【精选】管理小故事
管理小故事 篇1
很久以前，有一个农夫娶了一个傻媳妇。在复活节即将来临时，他很想好好操办一个家宴，可他不知道该怎样操办才好。他想起邻居家每年的复活节家宴都办得不错，于是就让自己的傻老婆穿戴整齐后，到对门的邻居马克家去问个究竟。“你要好好观察他在干什么，”他说，“回来告诉我，我们也跟他们一模一样去做。”他老婆穿戴整齐完毕，出了家门。
没过多长时间，她回来了。一进门，一声也没吭，从脚下脱下鞋子就开始抽打自己的丈夫。“你在干什么?”丈夫对她喊道，“你疯了吗?”“是你说的，马克家在做什么，我就做什么，”他老婆说，“马克太太正用鞋子抽打马克先生，就是刚才我用的`这种抽法。”
管理学启示：领导传达指示千万不要模糊，要让自己的下属完全理解自己的意思，才能得到更好的执行。在这里，傻媳妇其实并没有错，因为她在自己理解的范围内很负责任地执行了自己丈夫的意思。
管理小故事 篇2
这是发生在第二次世界大战中期的一个真实故事。在战争中扮演了重要角色的美国空军，为了降落伞的安全性问题与降落伞制造商发生了一段纠纷。当时降落伞的安全性能不够，合格率较低。厂商采取了种种措施，使合格率提升到99.9％，但军方要求产品的合格率必须达到100％。厂商认为这是天方夜谭，他们一再强调，任何产品也不可能达到100％合格，除非奇迹出现。99.9％的合格率已经相当优秀了，没有必要再改进。
99.9％的合格率乍看很不错，但对于军方来说，这就意味着每一千个伞兵中，会有一个人的.降落伞不合格，他就可能因此在跳伞中送命。后来军方改变了检查产品质量的方法，决定从厂商上周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞机上跳下。这个方法实施后，奇迹出现了：不合格率立刻变成了零。
管理小故事 篇3
1/3效应
如果有一条商业街，或路边有一溜大排档有铺位出租，你想租一个铺位开店，那么，租哪段位置的铺位最好呢?或者许多想当老板的人都有这样的心理：租路口或街口当头第一间，截住顾客，先吃头汤，生意一定最好!
如果你这样选择，那就错了，大错特错!因为老板的心理不同于顾客的心理，老板想多赚钱而顾客却想少花钱，两者的心理恰恰是相反的，你想生意好，就必须从顾客的心理去考虑。
在得出答案之前，先给你讲个小实验：
某班分到两张音乐会的票，大家都想去，于是只好抽签。签做好后，班长耍了个小花招，将签排成一排，让同学们先抽，以示公平，剩下最后一张才是他的。
同学们一个个把签抽走，全是空白，最后，一行签仅剩下第一张和最后一张，两张都写着“有”字。班长并没有骗人，但他得到了如其所愿的一张票。
其实班长只是搞了个小小的心理战，因为大家都觉得，总的来说抽哪个签机会都差不多，但对第一个和最后一个大家心理上就会有一点儿抗拒：不可能那么巧，两张票就会落在最前和最后!于是，在没有特别心理提示的情况下，绝大多数人都觉得从中间随手抽一张的`机会要大些。
让我们再回到刚才的铺位选择上来，当顾客走进一条商业街时，通常不甘心在第一间店便成交，他总得走走看看，货比三家，怕自己上当。当走得差不多了，看也看过了，比也比过了，便会找一间成交，通常不是最前也不是最后。如果这条街是一眼看得到头的，多数人也不会特意选最中间，而是两头的1/3处机会最大。而价格几乎一律相同的日用小摊如青菜摊、凉茶摊之类，情况与此相反，那是顾客越方便的摊位越好。
这里说的是一般情况，如果你经营得特好或特差，在熟客中造成了很大的声誉差距，情况就会发生变化。
管理小故事 篇4
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。
另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。
该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。
结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。
这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？ 店主说：不。 这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？
那么店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
这个故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。
我们看到相反许多能力非常强的.人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。
管理小故事 篇5
驴子的哲学
人生必须渡过逆流才能走向更高的层次，最重要的是永远看得起自己。有一天某个农人的一头驴子，不警惕掉进一口枯井里，农人绞尽绞脑汁想措施救出驴子，但几个小时已往了，驴子还在井里痛苦地哀嚎着。最后，这位农人决议放弃，他想这头驴子年纪大了，不值当大费周章去把它救出来，不过无论如何，这口井照旧得填起来。于是农人便请来左邻右舍帮忙一路将井中的驴子埋了，以免去它的痛苦。农人的邻居们人手一把铲子，开始将泥土铲进枯井中。
当这头驴子了解到自己的处境时，刚开始哭得很惨痛。但出人意表的是，一会儿之后这头驴子就安静下来了。农人好奇地探头往井底一看，出现在眼前的情形令他大吃一惊：当铲进井里的泥土落在驴子的背部时，驴子的反应使人称奇──它将泥土抖落在一旁，然后站到铲进的泥土堆上面！
就这样，驴子将大家铲倒在它身上的泥土全数抖落在井底，然后再站上去。很快地，这只驴子便得意地上涨到井口，然后在众人惊讶的'表情中快阵势跑开了！温馨提醒：就如驴子的情况，在生命的旅程中，有时我们不免会陷入枯井里，会被各式各样的泥沙倾倒在我们身上，而想要从这些个枯井脱困的秘诀就是：将泥沙抖落掉，然后站到上面去！
管理小故事 篇6
在冷风瑟瑟的冬日里，有两只困倦的刺猬想要相拥取暖休息。但无奈的是双方的身上都有刺，刺的双方无论怎么调整睡姿也睡的不安稳。于是，它们就分开了一定的距离。但又冷的受不了，于是又凑到了一起。几经反复的折腾，两只刺猬终于通过自己的努力找到了一个合适的距离，又能互相取暖，又不至于刺到对方，于是舒服的睡了。这个故事不禁让我们想到了管理实践中管理者与被管理者之间的距离应该是多远呢？无疑，刺猬理论给了我们最贴切的答案。
心理学家研究表明，领导者要想搞好工作，应该与下属保持较为亲密的关系，这样容易赢得下属的`尊重，下属在工作时也愿意从领导的角度出发，替领导考虑，并尽可能的把事情做好。但同时又要保持适当的距离，尤其在心理距离上。这样可以保持领导的神秘感，而且减少下属或下属与下属之间的胡乱猜疑，避免不必要的争斗。但有以下几种情形还要区别对待。
1、当你只有一个下属的时候。在很多中小型企业的人力资源部、企化部等部门的人员往往都很少。大多数都是一个经理带着一个“兵”。在这个时候往往两者之间的距离很亲近，有种共生或相依为命的感觉。这时的管理通常很简单，不必使用过分复杂的管理技巧和手段。多数时候只要经理吩咐，下属就会照做，但在绩效上的效果通常不会很好，但还可以完成。
因为员工和经理的距离很近，经理通常布置工作后不好意思催促或监督下属工作，即使有时不痛不痒的说了几句，也因为关系亲密被忽略了。所以在这种条件下的管理最应该注意心理距离的问题，在工作中不应经常带有日常的感情，并不要交流过多关于个人的隐私问题，虽然这对增进感情很有好处，但由于过分亲近又没有竞争的压力，如果在加上管理不当，会造成工作拖延、懈怠，绩效低下等不良现象。
2、当你有几个下属的时候。情况通常会很复杂，假如你的下属是和你一个办公室，也就是说和你在一起办公时。这时，你的下属通常会分为几个不同势力的小圈子。圈子的中心就是在你面前的红人。当然也可能出现最不好管理的几个人围成一个小阵营。这个时候领导最重要的工作是平衡自己与各个阵营的关系和距离，而不是只局限于与各人的关系中。
通常要注意的就是日常工作的安排是否合理、绩效考核是否公平和每个红人之间距离的问题。但无特殊情况下，领导者要尽力保持各个阵营的势力均衡，避免某些阵营势力过大，造成管理的不便。同时又由于大家日常在一起工作，领导也要注意和下属沟通的亲密程度以及次数，但正式的沟通或工作安排则不必要回避。以免引起误会或不必要的猜想。
假如你的下属不经常和你在一起，比如管理销售人员，这就又要复杂一些。这时实际上你对员工的工作情况和思想情况掌握的并不会很多。他们对你感情和距离也难以捉摸。经常会有很大变化，但基本会保持尊敬。他们会因为你无意和他们的闲聊，距离突然拉近。也会因为一次销售的失败，对你、对公司同时失去信心。昨天还兄弟天长地久，今日就离你而去。
所以这种情况，管理者最重要的就是在可以保持规范化管理的前提下和下属保持比较近的心理距离，把握下属的心理，才能合理的使用管理模式，取得较好的管理绩效。
3、当你的下属有几十个人以上时。这时的管理者多数是在扮演你所在职位应该扮演的角色，而不是做你自己了。这时领导者做的很多工作都要注意自身形象和地位的维护。与员工的距离也要保持适当，甚至可以略远一些，这样更有利于自己权威的体现。但在工作之余可以和员工走的近些，尽量平易近人，这样员工在工作中会表现的比较尊敬和畏惧。但切不可距离很近，这样很容易暴露个人的缺点，影响下属对领导的敬佩，甚至造成失望。
其实管理无定论，领导与员工的关系也如镜中花、水中月，也会因为管理者的性别和其他因素有近有远。但刺猬理论却给我们提了一个很有意义的提示，无论远近，舒适、温暖就好。
管理小故事 篇7
有个农场主得到了一匹千里马，一时没有发挥它特长的机会，便把它当普通马一样使用、饲养。长期下去，千里马的特质在逐渐丧失。终于有一天，农场主发生意外，需要千里马送他到医院的时候，千里马却只会像拉磨的驴一样原地打转了。为此，农场主因失去最佳的治疗时机，只好截掉了一条腿，千里马也被他下了汤锅。
对于这件事，农场主自己进行了深刻的反思，认为自己对千里马的冷落与关心不够是造成千里马沦落的主要原因，千里马是高贵的，不能像对待普通马那样对待它，于是农场主决定再养一匹千里马以弥补自己的遗憾。
经过长时间的打探、寻找，农场主终于又买到了一匹千里马。看着千里马高贵、洒脱的样子，农场主开心极了，他下决心要细心饲养、照料它。首先，农场主请了最好的工匠制作了一副精美的马鞍，上面还镶嵌了宝石，马蹬、马嚼都是最好的黄铜打造的，笼头、缰绳也是最好的牛皮制作的。看着武装起来的千里马愈发威猛的形象，农场主感到非常满足、自豪。同时，农场主为千里马修建了豪华的马厩，从远方买来最好的草料。
在农场主的细心照料下，千里马看上去果然更加雄健、威猛了。农场主舍不得让千里马奔跑，更舍不得骑在它的身上，他要保存千里马的体力，以便关键时刻更好地发挥千里马的优势。于是，千里马每天呆在豪华的马厩内享受着美味、悠闲的生活。
终于，四年一度的赛马大会要在本地召开，农场主认为这是它的千里马最好的表现机会。他把马牵出来，细心地为它洗了一个澡，把每一根毛都梳理得顺顺当当，备上精致的`马鞍，套上漂亮的笼头。自己也打扮得干净、利落，装上那个高科技的假肢，牵着千里马向赛场走去。干净、利落的主人，威猛、洒脱的千里马！他们走到哪里，哪里便发出一阵阵赞叹声，农场主非常得意！
比赛就要开始了，农场主爬上马背，驱马走到起跑点，马与他都高傲地昂着头，似乎冠军已经非他莫属了！
发令枪响，大家都开始驱马狂奔，可农场主的千里马却怎么也奔跑不起来。农场主极了，用手里的鞭子使劲地抽打着马屁股。不打还好，一打，千里马干脆站在那里不动了。看着农场主气急败坏的样子，人群里传来阵阵哄笑！
结果可想而知，我们的农场主再次把一匹曾经的千里马下了汤锅。
农场主只知道千里马要精心饲养、精心照顾，却没想到它还需要驰骋的机会及有力的鞭策。失去了驰骋的机会及有力的鞭策，再好的饲料与饲养条件也只能使千里马成为养尊处优的废物。由此联想到企业用人，好多企业千方百计高薪聘入能人、专家，却不给他们提供发挥的机会，也不给他们相应的鞭策，最终成为没有什么大用的摆设。
管理小故事 篇8
公司在某机械城设置一个终端销售点，租赁了几间展厅，需要安装中央空调。因为一些特殊原因，决定放弃和我们合作多年的供应商，重新选用一个品牌的供应商。因为此次装修时间比较紧张，而且此次采购数量相对较少，所以没有进行招标。同事经过调查，初选了三家一线品牌的供应商，并分别打电话通知对方到我公司进行面谈。两家在电话里的态度积极主动，表示一定很重视这笔单子，与第三家通话时，当得知要求到我公司面谈时，对方问“你们要几台？”，我的同事回答道：“因为我们的展厅朝向、墙壁、内部结构都比较特殊，所以希望贵公司到我公司，按照施工设计图纸计算制冷量，制定出合理的采购方案，”，对方答应了。
次日上午，为了确认时间，同事再次和各家公司业务经理进行了电话沟通，当拨通这个公司业务经理电话的时候，对方第一句话是：“你们到底要几台”，此时我正好在旁边，电话的内容听的很清楚，便示意同事，告诉他不用来了。
最终我们选择了某一家公司的.产品，对方专业性很强，合作意愿强烈，态度积极热情。我们觉得如果产品使用效果良好，服务可以保障，这家公司可能会是我们公司未来几年主要的空调供应商，会为我几十个销售终端提供服务。
冯光春论道：“你们到底要几台？”这句话不仅仅是态度问题，业务经理说出这样的话直接体现了这家公司综合能力和员工素养较差。
第一，客户信息的搜集与处理能力很差。
1、如果需要对我公司的购买能力作出判断，可以在电话里对我公司的基本情况进行必要的了解，如果换个方式发问，结果可能就完全不一样，比如可以问“贵公司打算给多大面积的房间安装空调，我们好进行初步准备”，这样不但可以判断出“你们到底要几台”，而且从营销礼仪上来讲也更加得体。
2、如果第一次打电话无法确定我们的购买力，在明确告知我公司名称、地址的情况下，可以通过网络查询我公司的基本情况，如果有这样一个简单的行为，我相信他们一定不会放弃我们这样一个在行业内的龙头企业客户。
第二，基本的商务礼仪缺乏，沟通技巧不足，反映该公司管理水平低下，客情关系处理一般，后期服务必定难以保证。业务经理的商务沟通能力如此有限，很难让人相信这个公司其他岗位的员工会具有很高的素养，很难让人相信这样一家公司在供货、安装、服务等各方面会做的很出色。
第三，服务意识淡薄，综合能力有限。客户具有购买需求，但难以准确表达需求内容，说明客户对供应方提供系统解决方案有较强的需求。稍具服务意识的营销人员便能把握这个信号，只要将资料准备充分，全面解答客户疑虑，设计出合理的供应方案，说服这类客户产生购买是相对容易的。
“你们到底要几台”？一台也不要了！
管理小故事 篇9
我所在的美国公司收购了一家日本企业，收购过程十分顺利，后来却渐渐显露出不同文化背景带来的尴尬。
这家日本企业每天早上要举行“朝礼”。什么是朝礼呢？就是上班后大家先不开始工作，而是去会议室，全体肃静。一名雇员（轮流值日）走上台子中央，与台下相互鞠躬之后，板起面孔大声朗诵两句类似“不成功则成仁”之类的口号。底下全体则立正答道：“一定努力啊！”鼓掌……
负责接收的正式大员是新任命的分部总监德国后裔巴赫，他对这种朝礼自然颇为不解，觉得这像是在浪费工作时间啊。第二天，这个形式主义的“朝礼”就此寿终正寝。
但几天以后，各小部门每天早上开始“晨会”了。形式也是大家围一圈，低声说口号，回答：“一定努力啊！”鼓掌……日本员工说习惯了，不开晨会，像是没开始上班。
后来，总公司派来一个熟悉日本情况的.调查组找巴赫谈话，说总公司监察部收到日方员工若干来信，对接收过程中降低日方员工地位，影响营业深表忧虑云云。
调查组调查下来，发现是巴赫下达的一条造福员工指令比较特殊。
原来，美国公司有一个很得人心的传统，就是上班时大家都穿休闲服。于是，走进新接收的这家公司，看到日本公司职员身着颜色庄重的深色西装时，巴赫觉得他们就像一片压抑的蓝灰黑色蚂蚁群。巴赫开始琢磨尽快把穿休闲服的好处落实给日本新员工，让他们也能更自由，上班更舒服。
谁知，这条要求下达后，日本员工除了“哈伊”以外没任何表示。
第二天上班一看，还是蓝灰黑色蚂蚁，第三天照旧。只不过日本员工一致把领带摘了。于是巴赫再发电邮给大家，好心好意地解释——casual（不拘束，随意）不是穿西服不打领带，是大家可以穿各种休闲衣服，比如牛仔啦，T恤啦，夹克啦。
第四天，日本员工终于穿得多种多样地来上班了，不过，那表情绝对和“自由”“舒服”不搭界，反而士气低落，连来公司谈业务的客户都少了很多。
调查组组长，这位在日本公司干了多年的老大给巴赫上了一堂日本服装艺术课：日本是个等级分明的国家，穿不穿西装反映的是工作属于白领还是蓝领。无论政府工作人员还是公司职员，都以穿西装、头发理成“三七头”为标准装束。但若是地位和收入都比较低的售货员、产业工人等，就不必如此穿着了。
这家日本公司的员工都属于白领，你让他们不穿西服而改穿便服，日本人不会以为你是要让他更舒服自由，反而认为你是要降低他们的地位。很多日本员工甚至出门时穿西服打领带，到了公司找厕所换成便装，下班时再换回来，就是为了让家里人觉得放心。
但着装的指令已经发出，不能变更。聪明的巴赫于是在第二天的邮件中，补充了一句话：如果您愿意，也可以把西服作为休闲装的一种来穿。
于是皆大欢喜，公司又恢复了黑色、蓝色、灰色蚂蚁的热闹场面，只是蚂蚁们看起来个个精神活泼。
管理小故事 篇10
《梦溪笔谈》记载：海州知府孙冕很有经济头脑，他听说发运司准备在海州设置三个盐场，便坚决反对，并提出了许多理由。后来发运使亲自来海州谈盐场设置之事，还是被孙冕顶了回去。当地百姓拦住孙冕的轿子，向他诉说设置盐场的好处，孙冕解释道：“你们不懂得作长远打算。官家买盐虽然能获得眼前的利益，但如果盐太多卖不出去，三十年后就会自食恶果了。” 然而，孙冕的警告并没有引起人们的重视。
他离任后， 海州很快就建起了三个盐场，几十年后，当地刑事案件上升，流寇盗贼、徭役赋税等都比过去大大增多。由于运输、销售不通畅，囤积的盐日益增加，盐场亏损负债很多，许多人都破了产。这时，百姓才开始明白，在这里建盐场确实是个祸患。
启示：
一时的.利益显而易见，人们往往趋利而不考虑后果。 这种现象，古今皆然。看到什么行当赚钱，就一窝蜂而上， 结果捷足先登者也许能获利，步入后尘者往往自食恶果。 这样的例子可以说是数不胜数。
作为一个企业的经营者，在制定一个经营决策的时候，一定要综合考虑各方面的因素，而不能被一时的利益蒙蔽了眼睛。
一个团队的领导一定要学会发挥集体的力量，特别是做事关企业命运的决策的时候。万万不可因头脑一时发热，拍拍脑袋就制定个错误决策而毁掉自己经营一生的成果呀。
决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍大腿，追查时拍屁股。这种“四拍”型领导需要反思了。
管理小故事 篇11
每家企业都有价值观，就是企业发展的目标。这个过程中的关键就在于企业的远景怎么和公司的价值观有效地结合起来。员工首先是为了生存，其次是为了追求人生的意义。因此，如果经理人能有效地把企业的价值观和员工个人发展的追求有机地结合起来，就能使员工具有并保持长久的“守纪”状态。
1．两个石匠的故事
一个人在不了解自己做什么和为什么这么做的情况下，工作是被动的，没有根本从内心发掘出动力。在这种情况下工作既没效率质量又不高。而知道自己做的事情很有价值的时候，就会心情愉快，任务也完成得又多又好，自己也不累。因此，一定要给员工描绘企业的远景，让每个人都知道现在正在做的.工作和企业的发展密切联系。就是要用企业的价值观、用目标体系把员工统一起来。
从前有两个石匠，他们在用砖头砌墙。几个学者路过，问第一个石匠：“您在做什么呢？”第一个石匠回答：“哎呀，我正在砌墙呢，一块一块真累人呀！”而问到第二个石匠：“您正在做什么呢？”那个石匠一边干活一边很轻松自豪地回答：“先生们，我正在建造一座美丽的教堂啊！”
2．三个和尚的故事
很多企业在创业之初为了生存，创业人之间通力合作，并不计较彼此之间的得失，然而一旦企业发展了，就谁也不服谁的领导，彼此之间斤斤计较，没有一个领袖能把大家的思想统领起来，规划一个更远的战略目标，更远的企业发展前景，结果企业很快便衰落了。
从前，有三个和尚路过一个很破的庙宇，他们决定重修这个庙宇。甲和尚就开始悉心念佛，乙和尚便很辛苦地修补庙宇，丙和尚则外出化缘，扩大这个庙宇的影响。不久，庙宇有了名气，香火旺盛起来。但是这个时候，他们却开始争吵起来，每个人都说庙宇的兴盛是因为自己的原因，开始抢功劳，结果庙宇就在争论当中很快又衰落下去。
用行动去昭示部属
作为经理人，想要激励员工，自己首先要行得正，做得好。光说不练，是达不到激励效果的。关于经理人的说与做，一共有五种表示方式，其中第四种“边说边做”有很好的示范作用和优越性，经理人一定要学会这个技巧。经理人边说边做，员工们就会效仿，企业就会大有希望。
注意授权以后的信任
《第五代管理》的作者萨维奇认为，怀疑和不信任是公司真正的成本，不信任是最大的成本。不信任不是生产成本，却会影响生产成本；不是科研成果，却会窒息科研的进步；不是营销成本，却会使市场开拓的成本大大增加；不是管理成本，却会使管理内部起内讧，而使管理成本严重增加。
一些企业在创业之初能够信任共同创业的同伴，因为创业需要凝聚力。但是当企业发展到一定规模以后，老板对下属，包括当初一起打天下的人都开始产生怀疑，使企业内部的风气日况愈下。大家都感到岌岌可危，怀疑的气氛遍布公司上下，更谈不上有好的企业文化，致使企业在短暂辉煌之后，迅速跌入低谷，甚至被市场所淘汰。领导在授权以后对员工的不信任，突出表现就是横加干涉，会使员工无所适从，只能听经理的指示，员工的主观能动性得不到发挥。一旦形成这种局面，经理再进行干涉，员工就更加做不好，从而形成一个恶性循环。其实，信任下属，下属就能发挥能动性，这样才能把这位下属真正地培养起来。
公正第一的威力
公正是第一重要的，公正是最大的激励。一般来讲，人们在管理实践中发现，员工们都会尊重态度强硬但非常公正的领导人，这种领导人具有很大的团队凝聚力和领导力。强硬和公正结合起来是一个高能力经理人的一种表现。
与部属进行有效的沟通
1．沟通无极限
对企业领导人来说，任何问题只要相互沟通就能解决掉80%甚至90%。领导的本质就是追从和服从的过程，领导人如果想保持高的支持率，必须有很好的沟通。专家统计，如果经理人的支持率低于60%就很危险，如果低于50%，就属于不合格的领导人。要想提高管理者在群众中的威信，沟通是第一位的，通过沟通大家可以理解领导，领导也同样理解了大家，并且沟通还起到了吸取下属合力智慧的作用。
2．沟通是激励下属的最好、最廉价的办法
加强沟通并没有使经理人付出什么代价，跟员工沟通的同时，员工提高了，经理也提高了，并且双方达成了共识。
管理小故事 篇12
一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。
这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。
主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它终于飞了起来!
大道理：
每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，手下也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。
不要害怕他们失败，给予适当的`扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。
是个猴子就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾。他们的成长，将为你的工作带来更大的贡献。他们的成长，将促使你更进一步。
管理小故事 篇13
父子二人经过五星级饭店门口，看到一辆十分豪华的进口轿车。
儿子不屑地对他的父亲说：“坐这种车的人，肚子里一定没有学问！”父亲则轻描淡写地回答：说这种话的人，口袋里一定没有钱。你对事情的'看法，是不是也反映出你内心真正的态度？
管理小故事 篇14
一只小蜗牛觉得自己身上背个厚重的壳很丑也很累，它讨厌死了这个壳，总想找个机会把这个壳甩掉。于是，一碰到比较硬的东西，它就上去蹭。功夫不负有心人，时间长了小蜗牛背上的壳变得轻巧多了。小蜗牛走起路来也精神多了，它开心极了。它加紧了它的去壳进度，渐渐地壳被磨出了几个洞。一只老蜗牛看到了，提醒小蜗牛说：“傻孩子，别蹭了，炎热的夏季马上就要来了，我们要用自己的壳阻挡强烈的太阳！”小蜗牛听了不以为然，它心想：这个老蜗牛真可笑，阳光太强的时候找个地方躲躲不就行了！
盛夏真的来了，阳光烘烤着大地。蜗牛们纷纷把身子缩进了自己的壳里，安然地享受着美梦。小蜗牛的壳上已经磨出了好几个洞，根本阻挡不了太阳，它只好找个墙缝钻进去，寂寞地度过了整个盛夏。
天气凉下来的时候，小蜗牛终于钻出了墙缝，伸了个懒腰在草地上爬了起来，它忘却了墙缝中的寂寞，又向其它同伴炫耀起它的`轻巧来了。
转眼凉爽的秋天过去了，寒风吹来，蜗牛们又把身体缩进壳里来抵御寒风。小蜗牛呢，因为多处漏风的壳无法抵御寒冷，在一天深夜被活活冻死了。
小蜗牛死了，因为它不想背负沉重的壳，于是它时刻想着卸掉那壳。可卸掉壳的同时，也失去了来自壳的保护。人何尝不是啊！一个人所背负的责任与负担总是与自身的利益相关联的，在卸掉责任与负担的同时，也把自己的利益卸掉了。
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