管理小故事集锦【15篇】
管理小故事1
美国一个摄制组，想拍一部反映中国农民生活的纪录片。于是他们来到中国某地农村，找到一位柿农，说要买他1000个柿子，请他把这些柿子从树上摘下来，并演示一下贮存的过程，谈好的价钱是1000个柿子给160元人民币，20折合美元。
这位柿农很高兴地同意了。于是他找来一个帮手，一人爬到柿子要上，用绑有弯钩的长杆，看准长得好的柿子用劲一拧，柿子就掉了下来。下面的一个人就从草丛里把柿子找出来，捡到一个竹筐里。柿子不断地掉下来，滚得到处都是。下面的人则手脚飞快地把它们不断地捡到竹筐里，同时还不忘高声大嗓地和树上失拉着家常。在一边的美国人觉得这很有趣，自然全都拍了下来。接着又拍了他们贮存柿子的过程。
美国人付了钱就准备离开，那位收了钱的柿农却一把拉住他们说："你们怎么不把买的柿子带走呢？"美国人说不好带，也不需要带，他们买这些柿子的目的已经达到了，这些柿子还是请他自己留着。
天底下哪有这样便宜的事情呢？那位柿农心里想。于是他很生气地说："我的柿子很棒呢！质量好得很！你们没理由瞧不起它们！"美国人耸耸肩，摊开双手笑了。他们就让翻译耐心地跟他解释，说他们丝毫没有瞧不起他这些柿子的意思。
翻译解释了半天，柿农才似懂非懂地点点头，同意让他们走。但他却在背后摇摇头感叹说："没想到世界上还有这样的傻瓜！"
那位柿农不知道，他的1000个柿子虽然原地没动地就卖了20美元，但那几位美国人拍的他们采摘和贮存柿子的纪录片，拿到美国去却可以卖更多更多的钱……
那位柿农不知道，在那几个美国人眼里，他的那些柿子并不值钱，值钱的是他们的那种独特有趣的`采摘、贮存柿子的生产生活方式。
那位柿农不知道，一个柿子在市场上只能卖一次，但如果将柿子制成"信息产品"'一个柿子就可以卖一千次一万次甚至千千万万次。
故事的哲理
明知的人总会在放弃微小利益时，获得更大的利益。作为企业管理者，你是应该在面临许多得小利的机会时，就满足而乐此不疲？还是也寻找那些可能比较隐蔽的"大利益"呢？如何能把眼光放长远一些，这可是管理者要思考的大学问。
平庸的人总是只看重"看得见"的价值，而忽略掉因为自己习以为常而"看不见"的价值。殊不知，柿子的差别远不如摘柿子方法的差别大。而差别，在体验经济时代，就意味着价值。如何"看到"自己的独特体验对于市场的价值，是一个具有文化底蕴同时又急需产业升级的企业急需要关注的。
管理小故事2
xx明天就要参加小学毕业典礼了，怎么也得精神点把这一美好时光留在记忆之中，于是他高高兴兴上街买了条裤子，可惜裤子长了两寸。吃晚饭的时候，趁奶奶、妈妈和嫂子都在场，阿东把裤子长两寸的问题说了一下，饭桌上大家都没有反应。饭后大家都去忙自己的事情，这件事情就没有再被提起。
妈妈睡得比较晚，临睡前想起儿子明天要穿的裤子还长两寸，于是就悄悄地一个人把裤子剪好叠好放回原处。
半夜里，狂风大作，窗户“哐”的一声关上把嫂子惊醒，猛然醒悟到小叔子裤子长两寸，自己辈分最小，怎么得也是自己去做了，于是披衣起床将裤子处理好才又安然入睡。
老奶奶觉轻，每天一大早醒来给小孙子做早饭上学，趁水未开的时候也想起孙子的裤子长两寸，马上快刀斩乱麻。
最后阿东只好穿着短四寸的裤子去参加毕业典礼了。
点评：1 、一个团队仅有良好的愿望和热情是不够的，要积极引导并靠明确的规则来分工协作，这样才能把大家的力量形成合力，管理一个项目如此，管理一个部门也是如此。
点评: 2 、团队协作需要默契，但这种习惯是靠长期的.日积月累来达成的，在协作初创起，还是要靠明确的约束和激励来养成，没有规则，不成方圆，冲天的干劲引导不好就欲速不达。
管理小故事3
在美国的一所音乐学校，一学年的课程结束之后，音乐老师组织了一场汇报演出，以便让家长看看孩子们的进步。
孩子们一个个地走上舞台展示自己的演奏才华，最后轮到了迭戈。但是他的演奏效果不太理想，采用的演奏技巧也不对。演奏结束后掌声寥寥，他的父亲感到很失望。
最后，音乐老师发表了讲话，感谢家长们的光临，然后他走下舞台，同几名学生的家长聊天。许多家长都为自己孩子的出色表演而兴奋异常，有些家长对老师的精心培养表示感激，只有迭戈的父母因儿子的表现而伤心难过，羞愧不已。
当老师走到迭戈父母身边时，他们问老师迭戈失败的原因。老师说：“迭戈不可救药了，他不用我教他的演奏技巧，所以才会失败。他最好不要在这里继续浪费金钱和时间，去学点别的吧，这样也许对他有好处。”
实际上，迭戈的'确没有使用老师传授的演奏方法，相反，他按照自己的理解即兴演奏。当父母试图说服他放弃音乐时，迭戈断然拒绝了，他说：“他们或许可以否认我的资质，但不能剥夺我再试一试的机会。”他继续全身心地投入到音乐的独立探究中去。
数十年后，正是靠着这种难得的独立精神，迭戈成了出色的音乐家，他美好的音乐脍炙人口，闻名遐迩。
不要以为我们一成不变的教育方法都是正确的，从而漠视和抹杀了孩子的独创精神和进取心。
不要对孩子轻言失败，也许他的努力蕴含着巨大的成功。
管理小故事4
有一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
真没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，"你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？"长颈鹿问。"很难说。"袋鼠说∶"如果他们再继续忘记关门的.话！"
管理的心得：事有"本末"、"轻重"、"缓急"，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的"本末"、"轻重"、"缓急"，然后从重要的方面下手。
管理小故事5
管理故事：
从1831年至1836年，达尔文乘英国皇家海军"贝格尔"号作环球考察。
一次，在非洲，他访问了一个边远的原始部落。这里的人群竟还过着十足原始的生活。特别是达尔文了解到当地人还有一个可怕的习俗——要把年老妇女放逐到深山任其饿死，实在令人惊诧不解。他问翻译他们为何这样干，部落酋长说："妇女的任务是生孩子，年老的妇女没用了，留着她们干什么！"又说："妇女生的孩子可以传宗接代，是有用的。但在没有食物吃时，一部分孩子也可以当食物吃。"
这个"逐老吃幼"的习俗和文明社会"尊老爱幼"的基本理念相去甚远。于是悲天悯人的.达尔文决定为这里做点什么。于是他花大价钱买了一个男孩带到伦敦，立志把他培养成文明人。16年后，男孩长成标准的文明青年了，达尔文便托人把他带回部落，期待他移风易俗。
一年后，达尔文又一次来到非洲。他急切地想找那个青年，却杳无音信，便去问酋长那个青年是否回来了，现在在哪儿？酋长平静地回答："他回来了。我们把他吃了。"
这回达尔文的惊愕与失望到了顶点！他万万想不到结局如此，便连连发问："为什么？为什么把这么好的人吃了？"酋长说："他什么也不会做，留着没用。"
管理感悟：
就此达尔文深深感到：一个组织积累遗留下来的问题，是不能靠一个人或几个人来解决的。人，只有适应环境才有出路。否则，哪怕再高明也会被淘汰。
管理小故事6
我所在的美国公司收购了一家日本企业，收购过程十分顺利，后来却渐渐显露出不同文化背景带来的尴尬。
这家日本企业每天早上要举行“朝礼”。什么是朝礼呢？就是上班后大家先不开始工作，而是去会议室，全体肃静。一名雇员（轮流值日）走上台子中央，与台下相互鞠躬之后，板起面孔大声朗诵两句类似“不成功则成仁”之类的口号。底下全体则立正答道：“一定努力啊！”鼓掌……
负责接收的正式大员是新任命的分部总监德国后裔巴赫，他对这种朝礼自然颇为不解，觉得这像是在浪费工作时间啊。第二天，这个形式主义的“朝礼”就此寿终正寝。
但几天以后，各小部门每天早上开始“晨会”了。形式也是大家围一圈，低声说口号，回答：“一定努力啊！”鼓掌……日本员工说习惯了，不开晨会，像是没开始上班。
后来，总公司派来一个熟悉日本情况的调查组找巴赫谈话，说总公司监察部收到日方员工若干来信，对接收过程中降低日方员工地位，影响营业深表忧虑云云。
调查组调查下来，发现是巴赫下达的一条造福员工指令比较特殊。
原来，美国公司有一个很得人心的传统，就是上班时大家都穿休闲服。于是，走进新接收的这家公司，看到日本公司职员身着颜色庄重的深色西装时，巴赫觉得他们就像一片压抑的蓝灰黑色蚂蚁群。巴赫开始琢磨尽快把穿休闲服的好处落实给日本新员工，让他们也能更自由，上班更舒服。
谁知，这条要求下达后，日本员工除了“哈伊”以外没任何表示。
第二天上班一看，还是蓝灰黑色蚂蚁，第三天照旧。只不过日本员工一致把领带摘了。于是巴赫再发电邮给大家，好心好意地解释——casual（不拘束，随意）不是穿西服不打领带，是大家可以穿各种休闲衣服，比如牛仔啦，T恤啦，夹克啦。
第四天，日本员工终于穿得多种多样地来上班了，不过，那表情绝对和“自由”“舒服”不搭界，反而士气低落，连来公司谈业务的客户都少了很多。
调查组组长，这位在日本公司干了多年的老大给巴赫上了一堂日本服装艺术课：日本是个等级分明的国家，穿不穿西装反映的'是工作属于白领还是蓝领。无论政府工作人员还是公司职员，都以穿西装、头发理成“三七头”为标准装束。但若是地位和收入都比较低的售货员、产业工人等，就不必如此穿着了。
这家日本公司的员工都属于白领，你让他们不穿西服而改穿便服，日本人不会以为你是要让他更舒服自由，反而认为你是要降低他们的地位。很多日本员工甚至出门时穿西服打领带，到了公司找厕所换成便装，下班时再换回来，就是为了让家里人觉得放心。
但着装的指令已经发出，不能变更。聪明的巴赫于是在第二天的邮件中，补充了一句话：如果您愿意，也可以把西服作为休闲装的一种来穿。
于是皆大欢喜，公司又恢复了黑色、蓝色、灰色蚂蚁的热闹场面，只是蚂蚁们看起来个个精神活泼。
管理小故事7
子贡赎人的故事讲，春秋时代鲁国规定，凡鲁国人看到本国人在他国沦为奴隶，可以将之赎回，费用由国家补偿。子贡赎买了一个奴隶，但它“发扬风格”，拒绝了补偿。世人夸子贡高尚，但孔子却责备子贡阻挡了人们继续赎买奴隶的好事。子路受牛的故事讲的是，子路救了一个落水者，人家酬谢他一头牛，他收了下来，孔子称赞弟子做的对，说以后鲁国救人的人会更多。
分析：从正反相对的这两个故事看到，孔子对一种道德行为的评价，重点不在于细究好人好事背后是否有纯粹的道德心，而在于看此种行为能否形成良好的道德激励。如果一味地强调道德的高尚性，而忽视了好人好事应有的社会回报，那么道德行为就有难以为继的危险。不求任何回报的道德标准固然高尚，但并非人人可为，也并非长久可行。
思想政治工作的一个重要原则，就是要结合物质利益去做，任何时候只讲精神奖励，不讲物质奖励，甚至以精神奖励来抵消和冲刷物质奖励，人为地制造物质和精神的错位和背离，久而久之便会使人们丧失精神追求，窒息进步的动力，即便是再好的道德行为也不会有人去光顾。管理也是如此，对公司和社会有贡献的人和事，不仅要给予精神奖励，更重要的是要给予实实在在的的'地位和物质待遇，使贡献者受到组织和社会的真正肯定，以此形成一个比工作比贡献的良好风气。并且对这种按贡献（无论物质或精神）取酬的行为还要建立有效的机制，保障这种行为的长效性。
管理小故事8
为了解释有效的时间管理对于职业生涯的重要性，老师在桌子上放了一个装水的罐子，然后装进鹅卵石，问他的学生：“这罐子是不是满的`？”
“是！”学生回答说。
老师又拿出一袋碎石子，从罐口倒下去，问：“这罐子现在是不是满的？”学生沉默。
老师又从桌下拿出一袋沙子倒进罐子里，再问学生，“这个罐子是满的吗？”
“好像满了。”同学回答说。
老师又从桌底下拿出一大瓶水，把水倒在看起来已经填满了的罐子里……
感悟
忙，行程排得多满，如果要督促一下自己的话，还是可以多做许多事的。这就是时间管理的艺术。
管理小故事9
某前线指挥部，巴顿将军对一个光着脑袋的士兵说：“你为什么不戴军帽?”士兵非常惊奇地说：“我只是一名厨子!”“可你还是一名军人 !”巴顿严肃地正告这名士兵，并毫不犹豫地下令给予这名士兵二十美元的罚款。
【启示】
学学巴顿将军的治军方法
没有好的军纪，就没有打胜仗的'可能。目前企业安全管理中最常见的劳保穿戴不规范这样看似很小的问题，却常抓常懈，屡治不禁，不仅反映出很多职工安全意识始终淡薄亟待加强，更暴露出企业安全管理尤其是基层安全管理不严格、不治本的弊病，企业须引入战争意识，学习巴顿将军的治军方法。
管理小故事10
一只小蜗牛觉得自己身上背个厚重的壳很丑也很累，它讨厌死了这个壳，总想找个机会把这个壳甩掉。于是，一碰到比较硬的东西，它就上去蹭。功夫不负有心人，时间长了小蜗牛背上的壳变得轻巧多了。小蜗牛走起路来也精神多了，它开心极了。它加紧了它的去壳进度，渐渐地壳被磨出了几个洞。一只老蜗牛看到了，提醒小蜗牛说：“傻孩子，别蹭了，炎热的夏季马上就要来了，我们要用自己的壳阻挡强烈的太阳！”小蜗牛听了不以为然，它心想：这个老蜗牛真可笑，阳光太强的'时候找个地方躲躲不就行了！
盛夏真的来了，阳光烘烤着大地。蜗牛们纷纷把身子缩进了自己的壳里，安然地享受着美梦。小蜗牛的壳上已经磨出了好几个洞，根本阻挡不了太阳，它只好找个墙缝钻进去，寂寞地度过了整个盛夏。
天气凉下来的时候，小蜗牛终于钻出了墙缝，伸了个懒腰在草地上爬了起来，它忘却了墙缝中的寂寞，又向其它同伴炫耀起它的轻巧来了。
转眼凉爽的秋天过去了，寒风吹来，蜗牛们又把身体缩进壳里来抵御寒风。小蜗牛呢，因为多处漏风的壳无法抵御寒冷，在一天深夜被活活冻死了。
小蜗牛死了，因为它不想背负沉重的壳，于是它时刻想着卸掉那壳。可卸掉壳的同时，也失去了来自壳的保护。人何尝不是啊！一个人所背负的责任与负担总是与自身的利益相关联的，在卸掉责任与负担的同时，也把自己的利益卸掉了。
管理小故事11
犹太人的后裔布朗夫妇同他们的孩子们住在伦敦附近的一所小房子里。有时布朗先生下班回家很晚，当他的妻子和孩子们睡着时，他就用自己的钥匙打开房子的前门，悄悄地走进屋子。有一天夜晚，当他很晚回家时，却把钥匙丢了，于是他只好走近房子按门铃，可是屋内没有动静。他再次按铃，房内仍然没有动静。无奈之下，布朗先生只好敲打卧室的窗户，向他妻子大声叫喊，她仍然没醒。最后，他停下来，想了片刻，然后捏着鼻子学着小孩的'声音，叫道：“妈妈!我要尿尿!”尽管他说得很轻，布朗太太还是马上醒了。
管理学启示：
管理的关键是管人，是一门让别人为你做事的学问。在企业的管理中，对于不同的情况和不同的人，要让他们帮你把事情做好，只需找到能够触动他们神经的那根弦就够了。
管理小故事12
有一回，日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上场之前故意解开自己的鞋带，试图表现这个百姓长途旅行的疲态。正巧那天有位记者到后台采访，看见了这一幕。
等演完戏后，记者问勘弥：“你为什么不当时指教学生呢，他们并没有松散自己的鞋带呀。”勘弥回答说：“要教导学生演戏的技能，机会多的是，在今天的场合，最重要的是不要让他们保持热情。”
大道理：
提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行力，便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的`错误，是提高员工素质的重要形式之一。
但是指导必须注重技巧，就像勘弥大师那样要保护员工的热情。管理者必须避免教训式指导，应当语重心长的激励员工提高自身业务素质。
除了现场指导外，还可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式，激发员工不断提高自身素质和业务水平，形成一个积极向上的学习型团队。
管理小故事13
公司在某机械城设置一个终端销售点，租赁了几间展厅，需要安装中央空调。因为一些特殊原因，决定放弃和我们合作多年的供应商，重新选用一个品牌的供应商。因为此次装修时间比较紧张，而且此次采购数量相对较少，所以没有进行招标。同事经过调查，初选了三家一线品牌的供应商，并分别打电话通知对方到我公司进行面谈。两家在电话里的态度积极主动，表示一定很重视这笔单子，与第三家通话时，当得知要求到我公司面谈时，对方问“你们要几台？”，我的同事回答道：“因为我们的展厅朝向、墙壁、内部结构都比较特殊，所以希望贵公司到我公司，按照施工设计图纸计算制冷量，制定出合理的采购方案，”，对方答应了。
次日上午，为了确认时间，同事再次和各家公司业务经理进行了电话沟通，当拨通这个公司业务经理电话的时候，对方第一句话是：“你们到底要几台”，此时我正好在旁边，电话的内容听的很清楚，便示意同事，告诉他不用来了。
最终我们选择了某一家公司的产品，对方专业性很强，合作意愿强烈，态度积极热情。我们觉得如果产品使用效果良好，服务可以保障，这家公司可能会是我们公司未来几年主要的空调供应商，会为我几十个销售终端提供服务。
冯光春论道：“你们到底要几台？”这句话不仅仅是态度问题，业务经理说出这样的话直接体现了这家公司综合能力和员工素养较差。
第一，客户信息的`搜集与处理能力很差。
1、如果需要对我公司的购买能力作出判断，可以在电话里对我公司的基本情况进行必要的了解，如果换个方式发问，结果可能就完全不一样，比如可以问“贵公司打算给多大面积的房间安装空调，我们好进行初步准备”，这样不但可以判断出“你们到底要几台”，而且从营销礼仪上来讲也更加得体。
2、如果第一次打电话无法确定我们的购买力，在明确告知我公司名称、地址的情况下，可以通过网络查询我公司的基本情况，如果有这样一个简单的行为，我相信他们一定不会放弃我们这样一个在行业内的龙头企业客户。
第二，基本的商务礼仪缺乏，沟通技巧不足，反映该公司管理水平低下，客情关系处理一般，后期服务必定难以保证。业务经理的商务沟通能力如此有限，很难让人相信这个公司其他岗位的员工会具有很高的素养，很难让人相信这样一家公司在供货、安装、服务等各方面会做的很出色。
第三，服务意识淡薄，综合能力有限。客户具有购买需求，但难以准确表达需求内容，说明客户对供应方提供系统解决方案有较强的需求。稍具服务意识的营销人员便能把握这个信号，只要将资料准备充分，全面解答客户疑虑，设计出合理的供应方案，说服这类客户产生购买是相对容易的。
“你们到底要几台”？一台也不要了！
管理小故事14
驴子的哲学
人生必须渡过逆流才能走向更高的层次，最重要的是永远看得起自己。有一天某个农人的一头驴子，不警惕掉进一口枯井里，农人绞尽绞脑汁想措施救出驴子，但几个小时已往了，驴子还在井里痛苦地哀嚎着。最后，这位农人决议放弃，他想这头驴子年纪大了，不值当大费周章去把它救出来，不过无论如何，这口井照旧得填起来。于是农人便请来左邻右舍帮忙一路将井中的驴子埋了，以免去它的痛苦。农人的邻居们人手一把铲子，开始将泥土铲进枯井中。
当这头驴子了解到自己的处境时，刚开始哭得很惨痛。但出人意表的是，一会儿之后这头驴子就安静下来了。农人好奇地探头往井底一看，出现在眼前的.情形令他大吃一惊：当铲进井里的泥土落在驴子的背部时，驴子的反应使人称奇──它将泥土抖落在一旁，然后站到铲进的泥土堆上面！
就这样，驴子将大家铲倒在它身上的泥土全数抖落在井底，然后再站上去。很快地，这只驴子便得意地上涨到井口，然后在众人惊讶的表情中快阵势跑开了！温馨提醒：就如驴子的情况，在生命的旅程中，有时我们不免会陷入枯井里，会被各式各样的泥沙倾倒在我们身上，而想要从这些个枯井脱困的秘诀就是：将泥沙抖落掉，然后站到上面去！
管理小故事15
老鹰和鸭子虽然从表面上看有很多相似的地方，但从本质上它们却是两种截然不同的动物。
老鹰并不会有太多的鸣叫，它们在高空盘旋注视四面八方，用犀利的目光追寻猎物，并以最快的速度捕获猎物；而鸭子却只能在水面上生活，它们几乎没有任何能力去争取什么。同时，鸭子整天都会嘎嘎叫，换句话说，除了只会嘎嘎叫以外，
它什么都不会做。在处理问题时，这不是一个很好的办法，因为那是光说不练，缺乏执行力，于事无补。
管理寓言2:在你的公司里，你要懂得辨识老鹰和鸭子。只会嘎嘎叫的.鸭子，通常都会找一些理由及借口来掩饰自己的错误及无能，好一点的鸭子会将问题反映出来，但是基本上不会提出解决问题的良方。
老鹰可就不同了，老鹰不仅会主动去发掘问题，而且还会主动去寻求最快且最有效率解决问题的方法，所以对公司的贡献度也最大。因此对于识货的老板来说，拥有一只老鹰远胜过拥有十只甚至更多的鸭子。
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