【热】管理故事
管理故事1
郑总编是一个成功的总编辑，但不是一个成功的领导。创业四年后，他竟然被免了职！这是为何？
从公正、勇敢这两点说，郑总编做得很好。这张报纸刚办时，一张纸没有，一分钱没有，一个科班出身的人没有。怎样办？郑总编用自己的朋友资源，请他们兼职编报纸，让内部的编辑乘机向他们学习。有的内部编辑人员业务不熟悉，郑总编手把手地交，并拿出自己工资的一部分奖励取得进步的人。
有一个名牌院校毕业的中文硕士，竟然在报社招聘中落选。郑总编了解情况后，发现此人是由于背景原因而落选，于是他亲自出马向上级说明情况，在上级的支持后重新聘用了这位硕士。在郑总编的感化下，这位硕士很努力，很快出类拔萃。鉴于这位硕士的才华，不顾老编辑的反对，郑总编又力排众议提拔其为编辑部主任，在报社中树立了能者为先的新风气。
报社要生存，郑总编找企业家朋友帮忙，但广告牌提成他自己一分钱不拿，全部返给朋友，企业家朋友也把他视为知己，有求必应。
郑总编为了这张报纸，七年没有回过老家，牺牲了所有的星期天，一天工作十个小时，住在不足十平方米的小房子里，没有任何怨言，没有和任何领导提过自己的困难。为了报纸不出错，他总是最晚一个回家，审看所有的`版面，在他任总编辑期间，报纸没有一次受到出版局批评，实在难得。
按说，郑总编应该青云直上，受到公正的待遇，但实际上他被免了职。为什么？因为他说话太直，得罪了领导。一位领导说："你们报纸可以在头版登故宫的照片，宣传中国文化。"郑总编却说："登故宫的照片是知识，不是新闻。如果故宫游客突破多少人数或正在修缮，这是新闻，可以刊登；如果只是把一张故宫的照片登在报纸上，不符合新闻规律。"这位领导一听急了，此时还有四五位编辑人员在场——可想而知，郑总编工作再努力都没有用了。
管理故事哲理
敢干指出和弥补上级的失误是责任，但如果以为进谏就是畅所欲言而忽略受谏者的心理感受，那就是无私中的自私，就是尽职中的失职。须知，既然是谏言，就必然包括彼此两方面，进言者怎能忽略领导而进行弱势的"单边主义"呢？因此，警惕劝诫中的“单边主义”。
管理故事2
原始人贝努努意外发现了通往文明世界的大门。
贝努努在文明世界闯荡了几年后回到了原始部落，并且带去了一件令整个部落轰动的东西。其实，那只不过是文明世界的人们司空见惯的自行车。
贝努努骑着自行车从一个部落到另一个部落。所到之处，人们争相围观。人们根本不相信这个只有两个圆圈的东西能够站起来走路。他们怀疑贝努努学到了什么魔法。贝努努因此成了名人。
贝努努成为名人后，就专门搞了一片场地，凡是想看他骑车表演的均要购买门票。尽管门票很便宜，贝努努还是凭着骑车的技艺赚得了第一桶金。
看到这门手艺能够带来财富，于是就有一些同伴向贝努努求教“魔法”。族人说，你教会了他们，那就不是你的独门绝技了。贝努努神秘地笑了笑。当然，贝努努的传授不是免费的，每个人都要交纳一定的费用。
在贝努努的传授下，学员们很快学会了骑车。可是学会骑车的学员们其实根本没车可骑，于是经常借贝努努的车骑，为此没少耽误贝努努的生意。贝努努就此放弃了表演，贝努努的眼球经济时代这么快就过去了。
贝努努失踪了。谣言和猜测满天飞舞起来。
贝努努再一次回到了部落。很快，一个简陋的自行车商店就开张了。早期的学员们很高兴，他们买到了自己的自行车，再也不用向贝努努借车了。而更加高兴的是后来的学员们，因为贝努努开始免费教学了。贝努努的部落以及临近的部落里学会骑车的人越来越多，因此贝努努卖车的生意异常红火。
凡是有利可图的事情总会有人效仿，文明世界如此，原始部落也一样。一些聪明人很快尾随着贝努努找到了通往文明世界的.大门，自行车商店从一家发展到了两家，从两家扩充到了五家，导致自行车的利润急剧降低。
贝努努于是不再引人注意。直到某一天，人们才发现很长时间不见贝努努了。大家认为贝努努和自行车有关的生意彻底完蛋了。
再次回到部落时，贝努努只是带回了一些令人看起来很奇怪的工具。贝努努告诉人们，车子跑多了会生病，我要为车子开一个医院，医院你懂吗？
贝努努的修车行就此诞生了。“生病”的自行车很快都到贝努努这里求医来了。
修车的生意很容易被复制，不久，很多部落都出现了“医院”。
渐渐地，自行车在总量上接近了饱和，况且很多人学会了自己修车，因此跟自行车有关的生意成了最垃圾的生意。
骑车的熟练程度毕竟有所不同，而且骑车还有快慢之分。到底谁骑得更好、更快呢？部落里的人们常为这事产生争论和摩擦。有时，发生摩擦的人来找贝努努评理，这一来触发了贝努努的一个想法。
贝努努决定举办一场自行车比赛，看谁骑得更快、更远，他开出的奖金在部落之间产生了轰动。于是很多人前来报名。
比赛如期举行，选手的族人也组成了亲友团前来观战，他们让贝努努赢得了大把大把的赛会门票收入。
贝努努一连串的成功把所有的原始人都惊呆了。他们问贝努努从哪里学来的本事，贝努努说，我为一位MBA教授服务过，经常在他们的沙龙上倒茶。
一个端茶送水的服务生，却如此精妙地理解了MBA，而多少正经的高学历毕业生却愁眉紧锁，有意思吧？
1、要出去闯闯，才知道世界有多大，财富之路多么宽广。
2、领先、领先，还是领先。在任何行当里，领先的重要性超过你的经营能力。但是，我们必须关注，领先的经营手法同样是领先的内容之一。
3、不要打压你的竞争对手，那是你前进的动力，是为你收拾残局的最佳人选。转战不同的战场，在各个行业里奋斗，对于竞争对手，必须是呵护，对了，是呵护，他成长了，你就壮大了！
管理故事3
亚里士多德是古希腊著名的大哲学家和大教育家，他教学生的'方法总是别出心裁。
开学第一天，他对学生们说：“今天，我们只学一样东西，就是把胳膊尽量往前抬，然后再尽量往后甩。”他示范了一下，结果，所有学生都笑了。
“老师，这还用学吗?”一个学生打趣道。
“当然，”亚里士多德很严肃地回答道，“你不要觉得这是件很简单的事，其实它很困难的。”听到这话，学生们笑得更厉害了。
亚里士多德一点也不生气，他宣布说：“这堂课我就教大家好好学这个动作。学会以后，从今天开始，每天你们都要把它做100遍。
10天之后，亚里士多德问：“谁还在坚持做那个甩手动作?”大约80%的学生举起了手。
20天之后，亚里士多德又问：“谁还在坚持做那个甩手动作?”大约50%的学生举起了手。
3个月之后，亚里士多德又问道：“那个最简单的甩手动作，有谁在坚持做?”这一次，只有一位学生举起了手。他，就是后来成为古希腊另一位大哲学家、大思想家的柏拉图。
人生哲理：
坚持是世界上最简单同时也是最困难的事情，因为人人都能做到，却未必人人都做得到。只有那种即便一件简单事都能坚持做到底的人，才可能有所成就。
管理故事4
一个老人不久将离开人世，他把三个儿子召唤到病榻前："亲爱的孩子，你们试试能否把这捆箭折断，我还要给你们讲讲它们捆在一起的原因是什么。"长子拿起这捆箭，使出吃奶的力气也没折断，"把它交给力气大的人才行：。他把箭交给了老二。二儿子接着使劲折，也是白费力气。小儿子想来试试也中介徒劳，一捆箭一根也没折断，还是老样子。"没力气的人，"父亲说，"你们瞧瞧，看看你们父亲的力气如何？"三个儿子以为父亲在说笑，都笑而不答，但他们都误会了。老人拆开这捆箭，毫不费劲地一一折断。
"你们看，"他接着说，"这就是团结一致的力量。孩子们，你们要团结，用手足情意把你们拧成一股绳。这样，任何人、任何困难都打不垮你们。"这是他在患病期间说话说得最多的一次。
说完后，老人感到自己就要撒手归西了，对孩子们说："孩子们，记住我的话，你们要始终团结，在临终前我要得到你们的誓言。"三个儿子一个个都哭成了泪人，他们向父亲保证会照他的'话去做。父亲满意地闭上了双眼。
三兄弟清理父亲的遗物时，发现父亲留下了一笔丰厚的财产，但留下的麻烦也不少，有个债主要扣押，财产，另一个邻居又因为土地要和他们打官司。开始时，三兄弟还能协商处理，问题很快解决了。然而这兄弟之情是如此短暂，虽有共同的血统，但各自的利益促使他们分离。欲望、妨嫉和法律问题困扰着三兄弟，他们争吵着分家，法官不得不在许多事情上对他们一一课以处罚。
债主和邻居重新翻案，一个说错判要重新起诉，另一个则由于前次诉讼不合手续又提出申诉。不团结的兄弟们内部分歧更大了，互相使坏，最后他们丢失了全部的家产。当想起捆在一起又被拆散的箭和父亲的教诲时，他们都后悔莫及。
管理感悟：公司是由部门组成的，部门是由个人组成的。完成任务时，需要一个部门的全体成员通力合作。个人的力量在很多时候其实是微不足道的，而管理者就要充分发挥团体的长处，让大家都团结在一起，形成一个坚固的团体，去解决遇到的问题。
管理故事5
管理故事：20世纪初期，英国乡村配送到顾客家门口的牛奶瓶是没有盖子的，这使得山雀与红知更鸟得以不费力气地享用。然而，随着厂商加装铝制封装，这个食物通路就此中断。
但是到了50年代，所有的山雀都学会了刺穿铝制封装，重新开启食物的大门，而红知更鸟却只有少数学会，也没有扩散到其它的红知更鸟。
虽属同类，却有如此大的差距。原来，山雀在年幼时期，就开始习惯群体行动，8～10只为一个方队，以一个不变的队形在乡间成群飞行，维持大约两三个月之久。而红知更鸟是排他性较强的鸟类，势力范围内是不允许其它鸟侵入的，彼此没有太多交流，基本上是以敌对方式来沟通。集体行动的山雀彼此学习互助，具有更加有效的'学习效应，使自己拥有了更多生存空间与进化的机会。
管理感悟：
企业的生命力决定于创新能力，而创新能力源于更活跃、开放的团队交流。我们都知道：混血的人更漂亮。同样，企业也要让自己不断"混血"起来！
管理故事6
过去，在东北一个偏僻的地方，有一个小村子里居住着一群人，这些人相互扶持过着艰难的生活，后来听说日本人要来了，为了活命，他们决定逃到一个很远的村庄。
他们没有吃的没有喝的，他们也不知道那么远的路，等待每一个人的是什么，他们更不知道是否大家能够坚持到目的地。但是他们知道，必须逃到安全的地方，所以，大家就艰难地上路了。
走啊走啊，到了第三天的时候，他们已经又累又饿，他们都没有多少力气了。很多人支撑不了已经慢慢地倒下了，还有一些人趁着自己还没倒下，就悄悄地离开了，因为他不忍心让大家看到自己死去的样子，而拖累大家。
到了第四天的时候，队伍中的人已经是越来越少了，只剩下20多人了。这时候有一个老人，因为又累又饿，加上年纪太大，他实在是走不动了，就对其他的人说，我实在是走不动了，你们走吧，不要管我，如果管我，恐怕我们谁都活不了。大伙都舍不得丢下老人不管，可是大家明白，现在每一个人都已经筋疲力尽了，如果再抬着一个人的'话，所有的人都会死在路上。
最后大家只好留下老人，当大家正要走的时候，一个妇女把怀里的孩子递给老人，说：“这个孩子由你来带了。”说完，头也不回地跟大家走了。
到第五天傍晚的时候，大家终于来到了目的地，整个队伍都欢呼起来，但只有那位母亲一个人跑到村口，朝来时的路上张望。
第六天中午的时候，那位母亲终于看到老人抱着孩子一步步地捱了过来。
闳博老师分享：“一定要把孩子送到安全的地方”这一份沉重的责任使老人坚持下来。责任能够让一个人变得坚强而勇敢，当我们面对前所未有的危机的时候，有的人突然不知道了什么叫害怕，因为他知道他必须依靠自己的智慧和勇气去战胜它，因为在他身上还有一份沉甸甸的责任。
管理故事7
每家企业都有价值观，就是企业发展的目标。这个过程中的关键就在于企业的远景怎么和公司的价值观有效地结合起来。员工首先是为了生存，其次是为了追求人生的意义。因此，如果经理人能有效地把企业的价值观和员工个人发展的追求有机地结合起来，就能使员工具有并保持长久的“守纪”状态。
1．两个石匠的故事
一个人在不了解自己做什么和为什么这么做的情况下，工作是被动的，没有根本从内心发掘出动力。在这种情况下工作既没效率质量又不高。而知道自己做的事情很有价值的时候，就会心情愉快，任务也完成得又多又好，自己也不累。因此，一定要给员工描绘企业的远景，让每个人都知道现在正在做的`工作和企业的发展密切联系。就是要用企业的价值观、用目标体系把员工统一起来。
从前有两个石匠，他们在用砖头砌墙。几个学者路过，问第一个石匠：“您在做什么呢？”第一个石匠回答：“哎呀，我正在砌墙呢，一块一块真累人呀！”而问到第二个石匠：“您正在做什么呢？”那个石匠一边干活一边很轻松自豪地回答：“先生们，我正在建造一座美丽的教堂啊！”
2．三个和尚的故事
很多企业在创业之初为了生存，创业人之间通力合作，并不计较彼此之间的得失，然而一旦企业发展了，就谁也不服谁的领导，彼此之间斤斤计较，没有一个领袖能把大家的思想统领起来，规划一个更远的战略目标，更远的企业发展前景，结果企业很快便衰落了。
从前，有三个和尚路过一个很破的庙宇，他们决定重修这个庙宇。甲和尚就开始悉心念佛，乙和尚便很辛苦地修补庙宇，丙和尚则外出化缘，扩大这个庙宇的影响。不久，庙宇有了名气，香火旺盛起来。但是这个时候，他们却开始争吵起来，每个人都说庙宇的兴盛是因为自己的原因，开始抢功劳，结果庙宇就在争论当中很快又衰落下去。
用行动去昭示部属
作为经理人，想要激励员工，自己首先要行得正，做得好。光说不练，是达不到激励效果的。关于经理人的说与做，一共有五种表示方式，其中第四种“边说边做”有很好的示范作用和优越性，经理人一定要学会这个技巧。经理人边说边做，员工们就会效仿，企业就会大有希望。
注意授权以后的信任
《第五代管理》的作者萨维奇认为，怀疑和不信任是公司真正的成本，不信任是最大的成本。不信任不是生产成本，却会影响生产成本；不是科研成果，却会窒息科研的进步；不是营销成本，却会使市场开拓的成本大大增加；不是管理成本，却会使管理内部起内讧，而使管理成本严重增加。
一些企业在创业之初能够信任共同创业的同伴，因为创业需要凝聚力。但是当企业发展到一定规模以后，老板对下属，包括当初一起打天下的人都开始产生怀疑，使企业内部的风气日况愈下。大家都感到岌岌可危，怀疑的气氛遍布公司上下，更谈不上有好的企业文化，致使企业在短暂辉煌之后，迅速跌入低谷，甚至被市场所淘汰。领导在授权以后对员工的不信任，突出表现就是横加干涉，会使员工无所适从，只能听经理的指示，员工的主观能动性得不到发挥。一旦形成这种局面，经理再进行干涉，员工就更加做不好，从而形成一个恶性循环。其实，信任下属，下属就能发挥能动性，这样才能把这位下属真正地培养起来。
公正第一的威力
公正是第一重要的，公正是最大的激励。一般来讲，人们在管理实践中发现，员工们都会尊重态度强硬但非常公正的领导人，这种领导人具有很大的团队凝聚力和领导力。强硬和公正结合起来是一个高能力经理人的一种表现。
与部属进行有效的沟通
1．沟通无极限
对企业领导人来说，任何问题只要相互沟通就能解决掉80%甚至90%。领导的本质就是追从和服从的过程，领导人如果想保持高的支持率，必须有很好的沟通。专家统计，如果经理人的支持率低于60%就很危险，如果低于50%，就属于不合格的领导人。要想提高管理者在群众中的威信，沟通是第一位的，通过沟通大家可以理解领导，领导也同样理解了大家，并且沟通还起到了吸取下属合力智慧的作用。
2．沟通是激励下属的最好、最廉价的办法
加强沟通并没有使经理人付出什么代价，跟员工沟通的同时，员工提高了，经理也提高了，并且双方达成了共识。
管理故事8
在森林旁边有一个池塘，到处是蝴蝶、花朵、青蛙还有小鱼。他总是活蹦乱跳，游来游去，追赶着蜻蜓。
有一条叫胖先生的大鱼，它来自一个凶狠好动的大家族，每天大鱼总是要袭击小鱼两三次，以显示自己的力量。
有一个渔夫每天都来池塘钓鱼，可总是收获不大。有一天他决定买一张网，以节约时间。天亮时，他悄悄地来到池塘，然后小心地把渔网撒下了池塘。两条鱼都从来没有见过渔网，所以当渔夫收网时，他们都被渔网给网住了。小鱼挣扎着从网眼中逃出来，胖先生这时候才觉得，自己宁可是一条小鱼。
寓意：这个寓言故事告诉我们，小人物容易得救，而那些名声大的却难以躲过危险。
管理点评：树大招风风撼树，人为名高名丧人。木秀于林，風必摧之；堆出于岸，流必湍之；行高于人，众必非之。还有一句俗语："人怕出名，猪怕壮。"为什么有这么多成语与俗话说明名人与大人物如果不谨慎，会招人嫉妒与眼红、会招人非议与打击、会招人侮辱与谤？因为人有一种心理叫嫉妒。嫉妒是指人们为竞争一定的权益，对相应的幸运者或潜在的幸运者怀有一种冷漠、贬低、排斥、或者是敌视的.心理状态。嫉妒是一种比较复杂的心理。它包括焦虑、恐惧、悲哀、猜疑、羞耻、自咎、消沉、憎恶、敌意、怨恨、报复等不愉快的心理状态。这种心理看不得别人比自己好，见不得别比自己强。
为什么有些人要这样贬损名人？真相是嫉妒心理在作祟，为了寻求心理平衡而已。作为企业的高管，是企业里大人物与名人。有些员工当着高管的面对其阿谀奉承、拍马巴结、奴颜媚骨；只要高管不在场，背后就中伤谤的话一大堆。还有些看到高管就如同老鼠见了猫一样，什么意见都不敢提；背后却牢骚怪话一大堆。所以，高管们要低调、要谦卑，免得一些人眼红嫉妒。看到高管有权利、社会地位高、待遇优厚，有些心理不平衡的人，就会有种挫折感与失落感，为了寻求心理平衡，就会对高管言语攻击，行为挑衅，通过贬低高管与挑战高管的权威而获得心理平衡。员工虽说地位低，但是如果工作不满意，可以消极怠工，甚至于跳槽。但高管却不能对工作不满意而懒惰，如果高管工作不努力，企业就难以有发展。企业搞垮了，高管的职业生涯就变得困难了。为什么这样说？企业垮了，证明高管的管理能力与管理水平不行，哪家企业还敢中这样搞跨企业的高管？企业兴旺发达，证明很会管理企业，如果名声在外，很多企业都想聘请这样的高管，甚至于还有企业老板出巨资挖这样的"墙脚"。所以，企业高管的职业生涯与职务、前途与待遇都是跟企业的兴衰成败戚戚相关的，都是荣辱与共的。
管理故事9
管理故事
唐森维尔公司规模不大，是一家典型的美国式家族企业，但是自从1985年下放权力以来，企业发展相当迅速。奥秘在哪里呢？
公司下放权力的一个主要手段，就是让现场工作人员来制订预算。一般传统的做法，公司的整个预算由公司财务人员来完成。詹森维尔公司却"别出心裁"，让一线现场工作人员学会预算，然后，整个预算过程从在公司财务人员的指导下完成，到主要由现场工作人员自己设计生产线，自行制定预算，财务人员只是把关而已。如果生产线上需要添置新设备时，就由现场工作人员提供一份自己完成的现金流量分析，以证实设备添置的可行性，形成报告后上达公司。
这项措施开始奏效后，公司为了让每一位员工更有主动性，又大胆撤消了人事部门，成立了"终身学习人才开发部"，支持每一位员工为自己的.梦想奋斗。每年还向每位员工发放学习津贴，对学有成效的员工发给奖学金。就这样，实行权力下放以来，20世纪90年代公司的经营形势十分好，销售额每年递增15%，比调资幅度高出了整整一倍。詹森维尔公司的CEO Sstare的体会是："权力要下放才行。一把抓的控制方式是一种错误，最好的控制来自人们的自制。"
管理故事哲理
认识到管理中有不完美存在后，领导者要适当地放权、授权。正确授权的最大益处，在于降低公司错误决策的风险，减小错误决策所造成的损失。因为正确授权，有利于各级管理者之间、管理者与员工之间沟通，加强协调共事。
管理故事10
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是4个人只有3个降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问：“悟空，天上有几个太阳？”悟空不假思索地答道：“1个。”师傅说：“好，答对了，给你一个伞。”接着又问沙僧：“天上有几个月亮？”沙僧答道：“1个。”师傅说：“好，也对了，给你一个伞。”八戒一看，心中暗喜，可接下来师傅的问题是：“天上有多少星星？”八戒当时就傻了，直接跳下去了。
过了些日子，师徒4人又乘坐飞机旅游，途中，飞机又出现了故障，同样只有3个伞，师傅再次出题考大家，先问悟空：“中华人民共和国哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你1个。”又问沙僧：“中国的人口有多少亿？”沙僧说是13亿，同样也得到了1个伞。轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束旅行。
第3次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说：“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说：“跳早了，殊不知这次有4个伞。”
感悟：
这个故事说明绩效考核指标值的.设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够得着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
一些企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力；另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工。
殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达到目标的手段，而不是指标值。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，帮助员工制定达到目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是管理者的价值所在。
管理故事11
管理寓言：蝙蝠掉落在地上，被黄鼠狼叼去，他请求饶命。黄鼠狼说绝不会放过他，自己生来痛恨鸟类。蝙蝠说他是老鼠，不是鸟，便被放了。后来蝙蝠又掉落了下来，被另一只黄鼠狼叼住，他再三请求不要吃他。这只黄鼠狼说他恨一切鼠类。蝙蝠改口说自己是鸟类，并非老鼠，又被放了。这样，蝙蝠两次改变了自己的名字，终于死里逃生。
寓意：这故事说明，我们遇事要随机应变方能避免危险。
管理点评：不变是基础，变是发展。以不变应万变，以万变为不变。事物的发展，既有静止状态的，这是不变的；也有动态的，这是变的。万事万物中，不变中有变，变中有不变，不变包含着变，变同样也包含着不变。变与不变，这两种关系是相对的，不是绝对的。是相互影响、相互制约、相互作用的。万变不离其宗。做为企业管理者，要明白什么是该变的，什么是该坚持而不变的。管理企业时，有些一定要变，有些千万不能变。在瞬息万变的管理时代，要权宜应变。由于企业所处的内外部环境是不确性的、多样性的，甚至于是高风险性的，这就要求我们管理者，针对性地对差异性的不同环境作出应变，或者是建立相应的子系统。然后，解决差异化带来的冲突，进行边界管理。这种对环境的差异性进行整合，相互依赖，达到平衡的理论，就是管理学上的权变理论。权变理论是一种技术，也是一种科学，更是一种艺术。权变理论的核心是使组织适应环境,即当环境复杂、市场进一步细分,企业需要专业的`团队深入触及新的业务领域,以掌握市场动态、发现需求、开发提供新的合适的服务。此时,嗅觉不灵敏、运营欠灵活的综合业务部门难以承担新的发展需求,于是企业对组织进行差异化重组,扩充子系统,分散职能,相关专业的部门或子公司适时建立,以适应新的环境。作为管理者，要权变。管理者一定是企业各级领导者。面对环境的变化，这样就要用领导自身变革模型来应变。企业发展到一定阶段，会遇到发展瓶颈，使企业生存产生困境。当困境产生，有的企业想到了变革管理。只有进行变革才能使企业焕发新的活力。变革的核心是创新，而创新的氛围与环境源自于企业领导的价值观，源自于企业领导的重视程度，源自于企业领导的执行力。全球竞争使我们的企业管理层不得不思变，不得不及时调整战略与策略，积极应变，积极应战。
领导的价值观，世界观，人生观对企业的文化，企业的变革管理有着深远的影响，左右着企业兴衰成败。领导自身变革模型由企业环境变量，领导自身学习变量，领导思考模式，领导心智模式组成。可用公式表示：领导自身变革=企业环境变量x领导自身学习变量X领导思考模式X领导心智模式。我们用Q代表领导自身变革。E代表企业环境变量。P代表领导自身学习变量。V代表领导思考模式。L代表领导心智模式。公式是：Q=ExPxVxL。企业环境变量：企业在经营过程中所遇到的各种对企业经营产生影响的要素。领导自身学习变量：企业经营者通过教育学习培训所获得的认知能力与知识技能等各种要素。领导思考模式：企业经营者所具有的思考问题的方式。领导心智模式：企业经营者思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映。领导自身变革会受企业内部外部环境改变，领导自身学习知识与技能的能力增长，领导的思考模式的改变，以及心智模式的改变，而使自己的价值观体系，行为模式发生改变，从而管理方式上，领导风格上，文化上影响着企业。影响着企业的每一个员工。当领导自身变革达到高度时，会产生对企业进行变革的强烈愿景，从而对企业进行变革管理。在企业中进行一场影响深远的革命。
管理故事12
公元前223年冬天，马其顿亚历山大大帝进兵亚细亚。当他到达亚细亚的弗尼吉亚城时，听说城里有个著名的预言：几百年前，弗尼吉亚的戈迪亚斯王在其牛车上系了一个复杂的绳结，并宣告谁能解开它，谁就会成为亚细亚王。自此之后，每年都有很多人来看戈迪亚斯打的结。各国的武士和王子都来试解这个结，可总是连绳头都找不到，他们甚至不知道从何处着手，大多数人只是看看而已，从没有一个人静下心来想方设法解开这个神秘之结。幸好这个结还完好地保存在朱皮特神庙里。
亚历山大仔细观察着这个结，许久许久，始终连绳头都找不着。此时亚历山大不得不佩服戈迪亚斯王。这时，他突然想到：为什么不用自己的'行动规则来解开这个绳结呢？于是，亚历山大拔出剑来，对准绳结，狠狠地一剑把绳结劈成了两半！这个保留了数百年的难解之结，就这样轻易地被解开了。
管理故事哲理
不管你决定做什么，不管你设定了多少目标，决定成功的永远是你自己的行动。只有行动赋予生命以力量，只有你的行动，决定你的价值。行动后如果证明这样做不行，那就不妨换一种方法。只有发挥第一个"吃螃蟹"人的胆识，走别人没有走过的路，才能获得成功。企业管理亦然，与其苦苦思索，不如试错纠正。
管理故事13
故事1：三只老鼠
三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着，三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当喝油老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。
第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也抖了一下。第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。
于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。
故事2：都怪俄罗斯
在某企业的一次绩效考核会议上：
营销部门经理A说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。
研发部门经理B说：我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀！我们的预算太少了，就是这少得可怜的预算，也被财务部门再次削减了。没钱怎么开发新产品呢？
财务部门经理C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的采购成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。
采购部门经理D说：我们的采购成本是上升了10%，可是你们知道为什么吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。
这时，ABC三位经理一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。
总经理说：这样看来，我只能去考核俄罗斯的矿山了。
战略绩效管理专家上海行隆咨询在绩效管理咨询、培训和辅导的过程中，无数次的遇到类似情景，该怎么破呢？
上海行隆咨询认为，绩效管理的.根本目的有两个：一是确保组织目标实现；二是提高员工能力，不断提升绩效。不是抓坏人，更不是找到罪魁祸首。
当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都是归错于外，作为企业员工谁都没有责任，最后客户被凉在了一边，当责任划分清楚了，客户的耐心也已经丧失殆尽了。于是，客户满意和客户忠诚也随之消失了，最后企业的财务目标的实现没有了来源，股东价值无从说起。
上海行隆咨询认为，应该做到客户第一，我们内部先把谁的问题，谁的责任放到一边，团结起来尽最大努力解决问题，满足客户的关切，当问题解决后在来反思和总结经验教训，确保下一次做得更好。
如果像开头的两个故事的结果是，三只老鼠和三个经理最终无论是谁他们的绩效都不能好，因为他们的目标都没有实现。而且可以想象他们的以后的绩效也不可能好，因为他们没有通过这次的问题得到学习和成长，他们得到的只有一瞬间的自欺欺人的心理满足而已。绩效考核看的是目标达成，绝不能看理由和借口。
管理故事14
在很久以前有一个部落，那里的青年人要想结婚，必须以牛作聘礼，送给女方，才可以成家立室。最少的聘礼是一头牛，最高是九头牛。一天，一个青年走到酋长面前，说爱上了他的大女儿，愿意以九头牛作为聘礼迎娶她。酋长听后，大吃一惊，忙说：“九头牛的价值太高了，大女儿不够漂亮，值不了九头牛，不如改娶小女儿吧，小女儿值九头牛。”可是这位青年坚持要娶酋长的大女儿，酋长终于答应了他，这件事轰动了整个部落。
一年后的一天，酋长经过这位青年的家，看见他家正举行晚会，一大群人围成圆圈，正欣赏一位美丽的女郎载歌载舞。酋长十分奇怪，去问那位青年这个女郎是什么人？自己怎么不认识呢？年青人回答：“她就是酋长您的大女儿啊！”
管理心得
年青人以“九头牛”的价值对待他迎娶回来的妻子，同时酋长的.大女儿也确信自己的价值是最高的“九头牛”的时候，她便发生了脱胎换骨的变化。
你期望你的下属、同事是什么样子的，就要把他当成你期待的样子对待，因你的暗示，他就会朝着你期望的方向发展，最终变成你所期望的样子。
管理故事15
管理寓言：一个贼在旅馆租住了一间房，一连住了几天，希望偷一点东西足够付房钱和饭钱，可他白白等了几天，一无所获。这天，贼看见旅馆老板穿着一件漂亮的新衣坐在门口，便走上前去，与他闲谈。谈了一会儿，他们都觉得疲倦了，贼打了一个呵欠，并像狼叫似的大吼了一声。旅馆老板说：“你怎么叫得这么吓人呢？”贼说：“我愿告诉你。但先请抓住我的衣服，我愿意把衣服放在你手中。先生，我自己也不知道我到底什么时候是这样打呵欠，也不知道这种可怕的嚎叫传染到我身上来是惩罚我的罪孽，还是其他别的原因。可有一点我是知道的，我若第三次打呵欠时，就会变成一只狼，去扑咬人。”说完之后，他又打了第二个呵欠，并和第一次一样，像狼一般的嚎叫。旅馆老板听完贼的故事，信以为真，非常恐惧，站起身来，准备逃走。贼扯住他的外衣，请他留步，并说：“先生，请等一等，扯住我的衣服，不然我变成狼时，就会暴怒地撕破它。”刚一说完，又像狼嚎叫一样打了第三个呵欠。旅馆老板害怕被贼伤害，便赶紧脱下新衣交给他，逃进旅馆躲藏起来。贼带着新衣连忙逃离旅馆，不再返回。
寓意：这是说有些人为了达到某种目的，信口雌黄。如果相信其鬼话，肯定要吃亏。
管理点评：人上一百，形形色色。林子一大，什么鸟都有。企业人一多，形形色色。企业一大，什么样的员工都有。有种员工能言善辩，什么样的谬论与歪理，都能讲得活灵活现，很有道理似的。死马能把它讲活了。这种耍嘴皮子的员工，不会依照科学事实来讲话，更不会按照公理来发言，而是强辞夺理，让你无法反驳。看似这种员工很有能力，其实是“墙上芦苇，头重脚轻根底浅；山中竹笋，嘴尖皮厚腹中空”。他们并不是一无是处。因此，可以让这种会讲的员工们去搞销售与讨价还价。不要用他们来做其它实干工作。更不要用他们来掌控企业。如果让他们掌控企业的话，那么会是一种“纸上谈兵”的.大败笔。选用中管与高管，要选那种很务实的实干型人。实干型的善于解决问题与脚踏实地做事。耍嘴皮子类型的善于推销产品与宣传企业。每种类型的人，都可以用，关键看用在什么地方。一块铁是绝对做不成面包吃的。但是面粉也一样不能做到各种金属器件。什么样的材料，做成什么样的产品与物件。什么的人，适合什么样的岗位与职业。这其实的道理都是一样的。为企业的每个职能与每个岗位，安排最合适的人才，是企业人力资源管理部门，需要重点做的事情。用的材料正确，就能发挥材料的作用与功能。用的材料不正确，就会浪费材料。浪费材料是企业的一种损失，但是浪费人才却是企业最大的失败。
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