商业银行信贷管理如何转型

商业银行信贷管理如何转型

　　近年来，人工智能、区块链和大数据等新一代信息技术迅速发展，为银行更大范围实现场景化、数字化的信贷服务提供了强大基础，随着金融领域线上服务逐渐普及，企业对银行互联网化、数字化信贷服务的需求也快速增长。商业银行信贷管理如何转型呢?在转型中要注意什么呢?下面来借鉴下!

　　商业银行信贷管理如何转型

　　在利润增长放缓、不良贷款连续反弹的背景下，国内商业银行调整自身经营战略与管理模式尤为迫切。信贷资产是国内商业银行资产的主要构成部分，信贷管理转型自然地成为银行整体转型的重点。那么，如何看待商业银行信贷管理转型、怎样转型，成为当前银行业必须回答的问题。银行内训为你详细讲解商业银行信贷管理。

　　一、实施全面信贷管理

　　信贷风险管理向全面信用风险管理转变。商业银行顺应客户需求，产品日趋多元化，因而在信贷管理方面亟待拓展视野，实现信用风险全覆盖。政策制度方面，逐步将信贷政策范围扩展为信用组合政策，将客户涉及信用风险的信贷业务、类信贷业务、投资理财等业务统一纳入信用组合政策范畴，并针对客户不同类型的用信需求建立差别化的政策维度和导向。风险监控方面，建立覆盖境内外、表内外、母子公司的全面信用风险监控体系，实施信贷、类信贷、投资理财业务的信用风险统一监测预警。

　　按照“以客户为中心”的原则，扩展信用风险监控范围，以问题为导向，归类分析表外、类信贷业务风险成因和管理薄弱环节，提出风险防控措施。商业银行可运用大数据理念和技术，充分挖掘银行内外数据价值，增强风险识别与预警的能力。对不良、逾期和欠息客户，大额授信客户，以及重点行业、重点区域、重点机构进行分类监测，提升监测的专业性和针对性。金鹰系列课程为你分析银行信贷管理转型方向。

　　被动应对向主动的结构调整转变。未来信贷管理不宜局限于被动“守底线”，而要前移工作重心，主动分析市场，按照风险收益平衡原则，从战略上合理确定信贷资源分布格局，发挥对信贷结构调整的引导作用。政策制度方面，提高信贷政策针对性。结合“十三五”规划、国家重大战略实施、银行自身风险偏好和转型发展方向，及时完善信贷政策，明确信贷投放重点。研究合适的进入时点、判断适当的退出时机和方式，从行业、区域、客户和时点等维度提出清晰的政策指引。主动把握新常态下的业务增长点，持续促进信贷结构优化。风险预警方面，强化风险的前瞻性预警。梳理信贷流程中的主要风险点，确定监测重点，并对风险信号实行分级管理，建立风险强制退出机制，提升精细化管理水平。对提出预警提示的客户，进行跟踪管理，督促风险化解处置，在过程管控中，树立风险政策制度的权威。

　　块状管理向全流程管理转变。多年来，国内商业银行信贷管理多是“块状”模式，存在整体统筹不够的问题，有的环节多头管理，有的环节少人问津。因此，商业银行需实行信贷全流程管控。管理架构方面，落实“三道防线”联防联控机制，形成风险管控的合力。信贷经营部门要切实承担经营风险的第一责任，既要不失时机拓展市场，做好营销工作，又要果断决策，对于出现的风险苗头，及时化解和退出，把第一道防线做成市场拓展的“实线”，同时也是风险管理的“实线”;信贷管理和审批部门要切实把控实质性风险，发挥对客户“再看一眼”的作用;审计监察部门作为“第三道防线”，要加大监督检查和问责力度，从更高角度俯视信贷经营和风险管理中的深层次问题，并提出建议。

　　政策制度方面，按照“以客户为中心的环式管理”基本思路，实现信贷各流程环节工作目标、标准规范、形式要件统一，提升信贷体系的集约化水平。要以客户尽职调查评价报告为基础，整合其他内容，作为全流程统一要件，“以贷中促贷后”;区分存量新增客户和业务类型实施差别化客户调查，“以贷后促贷前”;贷后检查与授信准备工作统筹安排，实现存量客户贷后管理与贷前调查、贷中授信申报环节的信息共享与互通，“以贷后助贷中”。

　　二、做好信贷管理转型的保障工作

　　加强信息系统建设，增强大数据分析能力

　　一是做好信贷相关信息系统的开发、优化工作，搭建“看得清、管得住”的系统平台。从“看得清”的基本功能要求入手，通过对操作流程监控，捕捉信贷违规及未尽职的信息，为非现场检查提供依据。从“管得住”的基本功能要求入手，将管理要求嵌入流程环节，通过流程再造实现对客户、产品、机构、岗位等的授权管理、规则管理、流程管理，全面落实信贷政策、制度等。银行内训课程为你详细分析银行信贷转型保障工作。

　　二是搭建信贷大数据基础平台。将客户、债项、资产质量、押品等信息进行归集，构建大数据工作环境;对于大量的非结构数据，重新设定数据治理结构，建立数据采集、处理等一系列管理制度;提升数据收集、清洗、挖掘、应用、评估效率。

　　三是建立信贷大数据“工具箱”。将信贷专家和大数据技术专家的智慧结合起来，研发和推广大数据分析模型和技术，为信贷经营管理人员特别是一线人员提供好用、管用的大数据实战工具。

　　加强队伍专业化建设，提升管理能力

　　一是细分岗位、明确专业要求，培养专业化队伍。首先，对从事信贷业务各类人员进行岗位细分(如客户关系管理、授信方案制定、信贷评估评价、计量技术研发等)，针对不同岗位明确适岗标准。其次，加强系统培训，通过推行全覆盖培训和岗位资格准入制度，进一步提高信贷管理制度规范化水平和便捷使用程度，使信贷人员能够及时补充更新履岗所需理论知识，提升业务实践技能和合规操作意识，提高履职能力。同时，充实、稳固客户经理、风险经理队伍，提升全行监控预警人员、贷后管理人员、押品管理人员等的专业化水平。

　　二是优化考核评价机制，完善信贷责任体系。持续完善信用风险管理综合评价机制，强化结果运用，逐步与信贷资源配置、审批授权、拨备计提等挂钩，不断夯实基础管理。强化“放出贷款能收回”的考核导向，研究以贷款回收额、贷款回收率等指标进行绩效评价，促进业务营销与风险管理有机融合，完善激励机制。同时，要建立“风险管理进党委”的机制，一把手要组织研究全行风险资源的配置和考核;落实经营条线的风险管理责任;理顺责任认定的机制，坚决惩治和防范道德风险，同时要保护一批勇于开拓，敢于担当的经营管理人员，责任认定要准，追究要狠，强化对信贷经营管理的警示约束作用。

　　三是持续推进信贷文化建设，培养人员信贷管理意识。按照“顶层设计、全员参与、持续推进、与时俱进”的思路，细化信贷文化建设方案。总结提炼健康信贷文化的核心，加大宣传力度。以培训教育为抓手，通过大量的案例警示反复强化，促进健康的信贷文化深入人心，转化为员工尽职履责、合规守纪的自觉行为。

　　如何做好个贷数字化转型

　　个人认为，个贷业务的数字化转型是一个系统性的工程，其成功的关键在于“四个要点”和“两个保障”。其中四个要点主要是产品、风控、营销、科技，两个保障是制度与组织架构和人才队伍建设。

　　1.四个要点

　　（1）产品研发上从以产品为中心向以客户为中心的数字化转型。具体来说，要发挥地方性商业行立足本地、决策链条短的特点，以“小、快、灵”的方式推出契合本地特色的个贷产品。小指的是产品的应用场景可以很小，即便是对某些小区或者小的商圈，都能推出针对性的个贷服务，充分满足客户的各种不同需求；快指的是上线时间快，由于消费往往是一种冲动性行为，在客户有需要的时候，咱们能快速提供服务，否则客户的消费需求可能就会消退或者转向同业寻求服务。灵指的是产品策略能够零活调整，持续对市场反应进行数字化监控，发现新的流量或者新的风险点，对产品进行快速小幅调整迭代。通过以上几点，有效提升个贷产品的市场竞争力。

　　（2）风险管控上从结果管理向过程管控的数字化转型。一是依托大数据、云计算、AI等手段，实现风险管理工作由传统的人工模式向大数据模型转变，实现风险指标的可计算；二是通过精细化管控相关风险业务指标，一方面实现风险过程可控、结果可控，另一方面要向风险要收益，通过计量和管控RAROC（风险资本回报率）等指标，实现风险可控的前提现利益的最大化。具体来说，将风险的大小与授信准入、定价、定额等进行挂钩，对数字风控模型计量出来风险小的客户进行准入并提供额度、利率、还款方式等优惠，吸引和留住优质客户，同时对风险相对大一些的客户通过控制额度、提高定价和加强贷后管理，实现了客群扩大的同时仍能在财务上获益。

　　（3）营销上实现从大众营销到精准营销的数字化转型。相比传统的广撒网式的大众营销模式，精准营销借助于大数据分析技术，建立营销行为和营销效果之间的关联关系，从而实现目标客户的精准定位，并通过选择恰当的营销模式和营销动作，提升客户转化率、活跃度和留存率，从而让投入的每一份人力和物力能够获得最大化的回报。

　　（4）科技上要从单纯支撑作用向与业务融合发展的数字化转型。线上个贷业务的快速发展、精细化运营和严监管的大趋势，对系统的性能和灵活性提出了更高的要求，尤其是后者。传统的业务流程较为固定，要素相对单一，而个贷数字化转型往往导致了业务流程和要素的多样性，这要求系统要更加灵活，能够方便业务人员对业务流程及要素进行可视化组装和配置。鉴于不少地方性商业银行科技投入绝对规模有限、信息系统对业务的快速响应能力不足、产品服务更新迭代速度受限的现状，可以考虑租用市面上较为成熟的、在同业得到广泛应用的外部系统开展业务。通过业务和科技的深度融合，在发展中提升科技实力，而科技的提升反过来进一步推动业务发展。

　　2.两个保障

　　（1）组织架构上要敏捷化改造。个贷的数字化转型通过融入银行营销和服务行为，把信贷管理的前中后台整合统一为数字中台来代替传统的分工制衡模式，为客户提供端到端的高效服务。要做到这一点，必须打破传统的部门墙，集中业务、风险、授信、营运、科技等跨部门多领域优秀专业人才，组建敏捷组织，满足个贷产品快速设计、开发、上线、迭代的要求。同时可通过设置合适的项目绩效、部门+项目组双重考核等机制，提高相关人员的积极性。

　　（2）人才队伍建设上要多措并举。一是设置相对有竞争力的薪酬和晋升机制，吸引人才并留住人才；二是加大员工能力培养力度，具体可通过系统的知识培训、项目实战辅导、设立创新实验室、开展大数据竞赛等方式进行；最后也是最重要的是给予数字化人才决策的权限以及工作执行落地的空间，通过建立相关政策机制，支持数字化人才将自身的专业以及设想规划与企业实际发展相结合，并有效进行实践，最终让数字化人才能够在企业中获得施展自身能力和成长发展的机会，这样远比高薪更有吸引力。

　　具体怎么做

　　1.推进1+N的产品体系建设。其中的1是一个主产品，主要职责是广泛获客。产品的特点是申请方便，准入门槛相对较低，额度相对较小，通过限制使用场景、监控资金流向等手段实现风险可控。前期阶段建议为类信用卡（信用付）产品，未来获取信用卡资质后由信用卡承担。N则是一系列特色产品，如闪e贷，车e贷、房抵e贷和各种场景分期等，以及针对部分优质客群和场景提供更定制化的服务、更具竞争力的授信额度和利率等。总而言之，1的目的是先把客户吸引进来，N则是为客户提供更有附加值的服务，通过产品组合，提升客户数量和客户贡献度。而1和N内又根据客群或者场景进行细分，每个细分都有独有的风控和营销策略，真正做到了解客户并向客户提供最有吸引力的个贷产品。

　　2.业务实战中全面提升风控、营销、科技体系。前期通过引进国内领先的专业线上个贷咨询或运营服务公司通过派驻团队方式，以一个具体产品为切入点，带领行方人员开展个贷数字化全流程风控、营销、科技体系的设计、开发及产品上线后运营工作。后期将上述体系推广到所有个贷业务甚至普惠业务，实现整个大普惠条线信贷产品的数字化转型。同时，行方人员通过项目实战+培训的方式也逐步掌握对整个体系的运营和优化能力。

　　3.组织及人才策略。近年来各家银行纷纷成立开展数字化转型的专职部门，其中一些银行的数字化部门偏重提供技术支持，如南京银行的数字银行管理部、中原银行的数据银行部、长沙银行的大数据部，而另一些银行的数字化部门除了技术支持外也包括产品的创新和运营，如光大银行的数字金融部、中国银行的个人数字金融部、广州银行的数字金融及产品创新部、苏州银行/华兴银行/江苏昆山农商银行的数字银行总部。笔者认为从业务驱动技术发展的角度出发，后面一个模式更适合地方性商业的发展。建议前期可择机成立数字金融部，集中全行优秀数字化人才，主导数字化转型和产品创新职责，可以与传统的业务部门进行赛马机制，即竞争又合作，共同推动行内业务发展。后期待数字金融业务发展成熟可成立数字银行总部，业务不再限于个贷或普惠业务，而可以涵盖存贷汇等各种业务，成功再造一个互联网的、数字的银行。

　　未来展望

　　1.个贷业务的线上化趋势进一步加快。地方型商业银行通过持续夯实产品、风控、营销、科技，实现线上业务的快速发展的同时确保风险可控，资产结构得到进一步优化，大零售转型实现阶段性目标。

　　2.数字化人才队伍初具规模。通过持续加大对数字化人才的引进和培养力度，实现数字化人才尤其是业务与科技融合型人才在行内员工占比不断提高，数据分析和科学决策的文化得到大范围的普及。

　　3.传统业务实现最大程度的数字化改造。客户可以通过手机银行、网上银行或小程序可以享受到大部分金融服务，网点也基本完成“智慧银行”建设，客户体验得到极大提升，在经营范围具备较好的品牌知名度。

【商业银行信贷管理如何转型】相关文章：

职场新人如何转型04-02

如何从技术牛人转型为管理高手04-04

孩子上了初中如何顺利“转型”的介绍05-27

孩子幼升小如何快乐转型05-22

管理者如何度过转型难关04-28

商业银行个人理财如何规避风险04-18

企业转型如何重视能力管理体系的构建12-20

如何管理一家转型期的企业04-27

家长如何帮助孩子度过12岁的转型期05-22

好的员工应该如何正确转型为管理者04-28