管理考核标准

管理考核标准（实用6篇）

管理考核标准1

　　摘要：高校人力管理阶层最重要的环节之一就是行政管理人员。当前高校行政管理人员考核评判标准存在着一定程度上的问题，阻碍了高校管理人员队伍的发展和壮大。因此本文就行政管理人员考核评判标准的问题进行分析，提出了一些相关可行策略以适当改进高校行政管理人员考核评判标准的不足之处，希望能使行政管理人员考核评判标准更加完善、科学、合理。

　　关键词：行政管理人员；考核评判；标准研究

　　高校行政管理人员的考核评判标准是指考核主体人员从考核目标出发，通过一定的方法和程式，制定出的便于考核行政管理人员自身素质、专业技能、工作态度、工作成绩的标准体系。它是高校人力资源管理部门工作的主要组成部分和基础，同时也是高校进行行政管理人员考核的参照环节之一。完善、科学、合理的行政管理人员考核评判标准能展现行政管理人员行政工作的重要现实意义，激发行政管理人员的工作积极性，调动他们的工作热情、创造能力，以便为学校的行政管理贡献力量。

　　一、高校行政管理人员考核评判标准存在的问题

　　（一）考核对象对考核评判标准的认识不到位

　　考核标准制定的目的是为了正确评判考核对象在工作职位、履行义务等方面完成度，使其明白自己管理工作中的不足之处，有利于今后更大工作成绩的取得。然而，当前的部分高校行政管理人员对考核评判标准的忽视，直接导致了工作的混乱，以及对“优秀”层级的偏执。他们觉得“优秀”才是人员考核评判的标准，是获得晋升机会，高层职务、薪资上涨的主要依据。工作中将考核标准当做形式，认为上层领导才是决定行政管理人员“优秀”与否的核心。同时，在利益的驱使下，不择手段的拉关系，竞争中你争我夺，行政管理部门同事间的和谐被损害，长期以往，将会造成行政管理考核的地位架空，沦为被漠视的境地。

　　（二）考核评判标准不清晰且操作性不强

　　当前的各大高校采用的.行政管理考核评判标准仍然是“德、能、勤、绩”，考核指标模糊，柔性大于刚性，工作指向不明朗，因此可操作性不强。现在的行政管理人员无法明确界定自身工作职责范围，就导致了考核时难以体现考核对象更全面的工作范围和工作职责，在评判打分上考核对象的工作成绩和质量无法得到实际展现。（1）考核评判标准过于笼统。当前的大部分高校没有对行政管理人员进行分类考核和评价，也没有运用量化的方式进行人员工作的比较，考核评判标准仍旧停留在“德、能、勤、绩”四个打分体系，呈现一个标准走全校的模式。显而易见，这种传统的考核标准无法正确的对考核对象的现实情况进行评判，考核标准具有局限性[1]。（2）考核评判标准缺乏全面针对性。许多高校在制定行政管理人员考核评判标准时没有进行人员岗位、工作范畴、工作内涵的划分，考核标准不全面且没有针对性。即使有一定的考核制度标准体系的存在，却缺乏具体量化指标的规范，通常都是以传统的评判打分制进行评价。从高校发展需求来看，无法全面针对的对管理人员的工作成绩进行打分评判。

　　（三）考核评判标准指定人员专业程度低

　　从一定程度上说，考核评判标准的制定人员专业性的高低同时关系到考核评判标准质量的高低，是决定考核批判标准是否符合实际、符合管理需求的重要决定因素。考核评判标准制定人员队伍通常情况下都是临时组建的，何时需要何时现组，人员的不固定性就导致了队伍的专业性不强，知识素质良莠不齐，甚至对考核评判标准本身的理解都不够深刻，对考核标准制定目的、要求、内涵、程式度知之甚少，这些因素的发酵最终会影响考核评判标准的制定质量。

　　二、高校行政管理人员考核评判标准提升策略

　　（一）提高考核对象思想认识完善标准

　　想要提高行政管理人员对考核评判标准的正确认识就一定要从人员的思想入手，否则怎样努力行政管理考核标准都是空壳一个。而人员思想认识的提升就要依赖于制度的完善，主要是分配制度、职务晉升制度、干部提拔制度等，将考核结果与工作、称号评定、岗位晋升以及职业设计紧密的联系在一起，用激励制度激发员工的实际工作行动热情，使他们正确认识到考核评判标准不是一种形式，也不是单纯为了考核而存在的，它自身具有制定的目的性和作用性[2]。

　　（二）推进考核评判标准科学适用性发展

　　（1）考核评判标准科学化。考核评判标准是一种标志，用来反映考核对象的工作职责、工作能力、工作性质。所以想要将其完善就需要通过了解国家相关行政管理人员考核评判标准，借鉴兄弟高校的优秀例子或询问人力资源管理领域的专家等途径，选择有针对性的标准。在考核标准决定后，还应明确主次。衡量考核标准比重。对比重系数的确定，可以运用召集人事管理经验丰富人员一起讨论或是问卷调查的方法，衡量各个考核标准的重要性，得出合理的考核标准占比，从而实现考核评判标准的科学化发展。（2）考核评判标准适用化。在制定选择考核评判标准时要规避通用考核标准，考核标准的制定应该针对不同的岗位、不同的职责进行分项设置。提高考核制度标准的适用性，从而加强考核结果的说服力。

　　（三）建立相对稳定的考核评判标准队伍

　　高校的考核标准制定队伍一般是由主管人事部门领导和人事成员组成，人事部门的职责在于日常的考核评判工作。目前的普通高校考核队伍建立受到各方因素的制约，想要成立一支固定的专职标准制定队伍显然有困难，因此通常情况下的标准制定人员都是兼职和业余的，专业水平和工作熟练程度不高，所以加强培训、指导相关人员的考核制定理念和方法学习是当前的必要任务。在建立队伍的过程中，要注意考核评判标准制定队伍的稳定性，人员更换勿要太过频繁，从整体上保证标准制定队伍的水平。减少培训压力，节省培训费用的同时，实现队伍的优化。

　　三、结语

　　行政管理人员考核评判标准是实现高校可持续发展的重要因素，应该加以完善，并且向科学化适用化方向推进，考核评判标准队伍的建设也是需要重视的环节，本文通过对行政管理人员考核评判标准的问题研究提出了相应的策略方法，以期引起行政管理人员对考核评判标准的重视并有效利用，为高校的未来发展铺平道路。

　　参考文献

　　[1]梁硕.高校行政管理工作存在的问题及解决途径[J/OL].艺术科技，（20xx-10-27）.

　　[2]教军章.行政管理专业考核方式系统化改革理论与实践[J].中国大学教学，20xx，（06）：32-34.

管理考核标准2

　　一、工作任务考评标准

　　1、生产任务考评标准：

　　①、各单位、部门完成全年产值任务，该单位、部门管理人员得100分；每超任务1%,加0.1分；每差1%,扣0.15分；

　　②、各单位、部门全年产值任务较上年每增加1%，该单位、部门管理人员加0.1分；每差1%，扣0.15分；

　　③、各单位、部门全年完成利润较目标每增加1%，该单位、部门管理人员加0.2分；每差1%，扣0.3分；

　　2、安全任务考评标准：

　　①、各单位、部门责任安全事故按事故损失和社会影响进行考评。②、凡事故损失在100元以内的，事故直接责任人扣0.1分，该单位、部门分管安全负责人扣0.05分，该单位、部门负责人扣0. 05分；

　　③、凡事故损失在100元（含100元）―1000元以内的，事故直接责任人扣0.2分，该单位、部门分管安全负责人扣0.1分，该单位、部门负责人扣0.1分；

　　④、凡事故损失在1000元（含1000元）以上的，事故直接责任人扣0.5分，该单位、部门分管安全负责人扣0.3分，该单位、部门负责人扣0.2分；

　　⑤、若以上安全事故给企业造成较大社会影响，按上述标准加倍处理；

　　3、其他任务考评标准：

　　①、凡不能完成上级交办的`临时任务，每次扣0.1分；

　　②、凡不认真履行本岗位职责，工作失职，每次扣0.2分，如造成较大损失或影响，加倍扣分；

　　③、熟练掌握本岗位业务技能，不断提高自身综合素质，凡因业务不精造成损失或影响，每次扣0.1分；

　　④、管理人员营私舞弊、以权谋私、假公济私，每次扣1分，如造成较大损失或影响，加倍扣分直至辞退；

　　⑤、管理人员在工作外的行为给公司造成不良影响的，每次扣1分。

　　二、劳动纪律考评标准：

　　1、上班、开会或参加公司各项活动迟到、早退、中途溜号，每次扣0.5分；

　　2、无故旷工1天扣1分，连续旷工2天扣3分，连续旷工3天，予以辞退。全年累计旷工3天以上扣3分，累计旷工7天（含7天），予以辞退；

　　3、无故不参加公司召开的各种会议，每次扣1分；

　　4、员工请病、事假，按公司规定履行请假手续，每天扣0.2分。未按规定履行请假手续，按旷工处理；

　　5、上班时间窜办公室，每次扣0.1分；

　　6、上班时间做私事，每次扣0. 1分。

　　三、精神文明考评标准：

　　1、管理人员办公室不整洁、办公物品摆放无序，每次扣0.1分；

　　2、管理人员负责的公共区域卫生不符合公司有关规定，每次扣0.2分；

　　3、管理人员工作期间应佩证上岗，凡未佩证的一次扣0.1分；

　　4、严禁工作期间穿拖鞋、打赤背，违者每次扣0.5分；

　　5、在工作期间打架、吵架，干扰办公秩序，当事人每次扣0.5分；

　　6、凡被乘客电话或来信表扬的，每次加0.5分；凡被市、区级新闻单位表扬的，每次加1分；凡被省级以上部门表扬的，每次加2分；

管理考核标准3

　　前言：

　　绩效考核是现在企业的管理之首道，如何进行绩效考核，让绩效考核不流于形式，却一直困绕着人力资源工作者。绩效考核的作用在于“激励”，前提是员工与管理者认真参与。一个受到抵触或者敷衍的考核方法是无法起到激励作用的。

　　观其细节，确实有很多企业的绩效考核是在做无用功，给管理层与员工一样的感受，那就是考核是为了扣工资。即然是这样，那么就会有很多管理者想：工作总得要员工做，如果考核让员工感到不爽，他们会因此而怠慢了工作，其结果还不是由我自己来承担。既然考核不得不做，那就走走形式吧，总不能通过一次考核就打击了下属的积极性。

　　对于被考核者而言，他们会问：我为什么要接受考核？HR此时就要让被考核者知道，考核对自己的作用，而且是“利我”的。比如，告诉员工：通过考核可以让被考核者知道自己的优缺点，并依考核的结果来引导员工发挥长处，改善不足之处，进而对其进行职业生涯规划，而不是为了扣绩效工资才进行考核。

　　在绩效管理中，一般而言，季度考核、月考核、周考核、日考核等日常考核工作，是以人为中心的工作，考核的目的是改进工作行为，而不应该是奖惩，所以必须遵循人性化原则，给员工以积极的反馈、评价和改进建议。目前很多企业的绩效管理都是失败的，并不是因为绩效管理本身不好，而是因为没有认清管理的本质，用做事和绩效来衡量一切，远离了对人的关心。

　　著名领导力训练专家谭小芳老师建议企业：提升企业绩效，要从总体战略规划开始，对企业所处各类市场、各类业务详细规划，涉及组织结构调整，部门职责和责任边界的划分，信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅，企业文化氛围的营造，组织行为的规范，人力资源规划、薪酬和绩效考核设计等诸多内容。

　　绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的'各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。

　　绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。绩效考核包括两大部分：

　　1、业绩考核

　　2、行为考核

　　如果要问实施绩效考核的目的是做什么？相信，十个人有十种答案。有人会告诉你，别的企业都在做绩效考核，我们当然也要做，不然我们就落后了；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距，打破平均主义；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工，实施末位淘汰；也许还有人会说，实施绩效考核是公司领导安排的任务，必须完成，否则饭碗就难保了。总之，不同的人对绩效考核有不同的需求，不同的人对绩效考核有不同的看法和观点。

　　据笔者了解，现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。所以，员工的绩效考核要慎之又慎。谭小芳老师表示，绩效考核有以下几个种类：

　　1、按时间划分

　　（1）定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。（2）不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。

　　2、按考核的内容分

　　（1）特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。（2）行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。（3）结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

　　3、按主观和客观划分

　　（1）客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。（2）主观考核方法。谭小芳老师认为，主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。

　　绩效考核是现在企业的管理之首，如何进行绩效考核，让绩效考核不流于形式，却一直困绕着人力资源工作者。绩效考核的作用在于“激励”，前提是员工与管理者认真参与。再著名领导力训练专家谭小芳老师看来，一个受到抵触或者敷衍的考核方法是无法起到激励作用的。可是，公司少则几十人，多则上百上千人，怎样才能通过一套考核方案将80%的或以上的员工都被激励起来呢？为了解决这个问题，谭小芳老师总结了绩效考核的原则有如下：

　　1、公平原则

　　2、严格原则

　　3、反馈的原则

　　4、差别的原则

　　5、结果公开原则

　　6、结合奖惩原则

　　7、单头考评的原则

　　8、客观考评的原则

　　实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。

　　首先，要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。

　　其次，企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。

　　近年来，绩效考核方法引入国内之后，真正创新的少，照搬照抄的多，结合企业实际的少，千篇一律的多，为了扣工资扣奖金的多，为了激励鼓励员工的少，离不开专家指导的多，企业能独立操作的少……导致绩效考核成了HR们的鸡肋——“食之无味，弃之可惜”。

　　绩效考核原本应该与具体工作的员工息息相关，结果却成了企业少数“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”，仿佛没有复杂的公式就不能进行绩效考核，似乎离开了希腊字母就无法表述计算依据。一句话，脱离具体企业的格式化考核害人不浅，导致今天国内的企业不是考核过度，就是考核不足，不是过左，就是过右。

　　很多公司把日常考核与严格的奖惩制度结合起来，这样做的结果势必导致管理工作的短期化和员工行为利益化，更破坏了组织与团队的和谐关系，索尼公司曾经因“绩效主义”而一度走向衰败就是典型例证。为了实行绩效管理，索尼公司成立了专门机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。这种一切以工作绩效为导向的管理，使索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延，职工逐渐失去工作热情，公司失去活力。

　　面对当年索尼公司的衰败趋势，索尼的前常务董事天外伺郎说：“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用评价的目光审视部下。”所以他认为“是绩效主义害了索尼”。

　　总之，企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效，部门绩效部分影响组织绩效的达成，个人绩效影响部门绩效，三者综合构成了企业绩效。自上而下看，人力资源管理是最基础的工作，对企业整体绩效影响是间接性的，希望通过人力资源管理提升企业整体绩效的逻辑是有问题的，很难奏效。面对现实问题，一定要对“症”下“药”，具体问题具体分析，希望我们的管理者重视绩效考核，做好绩效考核！

管理考核标准4

　　铁运分公司针对走出去转型发展突显的安全管理和员工素质问题，深入开展以提升安全管理标准化、岗位作业标准化为内容的“双标”考核管理，通过加强运输生产事前、事中、事后过程考核管理，有力促进了安全运输生产，为公司健康发展提供强有力的保障和支持。

　　完善制度建设。该公司结合铁运实际，制定下发了《安全生产管理考核办法》简称“双标”，进一步细化完善检查、验收、考核和评定制度，将责任、考核分解细化到个人、班组、作业过程和生产现场，严格实施安全标准化管理。

　　开展专项考核。公司组织专业检查组，严格按照“双标”安全生产管理、安全技术管理、设备和实施管理、外部行为评价、作业现场安全管理五项内容对各生产单位进行考核评定，为消除不安全因素、提升安全管理、作业标准化和保持良好的现场安全作业环境起到了积极作用。

　　强化动态监管。一是通过强化公司干部走动式管理考核力度，明确检查内容、路线、频出及质量；二是按照“双标”考核办法要求，对各生产单位自评情况进行验收评定，极大地促进了各生产单位管理干部盯现场，抓标准，岗位职工上标准岗，干标准活；突出抓好重点环节的安全管理，严格班前安全提醒，加强作业过程监管，做好班后工作总结，确保了公司安全运输生产标准化达标工作的顺利开展。

　　开展安全警示教育敲响安全生产警钟。

　　在“11·28”纪念碑前，接受警示教育的所有人员神情庄重、静默肃立。该矿领导代表矿党政向遇难矿工敬献了花圈。在哀乐声中，全体人员为遇难矿工默哀、致敬。在安全警示碑前全体人员进行了庄严的安全宣誓，铿锵有力的誓言表达了全矿广大干部职工做好安全生产工作的信心与决心。这是该矿安全警示教育的一部分。

　　教育内容丰富。该矿及时收集整理近期发生的案例视频，要求各单位认真组织观看、学习，切实把别人的事故当作自己的事故看待，把小事故当作大事故看待，深刻吸取教训，时刻引以为戒，抓好超前预防，坚决避免同类事故重复发生。

　　随机现场提问。将事故案例警示教育开展情况做为日常检查重点，组织专人检查各单位事故案例学习签字情况，同时要求跟班安监员和安全管理人员对井下职工进行现场提问，重点提问事故发生原因及预防措施，着力解决事故传达学习过程中的“肠梗阻”现象，督促各单位真传达、真贯彻，干部职工真学习、真了解，真正认清事故的.本质和危害。

　　严格抽查考试。根据事故案例的专业和性质，利用班前班后会时间，对各单位相关或相近专业干部职工学习事故案例情况进行抽查考试，增强警示教育的目的性和针对性，有力促进干部职工深刻吸取近年出现的事故教训，切实杜绝类似安全问题发生。

管理考核标准5

　　一、评分标准

　　考核项目

　　标准分

　　（100）

　　扣分标准

　　生产准备30

　　1.因人员、设备、证件、手续不全，而影响工作，发现一次扣5分。

　　2.由于原材料、半成品贮备不合理而影响使用或造成损失的，发现一次扣10分。

　　3.机械设备、电器电路疏于检修而影响生产的`，发现一次扣10分。

　　生产组织

　　30

　　1.生产关键时候，干部不能深入现场指挥协调，而延误生产时间或使问题复杂化，而影响生产或工艺进度，发现一次扣10分。

　　2.现场情况不清，落实现场情况不准，造成失误，工作安排混乱，发现一次扣10分。

　　3.因措施不当，影响顾客生产，每次扣10分。

　　生产管理

　　40

　　1.无故不参加公司生产例会，每次扣5分。

　　2.不服从生产办的工作安排、指挥和调度，造成某项工作整体部署受挫，给公司财产或信誉造成损失，发现一次扣10分。

　　3.出现影响本单位或其他单位生产的事故、故障，而不及时汇报，发现一次扣10分。

　　4.干部不能坚守岗位值班，出现生产工作无法安排，每发现一次扣5分。

　　5.施工过程中与客户配合不好，引起纠纷，发现一次扣10分。

　　二、否定指标

　　1、因措施不当或责任原因，造成填井返工和报废井，每次扣100分。

　　2、服务态度恶劣，给公司造成重大影响者扣100分。

　　3、不执行调度指令，给公司生产造成严重影响扣100分。

管理考核标准6

　　1、组织学习的重要性

　　 只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”，考核团队的几项标准。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都布满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。

　　面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。在彼得·圣吉《第五项修炼》一书中，他讲到，作为团队来说，组织学习的特点是什么？实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，假如拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望，右边的是心智模式和团队学习，中间就是系统思考。每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要。 总体来说，团体的聪明总是高于个人的聪明。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。

　　2、执行力

　　 在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于公司精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处，园长之友《考核团队的几项标准》。

　　另外，要保证团队的执行力，要害要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的要害，也是保证团队执行力的要害。

　　3、创新力

　　只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢？做教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现得更为明显。

　　其实创新能力也体现在企业治理的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的.凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，并最终在竞争中打败对手。

　　4、团队分工与合作

　　 企业的发展从内而言，经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。从社会大系统而言，则是随其进化演变规律呈现出波浪式的起伏推动，其主动力源于内部循环供给能量。也就是说，领导人拥有教练、发动团体的能力；治理层拥有教练、发动部属的能力；员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动态势。但各个阶层也要能对其他部门熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否则制定的战略、战术只能是孤芳自赏，根本无法让其他部门实施运作。

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