件，容易出现风险的地方，这些调子要定下来，不能与现实偏差太多。

　　再次，对资源需求要明确出来，提出目标要有逻辑、承接目标要有底气。切忌有随意拍目标、定高目标打折完成也可以的思想，因为这样会导致企业失去计划、预算的管理能力。如果有些涉及到资源前置的事情，就更可能会出现钱花了但收入没达到而严重影响利润、影响经营的事情发生。

　　第四，预算要分解，分解到月、区域、产品、层级、部门。这种分解还要基于现实情况，比如经营过程中每个月的毛利是不一样的，那么分解到月就应该有所区别，切忌把年度目标除以12个月。

　　第五，一定要基于预算建立内部的考核与评价体系。预算出来了，其实关键指标就出来了，如果没有同时建立考核与评价体系，最终预算完成的好坏与业绩评价不挂钩、与升降奖惩不挂钩，那么就失去了预算管理的严肃性，预算就变成了一个数字游戏，也不可能越做越准。人力资源部门做绩效考核工作的关键，是要懂经营、懂预算、与预算结合，不是纠结于用这个工具还是那个工具。与绩效考核挂钩，才能加强预算管理的严肃性。当然，如果此前没做过预算管理，那么可能在前一两年做预算时会出现与现实偏差比较大的现象，建议聘请咨询机构建立预算管理体系，带着企业预算主管一起做一次，手把手地辅导成长。

　　第六、要在预算中划定关键指标与目标。一个公司经营管理涉及方方面面，不同阶段、不同单元，涉及的重点不同，在做预算时，就要搞清楚预算的重点指标，尤其是效率指标，通过预算将其设定，推动效率不断改善。在此过程中，除了各项具体的数字静态的预算，更要重视各项数字之间关系的动态预算，如库存周转率、人工成本率、人均效益、现金周期、资产回报率，以及对管理水平的检测，如新产品贡献、交付周期、SKU单品贡献、干群比、年龄结构等。

　　第七，一定要重点做好利润预算/规划。企业转型时期要关注外部变化和机会，获得外部增长，更要关注内部经营质量和内部增长，特别需要关注利润、现金流。这特别需要在预算中予以重视。把各项要素、数据输入预算后，要反复测算利润的逻辑是否OK，各项数据之间究竟是否能互通有无，是否能保障现金流。2008年出现全球金融危机，美的当时做2009年的预算，除了正常基于原有战略、计划的预算稿，甚至还做了不增长、下滑10%、下滑20%的三稿预算，而这些预算中无论如何都要反复保障利润与现金流。若不提前筹划与反复测算，待事情发生再做准备、采取行动就已经晚了。

　　预算编制流程

　　首先，成立预算管理机构。预算管理主要由财务部门负责，但一般要成立预算管理机构，作为预算编制工作的牵头组织，成员通常包括总经理（总裁/董事长）、财务总监及分管业务的主要领导，主要任务为下达及调整预算指标、评审及批准预算等。也可以安排一些业务骨干作为专项小组成员。

　　其次，确认预算单元。根据企业经营、管理和绩效考核需要，梳理企业组织架构，明确哪些单元是利润中心，哪些单元是成本中心，原则上要划分到最基层的经营单元（利润单元），也可以随着预算管理的细化与预算管理水平的提升，再慢慢细化其颗粒度。如果企业的组织架构、内部流程比较复杂，各单元间存在权责不清等情况，就需要先行梳理、明确，或者通过做预算的过程中，发现组织设计中存在的问题。

　　再次，确认预算指标。要根据公司战略目标及年度经营计划，结合企业当前经营情况，发布各预算单元的预算指标。根据不同行业，除了收入、利润、毛利率、成本率、费用率这些共性指标外，不同的行业还可考虑设置四类指标：针对制造业，投入产出比、存货周转率、应收账款周转率、现金周期、SKU贡献率、净资产收益率等。针对零售业，存货周转率、SKU贡献率、净资产收益率、单店产出、坪效等。针对服务业，人均效益、净资产收益率、周转率、人均服务人数、客单价/单个客户产出、复购率等。针对互联网和电商行业，流量、日活用户数、订单转化率、客单价、留存率等。

　　第四，确认预算原则。预算原则分为通用原则和具体原则，通用原则是各预算单元均需遵循的基本原则，包括四个方面。一是先进性原则：预算核心指标根据行业、企业发展阶段的侧重点不同，主要参考本企业历史数据、行业标准、标杆企业的同类指标制订。指标设定通常要求具备一定的挑战性，以跳起来能摸到的标准为佳。二是完整性原则：预算应全面反映公司所有经济业务，由各项经济业务所产生的收入、成本、费用、利润、损失均应充分作出预测，既有分项、又有整合，贯彻一是一二是二的原则，不能混为一谈。三是零基预算原则：涉及到费用的预算数据，均需从实际业务需要出发，配置资源、预测收支，不得直接按历史数据的总量进行简单加权预估。四是内部结算及其他原则：内部厂房设备折旧、资产计提、库存结算、应收帐款计提、坏帐计提等标准，都要确定下来，还包括各类内部交易的结算规则、费用分摊机制或利润共享分配机制等。常见问题是：经营单元以为盈利了，老板最终核算却发现没赚钱，或是对收入、成本、利润有不同的口径，导致最终的评价与分配都变得不一致。

　　第五，预算制定时间及程序。一般八月份启动企业三到五年的战略制定或调整，同时考虑下一年度的经营计划；九月份下发年度预算编制文件，明确预算编制要求；四季度完成多轮预算编制与预算评审，评审过程中可根据指标完成的难易程度和资源投入的多寡，对预算指标进行调整；12月底完成预算定稿并确认绩效考核指标。

　　预算后的跟进与完善

　　财务预算编制完成后，并不意味着预算管理的结束。为什么一些企业做了预算，却形同虚设，而另一些企业年初预算这一年要做多少、最后到年底真正可以做到多少，预测的五年目标最后也真地可以实现。其中功不可没的就是全过程的预算管理，预算、分析、评价构成了预算管理的系统。

　　首先，预算会分到每个月，将目标分解到月度目标后，每个月要进行月度经营分析，检讨差距。如果不进行月度检讨，快到年底时才感觉到目标实现不了，这时补救已经晚了。

　　其次，要对预算执行不到位的业务进行专项分析，并部署改善或调整计划。现在的市场环境，最大的变化是变化的速度在加快，如遇市场变化是真实的就得进行调整，该叫停的投资就毫不犹豫叫停，该裁员就得裁员，不要一根筋做到底。在做预算时，尽量多的考虑到各种变化，预算要能够包含变化，有的企业甚至会有三套预算：好、中、坏三种状况分别做预算。

　　再次，对过程结果要进行绩效考核。没有压力，就没有改善的动力。有月度评价和年度评价，月度评价是进行诊断，然后及时作出评价，不要等到年底才算总账，事后算账于事无补，做出的政策一定要刚性兑付。

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