[热门]运营管理
运营管理1
大家好!我是xx，我是xx学校运营管理专业的学生。
我是一个肯吃苦耐劳，能承受工作压力，踏实且富有上进心的人;对待工作认真负责，善于沟通、协调有较强的组织能力与团队精神;我有点内向，但有时开朗、活泼。做事认真谦虚谨慎，工作有耐心，积极向上，是乐观主义者，遇事都会从其好的一面去观察。对事情大多抱有乐观态度。心地善良，但不太活跃，喜欢参加积极性高的活动，但不太喜欢喧闹的场面，紧张时有一点点口吃，善于人际交往，喜欢随遇而安，能很快适应陌生的环境。
本人性格热情开朗，待人友好，为人诚实谦虚。工作勤奋，认真负责，能吃苦耐劳，尽职尽责，有耐心。具有亲和力，平易近人，善于与人沟通。学习刻苦认真，成绩优秀，名列前茅。品学兼优。积极主动、独立性强、具有高度的.责任感和敬业精神，待人真诚、诚实守信、团结协作意识强，能够吃苦耐劳，勇于挑战新事物，具有一定的开阔创新能力，“踏实做事，诚实做人”是我为人处世的原则。积极参加课外文体活动，各种社会实践活动和兼职工作等，以增加自己的阅历，提高自己的能力。在工作中体会办事方式，锻炼口才和人际交往能力。
运营管理2
摘要：随着全面深化公立医院改革的逐步深入、医疗市场的竞争日益增强，加强医院的会计体系建设，最大化的发挥管理会计与财务会计在医院运营管理中的作用，对于控制医院的运行成本和提高医院的运营效益均具有极其重要的意义。文章在对管理会计与财务会计内涵概述的基础上，介绍了两者之间的区别与联系，基于战略-业务-财务三位一体化的视角，对其在医院运营管理中的角色定位进行了探讨，为医院有关部门开展运营管理工作提供参考依据。
关键词：管理会计；财务会计；运营管理
近些年，随着新医改的深入推进，医疗市场的形势不断变化，医疗机构间竞争的加剧、药品加成的取消、政府的财政补助的不足等新问题不断涌现，使医院管理部门必须对医院战略、市场的细分、成本的控制等方面加强管理，以提高医院的运营管理效率和效益。管理会计在医院管理中的作用越来越不容忽视，而财务会计作为传统的会计核算方法，同样有着举足轻重的地位，两者不可或缺、相互渗透、相互补充。因此，必须准确的把握会计系统中管理会计和财务会计在医院运营管理中的角色定位，充分发挥其在医院建设及发展中的作用，为医院的生存和发展保驾护航。
一、管理会计与财务会计的内涵概述
（一）管理会计
管理会计起源于19世纪末，并于20世纪50年代正式形成一门独立的学科，其主要职能是通过分析、控制和评价企业的一切经济活动，为企业在生产经营中预测前景、做出最优的决策提供客观、科学的依据，旨在提高企业的经济效益。伴随着社会经济的快速发展、市场竞争的日益加剧，管理会计在经营管理中的作用也越来越明显，由于其主要的服务对象是企业的内部经营管理者，因此，又被称为“内部报告会计”。
（二）财务会计
与管理会计不同，财务会计以企业已完成的资金活动为研究对象，以会计报告为工作中心，进行传统会计的核算与监督工作，向企业的外部利益相关者提供企业的生产经营情况与盈利能力等经济信息，属于“外部报告会计”。作为现代企业会计的两大分支，管理会计与财务会计既有所侧重，又相互联系、相互补充。财务会计的改革和发展要考虑管理会计的需求，强调单位层面的控制，而管理会计延伸到科室业务的控制，其有效的进行工作又依赖于财务会计的可验证性和客观性。
二、管理会计与财务会计的区别与联系
（一）管理会计与财务会计的区别
除了定义中所提到的两者在服务对象方面存在的差异外，管理会计与财务会计在核算重点、核算方法、核算原则方面也有所不同。其中，财务会计在工作过程中需要受到统一会计制度和会计准则的约束，必须以复式记账法为依据，对企业过去的日常经济业务进行记录、整理和分析，反映企业的生产经营情况和财务状况。而管理会计在工作过程中不受到相关法律制度的约束，只需符合逻辑关系即可，它可以根据经营者的具体需求，灵活的运用多种计量单位和评价方法，对财务会计提供的财务数据进行综合分析，一方面，解决企业在经营管理过程中遇到的特定问题；另一方面，为实现对企业生产经营活动的控制和决策提供依据，将解析过去、控制现在、筹划未来有机的结合起来。除此之外，财务会计的核算时间与核算程序相对固定，输出内容相对简略，信息载体为具有统一格式的凭证、账簿、报表等，均为具有法律效应的正式文件。而管理会计的核算不定期进行，信息载体格式多样，输出内容可详可略，具体情况取决于管理者的特定目标和要求，不具备法律效应。
（二）管理会计与财务会计的联系
管理会计与财务会计虽有一定的区别，但两者终归源于同一母体，相互依存、相互制约、相互补充，均是现代企业不可或缺的重要组成部分，将其区分开来是为了适应现代企业的需要。首先，两者同属会计信息系统，虽分别侧重于“管理”和“核算”，但根本目的都是为企业管理提供服务，最终目标均是实现企业的价值最大化。其次，伴随着互联网技术的深入发展，管理会计与财务会计逐渐呈现出融为一体的趋势，从材料来源看，两者的核算材料均为企业日常经营活动的原始信息。从提供的财务信息看，两者相互引用、彼此交叉，财务会计提供的数据是进行管理会计工作的关键资料，管理会计的成果信息也时常被用于财务会计的实际工作中。因此，一方数据的真实与否直接关系到另一方结果的正确性与可靠性。伴随着医疗市场竞争的日趋激烈，“提高医院资产利用效率，降低医院运行成本”是现代医院内部控制的重点。因此，必须积极加强医院的财务会计、管理会计体系建设，找准财务会计与管理会计在医院运营管理中的角色定位，辩证看待和认识两者之间的区别与联系，提高医院的运营管理水平。
三、管理会计在医院运营管理中的角色定位
（一）战略制定
医院战略是指医院根据外部环境及内部资源和能力状况，为求可持续发展、形成自己的核心竞争力，最终实现目标的途径与手段的总体谋划。战略目标制定的正确与否不仅是决定医院经营活动成败的关键因素，还是医院长久高效发展的重要基础。制定科学合理的医院战略能够提高医院的核心竞争力及医院管理的'科学化水平，而欠缺科学有效的医院战略会导致医院难以持续经营。因此，制定科学、准确、有效的医院战略至关重要。制定医院战略是进行运营管理的基本前提，其本质在于创造价值、提高效率、增强竞争力。目前，常用的经营战略有成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。伴随着医疗市场竞争的不断加剧，取消药品加成的持续推进以及政府的财政补贴的严重不足，医院对于成本的控制理念不断加强。因此，各大公立医院纷纷将原有的粗放发展模式向集约化发展模式转变。在此背景之下，无论医院管理部门采用何种战略，科学预测和决策未来的运营管理都需要更加全面有效的财务信息。因此，应充分发挥管理会计在医院战略目标制定中的作用，制定科学、合理、有效的医院战略。通过对医院的各项运营活动进行分析，提高医院的财务预测能力、控制调节能力和考核评价能力，指导医院战略目标及运营目标的分解实施，为实现医院战略保驾护航。
（二）业务开展
国家财政部20xx年颁布的《管理会计基本指引》指出，“管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”，也就是所谓的“业财融合”。医疗机构的业财融合，就是将医院的医疗、护理、医技等业务与财务工作高度融合，通过对业务开展情况进行相关财务指标分析，评价业务的实施效果并对其作出调整决策，以找准运营管理控制的切入点，促进医院可持续发展。新医改背景下，将传统的记账型财务模式向业财融合的管理型财务模式转变，能够提高医院的运行效率和效益，实现战略的落地及资源的有效配置，也是真正意义上发挥管理会计在战略决策和运营管理中强力支撑作用的必由之路。因此，医院必须将关注重点从业务总量向成本效益转变，将经营思维从重业务、轻财务向业财融合转变，注重管理会计职能的发挥。通过管理会计做好医院的量本利分析、固定资产管理、医疗耗材管理、药品管理、全面预算管理等，对各项医疗业务尽可能的进行科学的预测和决策，进而实现对医院战略的优化和调整，为医院的可持续发展发挥不可替代的作用。
（三）财务分析
财务分析报告指运用一系列专门的技术和方法，分析会计核算和报表资料及其他相关资料，总结和评价医院的财务状况与经营成果，包括过去和现在的偿债能力、盈利能力和营运能力状况等，是监督医院经营管理的有效工具，也是医院进行预测、决策，实施战略管理的基础和依据。因此，财务分析数据的准确与否直接关系到医院管理层的决策能否依据正确的财务信息，进而影响到决策的科学性和预见性。伴随着公立医院改革的深入、经营模式的转变，现代医院管理对成本管理的重视程度愈来愈高。因此，财务数据分析也越来越得到医院管理者的重视。成本分析作为财务数据分析的基础，由于其具体概念在财务会计和管理会计上有所不同，因此，必须对各自的“成本”含义进行正确的理解和区分。对于管理会计而言，成本是指为达到特定目的而发生的（或尚未发生的）各种经济资源的价值牺牲，为适应不同决策的需要，具体所使用的成本概念也有所不同，即“不同目的、不同成本”。管理会计的目的在于控制成本、辅助决策，因此，若医院为更好的划分责任主体、评价部门业绩、控制成本，需要在管理会计中强调“可控成本”的概念；若为了更好服务医院的短期或长期决策，则必须重视“相关成本”的概念。
四、财务会计在医院运营管理中的角色定位
财务会计作为传统的会计核算方法，虽然在服务对象、核算重点、核算原则等方面与管理会计有所不同，但对于医院的财务管理工作而言，其重要性同样不容忽视，是必须具备的基础会计体系。因此，必须找准财务会计的角色定位，使之与管理会计相互补充，以实现现代化医院的有效运营。首先，在财务分析上，财务会计的成本概念通常比较单一，它是对过去的、已发生的成本进行衡量，主要是指产品成本，是一个流量概念。它可以客观真实的将医院的成本信息、经济状况等有效的反映给管理者，使其了解医院当前的经营发展状况及可用资金，进而为制定发展战略和发展规划提供参考依据。其次，对于医院业务的开展，财务会计可以为其提供精细的数字化成本收益信息及其他的具体指标，并以此为参考依据决定是否继续或完善旧的业务、开展新的业务，同时，也可以据此实现对成本的有效控制。最后，由于财务会计必须遵循会计准则和会计制度要求，对于现金、物资、固定资产等的进出、转移、领用等均需制定登记和考核制度。因此，财务会计有助于管理者实时掌握医院的资产流动情况，避免出现资产的不明流失，为医院的平稳运营提供财产物资上的安全保障。
五、结语
管理会计和财务会计是会计体系的两大分支，两者既有联系，又相互区别，其耦合而成的“会计管理与控制循环”是医院运营管理所不可或缺的部分。伴随着医疗市场竞争的日益激烈，医院必须充分发挥好会计体系在运营管理中的作用，要求医院明确管理会计和财务会计在医院战略制定、业务开展、财务分析等方面各自的角色定位，同时，也要顺应医院战略制定及业务开展的需要，将两者进行有机的融合，共同促进医院的平稳发展、高效运营。
运营管理3
1小型农田水利设施建设意义大
水利是农业的发展命脉。我国地大物博，地形也相对复杂，而且南北气候和环境的差异十分明显。在各地区每年的降水量也不均匀甚至常有变化，比如常见的南涝北旱，但有时也会出现例外，南方也有可能出现旱灾，北方也会出现洪涝，最典型的就是前几年发生的云南干旱，北京出现洪灾。这些不确定的自然因素在一定程度上严重阻碍了我国农业的正常生产。面对这种情况，水利工程的建设是完全有必要的，尤其是小型农田水工程的建设，在保障农村农业的发展方面有着巨大作用。小型农田水利工程的建设就是在田间地头建设一些小水库或者小的池塘等，耗费的资金比较少，花费时间也是相对较少。因此这种水利工程的建设可以为农村农业的发展提供保障，同时也为我国农业的转型打好了基础。
2小型农田水设施利建设与运营管理问题
2.1我国国情比较特殊，所以小型农业的水利工程要想很好的进行运营管理，除了政府的一定扶持之外，必须还要结合一定的私人管理，只有这样才能更好地维护和发挥水利工程的实质作用，才能提高农田的质量和产量。就政府方面来说，可以充分利用宏观调控能力，将粗放型的农业经济管理转变成集约型、密集型的，模式，在工程施工中提供一定的人力、物力、资金以及相应的技术人员和设备，并且在施工的全过程中进行有效监督和管理，跟承包单位或者私人承包者进行有效沟通和配合，如此一来便可将整个施工程序纳入规范化，同时建立一支专业的管理和养护队伍，实行管理与养护的分开管理，提高作业的工作效率。在最后的竣工验收中，政府要将各部门的汇总信息资料详细检查，发现有出入的问题要及早督促相关部门进行解决，确保水利工程的质量。
2.2制定小型农田水利设施管理信息系统。小型农田水利设施的具体运营与发展需要一套与之相适应的管理系统进行管理，而对于信息的收集正是管理者应该进行的重要的一环。设立专门的信息采集机构，主要针对农民对于水利设施的意见与建议进行记录，最后形成符合农民要求与水利工程发展水平的有力措施并予以执行。但是我国的现状是，这个建设、管理与维修是断层的，一旦问题出现便找不到相关的确定负责机构，这是因为机构的设立与管理缺失加之民众的监督力度不够所造成的，所以设立民众“基层组织”系统是解决这一问题的主要方式之一。我们最终要达到的效果就是：政府的宏观调控与民众基层的力量相结合。
3小型农田水利运营管理的紧迫性与可能性
3.1小型农田水利建设的紧迫性。小型农田水利建设一般都是些比较小的水库、塘坝、蓄水池、池塘等，因此跟大型水利工程相比投资比较少，建设规模也不大，所以整体上耗费的成本投入也相对都比较小，而且实际功效也比较高。目前农田的小型水利工程都是有农民自己经营，所以免不了没有搞好水利工程的紧迫感意识，对水利工程的重要性认识不够，导致后期维护不够，在出现洪涝或者旱灾的时候难免是的工程不能及时发挥应用的作用，耽误了农业的正常生产。从改革开放到我国加入世贸组织，我国对农业进行了大幅度调整，尤其是在农业税方面，农业税的改革促进了农田水利的可持续发展，同时农业结构的调整也优化了农业资源的配置，新型生态农业的建设改善了农业区域的环境气候和产量效率，增加农民收入的同时也提高了农民的生活质量。
3.2小型农田水利建设制度创新的可能性。我国市场经济体制的确立,给小型农田水利建设进行制度创新、机制创新提供了可能性条件。因为,市场经济体制的确立,给我国农村经营管理体制带来了深刻变化,以集体为核心的高度统一为根本出发点的'生产利益分配关系,转变为尊重农户和农民个体的意愿,生产、经营自主化,农户和农民成为市场经济的主体。
4对农村小型水利设施运营管理的几点建议
4.1增加对农村小型农田水利设施建设的投入。国家应该从小型农田水利设施的特殊性和粮食安全的角度出发，加大财政转移支付力度。国家和省财政除继续对大、中型水利设施除险加固的投入以外，应划拨出一定专项资金对农村的塘、坝、沟渠进行修建规划，确保有一定的比例资金用于改建农田小型水利设施建设。
4.2改革小型水利设施产权制度，鼓励农户对小型农田水利设施的投入要在充分尊重农民意愿的基础上，促进农民对农田水利设施投入的积极性。为了缓解地方政府对农田小型水利设施建设中的资金短缺，调动各方面的积极性。
4.3强化管护制度，确保小型农田水利建设顺利进行加快农田水利设施建设的管理制度改革，结合当地实际情况建立农民参与农田水利设施建设管理机制或模式，积极倡导农户参与农田水利项目规划。由县乡（镇）政府组织受益乡村或村村自愿组合开展相互协作。在“一事一议”筹资筹劳限额内实行统筹安排，采用借工、换工或有偿用工等办法组织实施，实现“推磨转圈、轮流受益”。
4.4政府应该把小型农田水利建设纳入自己工作目标，使之制度化、常态化在当前情况下，国家不可能把大量的财力用于小型农田水利建设上根据《中华人民共和国水利法》的“小型农田水利设施的投资建设由受益单位负责”的原则，农民是小型农田水利工程建设的受益者，投资主体也应该是农民，小型农田水利设施建设的投入农民应该占相当大的比重。要把分散经营的农民思想统一起来，积极性调动起来，将有关部门协调组织起来，有效搞好小型农田水利。
5结束语
小型农田水利工程的建设是我国一项长期的投资建设，因此做好事前的统筹规划是非常有必要的。国家在农村经济建设上应给予进一步的重视和扶持，充分调动农民的生产积极性，促进农村经济发展的同时推动我国国民经济的基础发展，保证各行各业的健康运行。
作者:程龙 姚洪斌 单位:尚志市马延灌区管理站
运营管理4
岗位职责：
1、项目运营管理流程的执行和维护，包括立项、预算审核及计划跟踪管理等；
2、运营管理相关报表的编制和数据提供；
3、项目验收报告管理等工作；
4、参与管理项目分包等工作
5、部门安排其他临时工作；
运营管理5
一、总则
1.目的
1.1将绩效与集团的经营战略紧密地联系起来，向集团及区域公司管理层提供及时、准确的绩效表现，从而督促和确保个人、部门、区域公司的目标与集团整体目标保持高度一致，发挥带动集团发展的作用。
1.2建立以绩效为导向的企业文化，促使集团总体绩效全面、持续提升。
1.3让员工认识到公司的期望与其当前自身能力之间的差异，了解自己应该在哪些方面得到提高，从而自发性地改善自身能力，提高员工的满意度和成就感。
2.适用范围
2.1除集团董事长以外的所有在职员工。
3.绩效考核原则
3.1公开原则：绩效指标设计与考核过程公开化、制度化;
3.2客观原则：用事实说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想;
3.3反馈原则：在指标设计时，主管必须与被考核者进行充分沟通和明确下一个周期的考核内容;在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正;
3.4时限原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
二、绩效管理组织
1.集团绩效管理领导小组
1.1 集团绩效管理领导小组作为绩效管理的最终决策机构，致力于保证绩效考核结果的客观性以及绩效考核结果与集团战略的一致性。
1.2集团绩效管理领导小组组成：
1) 组长：集团总裁
2) 成员：集团副总裁及集团总裁指定的其他人员。
1.3集团绩效管理领导小组职责：
1) 负责集团绩效考核制度的制定与修改;
2) 审批集团总部各部门和各区域公司考核期内的考核指标、权重及评分标准，并指导、监督集团整体的绩效考核工作;
3) 就绩效考核体系运行中出现的重大问题进行研究、决策;
4) 负责对集团总部各部门及各区域公司的考核情况进行全面审查，确定最终考核结果、奖金发放系数等;
负责审核处理绩效考核过程中员工的最终申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地进行。
2.集团绩效管理执行小组
2.1集团绩效管理执行小组是集团绩效管理领导小组的办事机构，负责绩效管理的具体推进和实施。
2.2绩效管理执行小组组成：
1) 组长：集团分管绩效管理的副总裁
2) 副组长：审计总监
3) 组员：人力资源中心、财务管理中心人员和审计中心有关人员。
2.3集团绩效管理执行小组职责：
1) 负责集团绩效考核制度制订与修改的拟定工作;
2) 根据集团年度经营管理目标和发展战略规划进行绩效指标的分解，拟定集团总部各部门和各区域公司的年度和季度考核指标，权重及评分标准，负责集团总部各部门和各区域公司最终考核结果的发布;
3) 组织开展集团整体的绩效考核工作，对绩效考核过程中出现的问题及时解决;
4) 负责对集团总部各部门和各区域公司的考核，收集整理集团总部各部门对其内部员工的考核结果，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议，并将考核结果资料移交人力资源部门统一备案;
5) 负责对集团总部各部门和各区域公司进行有针对性的绩效管理培训;
6) 对集团总部各部门和各区域公司的绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查;
负责审查绩效考核过程中员工的第二次申诉，并提出初步意见，提交公司绩效管理领导小组审核处理，以确保绩效考核工作公正、公开地进行。
3.区域公司绩效工作小组
3.1各区域公司成立绩效工作小组，作为区域公司绩效管理体系实施的组织保障，负责本区域公司绩效管理的组织、指导、监督和重要决策。
3.2 区域公司绩效工作小组须接受集团绩效管理执行小组对绩效管理工作的领导、指导、监督和纠偏指令。
3.3区域公司绩效工作小组作为区域公司绩效管理的最终决策机构，致力于保证绩效考核结果的客观性以及绩效考核结果与区域公司整体目标的一致性，并负责区域公司绩效管理的具体推进和实施。
3.4区域公司绩效工作小组组成：
1) 组长：区域公司董事长(或总经理)
2) 成员：区域公司总经理、副总经理、人力资源主管及区域公司董事长(总经理)指定的其他人员。
3.5区域公司绩效工作小组职责：
1) 审批区域公司各部门的绩效考核指标内容、考核标准、考核方式和考核流程等事项;
2) 组织区域公司各部门根据区域公司年度绩效计划进行绩效指标的分解和制定;
3) 组织开展区域公司的绩效考核工作，对绩效考核过程中出现的问题及时解决;
4) 对区域公司各部门进行考核，收集、整理、归档区域公司各部门对员工个人的考核结果，并进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议;
5) 负责对区域公司各部门绩效管理人员进行有针对性的绩效管理培训;
6) 对区域公司各部门绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查;
在规定时间内对区域公司绩效考核情况进行全面审查，确定考核结果，并向全公司通报。
4.各部门在绩效管理中的主要职责
4.1各部门(集团总部各部门、区域公司各部门)都是绩效管理的主体，都承担绩效管理的具体实施工作：
1) 配合区域公司绩效工作小组工作，提供相关数据并负责解释;
2) 对其他部门相关业绩指标进行评价;
3) 制定本部门员工绩效指标、标准和权重并负责推进实施;
汇总本部门员工考核结果，并按要求及时上报。
三、考核周期和考核关系
1.绩效考核周期
1.1集团和区域公司高层管理者(集团副总裁及各区域公司董事长和总经理)实行年度考核，但与区域公司季度考核结果挂钩。其他人员均采用季度考核和年终考核相结合的方式。
1.2集团总部各部门、各区域公司及区域公司各部门均采用季度考核和年终考核相结合的方式。
2.绩效管理时间安排
2.1季度考核：
每年4月、7月、10月、下年度1月1～7号回顾和总结集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的绩效完成情况，并进行季度绩效考核结果的打分;
每年4月、7月、10月、下年度1月7～15制定集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的季度绩效计划。
2.2年终考核：
每年1月1～15号对上一年度集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工绩效进行评价，并最终得到年度绩效考核结果;
每年1月15日到月末制定集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的年度绩效计划。
注：实际工作时间如遇节假日顺延。
3.考核对象与考核关系
3.1对于集团和各区域公司高管、集团总部各部门、区域公司的年度和季度考核：集团绩效管理领导小组为最终考核人，集团绩效管理执行小组负责考核的具体实施。
3.2对于区域公司各部门的考核：区域公司绩效工作小组为区域公司各部门季度和年度绩效的直接考核人。
3.3对于个人的考核：个人的考核人为部门负责人或直接上级。
四、绩效计划制定
1.年度绩效计划制定
1.1集团年度绩效计划制定
集团每年11月以自身中期发展战略为基础，根据对市场需求、竞争环境、自身优劣势的分析研究，根据本年度经营管理状况制定下年度企业经营管理目标和重大任务，报董事会审批后执行。
根据批准的年度目标和重要任务，召开部门目标(关键业绩指标和重点工作目标)质询会，确定集团各部门的绩效指标，并设定相应的标准和权重。
1.2集团各区域公司年度绩效计划制定
区域公司年度绩效计划由集团绩效管理执行小组拟定，内容包括年度绩效指标(包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，区域公司年度绩效计划由集团绩效管理领导小组审核，经集团总裁批准后发布。
区域公司年度绩效指标和目标依据以下内容制定：
集团战略规划和年度经营计划。
关键绩效指标库。
集团和区域公司历史数据。
市场竞争信息。
1.3区域公司各部门年度绩效计划制定
由区域公司绩效工作小组牵头，各部门参与制定，内容包括年度绩效指标(包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，部门年度绩效计划由区域公司绩效工作小组审核，经区域公司董事长(总经理)批准后发布。
区域公司各部门年度绩效指标和目标的制定需体现出对区域公司绩效指标和目标的`有效承接和支撑，以确保在实现部门年度绩效目标的同时能够实现区域公司年度绩效目标。
区域公司各部门年度绩效指标和目标依据以下内容制定。
区域公司年度绩效计划。
区域公司各项制度规范及重要的会议决议等。
区域公司各部门职责。
对部门的考核须体现出对公司规模与盈利的贡献、真正地重视客户、提升内部运营效率和人与组织和谐发展四个维度。
2.季度绩效计划制定
2.1区域公司季度绩效计划制定
由区域公司绩效管理工作小组拟定，报集团绩效管理领导小组审核，经集团总裁批准后发布。
区域公司季度指标和目标需体现出对区域公司年度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现季度绩效目标的同时能够实现年度绩效目标。
区域公司季度计划依据以下内容拟定。
区域公司年度绩效计划。
区域公司重要的会议决议等。
2.2区域公司各部门季度绩效计划制定
由部门分管领导和部门负责人共同拟定(季度绩效计划包含内容同年度绩效计划)，由区域公司绩效工作小组审核，经区域公司董事长(总经理)批准后发布。
区域公司各部门季度指标和目标需体现出对部门年度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现部门季度绩效目标的同时能够实现部门年度绩效目标。
部门季度计划依据以下内容制定。
区域公司年度绩效计划和季度绩效计划。
部门年度绩效计划。
区域公司重要的会议决议等。
部门职责。
2.3个人季度绩效计划制定
由部门负责人牵头，个人参与制定，个人季度绩效计划内容包括季度绩效指标(包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，个人与部门负责人签字确认生效。
个人季度绩效指标和目标需体现出对部门季度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现个人季度绩效目标的同时能够实现部门季度绩效目标。
个人季度绩效指标和目标依据以下内容制定。
部门年度绩效计划。
部门季度绩效计划。
部门工作计划。
所在岗位职责。
3.中期绩效目标调整
3.1区域公司的年度和季度绩效目标一经确定，不得随意更改，只有出现如下情况之一时，方可重新调整：
市场和经营环境发生重大变化，使得年度和季度绩效目标值难以实现或者过于容易实现的;
出现重大灾害等不可抗力且严重影响年度和绩效目标值实现的;
集团绩效管理领导小组经过讨论同意调整年度和季度绩效目标值的。
3.2 区域公司各部门年度和季度绩效目标计划的调整须经区域公司绩效工作小组同意。
3.3集团总部各部门年度和季度绩效目标计划的调整须经集团绩效管理领导小组同意或总裁特批。
五、过程监控与辅导
1.绩效监控辅导的目的
1.1使员工了解自己绩效努力的方向以及目前与绩效目标之间的差距;
1.2直接上级与员工共同分析和发现绩效差距的原因，并通过及时充分的双向沟通达成共识，并找到改善绩效的方法，帮助员工提高绩效水平;
1.3绩效的事前管理与改善，改善绩效管理关系和氛围;
1.4将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合集团和区域公司发展方向的个人表现。
2.绩效监控和辅导方式
2.1区域公司绩效监控辅导采取两种方式，分别为经常性辅导和反馈、定期召开绩效回顾会议。
2.2季度考核周期内前两个月对部门和个人绩效进行工作回顾，并填写《月度绩效回顾与总结》(详见附件一)。
员工月度绩效回顾由部门负责人和员工进行。
部门月度绩效回顾由部门分管领导和部门负责人进行。
2.3每年4月、7月、10月、下年度1月1～7号回顾和总结集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的绩效完成情况，提交《季度绩效回顾与总结》(详见附件二)。
六、绩效评估
1.季度考核
1.1区域公司季度考核流程
区域公司负责人应于每季度初前7个工作日内填写完成区域公司上季度绩效目标完成情况，集团绩效管理领导小组在每季度前15个工作日之内完成对区域公司的季度绩效评估，报总裁批准。
1.2区域公司部门季度考核流程
区域公司绩效工作小组应于每季度初前5个工作日内完成各部门上季度绩效目标完成情况，各相关部门于每季度初前5个工作日之内协助提供与本专业相关的核实数据。
1.3个人季度考核流程
部门负责人应于下季度初前3个工作日内完成对下属的季度绩效评估，并将结果提交给分管领导审核，并将部门内员工考核结果提交给区域公司绩效工作小组。
1.4季度考核评分方法
部门和季度绩效评估依据绩效计划中确定的各项指标的评分标准和实际完成情况进行评分，结合权重计算最终绩效得分。
部门协作满意度评价由绩效工作小组统一组织，根据《部门协作满意度评价表》(详见附件三)进行打分。
重点工作目标依据《部门/个人工作目标》中确定的进度和质量标准，使用《重点工作目标评分表》(详见附件四)进行打分。
普通员工的个人职业化行为项根据《个人职业化行为评价表》(详见附件五)由部门负责人进行评价。
1.5季度考核绩效等级评定
季度考核区域公司绩效等级的评定：由集团绩效管理领导小组依据区域公司季度绩效表现进行审议后评定，集团总裁批准后发布。对应等级标准见下表：
季度考核部门绩效等级的评定：由区域公司绩效工作小组依据部门季度绩效表现进行审议后评定，区域公司董事长(总经理)批准后发布。对应等级标准同区域公司评定表：
季度考核个人绩效等级的评定：由区域公司绩效工作小组依据个人季度绩效表现进行审议后评定，董事长(总经理)批准后发布。对应等级标准见下表：
2.年度考核
2.1区域公司年度考核流程
区域公司负责人应于年度初前7个工作日内填写完成区域公司上年度绩效目标完成情况，集团绩效管理领导小组在年度前15个工作日之内完成对区域公司整体的年度绩效评估，报总裁审批。
2.2部门年度考核流程
区域公司绩效工作小组应于年度初前5个工作日内完成各部门上年度绩效目标完成情况，各相关部门于年度初前5个工作日之内协助提供与本专业相关的核实数据。
2.3个人年度考核流程
个人年度考核结果由部门负责人根据个人四个季度的考核结果的平均值计算得出，结果提交给分管领导审核后，将部门内员工考核结果提交给区域公司绩效工作小组。
2.4年度考核评分方法
年度考核评分方法同季度考核。
集团副总裁年度绩效得分=各区域公司平均季度绩效得分×50%+区域公司平均年度绩效得分×25%+分管集团部门平均年度绩效得分×25%
集团副总裁兼区域公司总经理年度绩效得分=(分管区域公司季度绩效平均得分×80%+其他区域公司平均季度绩效得分×20%)×50%+(分管区域公司年度绩效得分×80%+其他区域公司平均年度绩效得分×20%)×25%+分管集团部门平均年度绩效得分×25%
区域公司董事长/总经理年度实际绩效得分=区域公司平均季度绩效得分×50%+区域公司年度绩效得分×50%
区域公司部门年度实际绩效得分=部门年度绩效考核得分
员工年度绩效得分=四个季度考核平均绩效得分
2.5年度考核绩效等级评定
年度考核区域公司、部门和个人绩效等级的评定同季度考核。
3.考核后的绩效沟通与反馈
3.1在考核期结束后，直接上级(考核人)应与员工(被考核人)进行绩效沟通与反馈，绩效沟通与反馈采取绩效面谈的方式。
3.2绩效面谈时，直接上级(考核人)应与员工(被考核人)就考核结果进行讨论和充分交流，肯定成绩，发现问题，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认下一考核期的考核内容。
3.3进行绩效面谈前，应准备以下材料：
员工《职位说明书》;
员工《绩效计划》;
直接上级认为必要的其他材料。
3.4绩效面谈应选择不受干扰的地点，直接上级应营造轻松、自然、坦诚的交流环境。
七、绩效结果应用
1.绩效结果应用于薪酬激励
高管薪酬组合为固定工资：绩效奖金=60：40;集团中层管理者(含各区域公司同等级别)薪酬组合固定工资：绩效奖金=70：30;集团中层副职管理者(含集团和各区域公司同等级别)薪酬组合固定工资：绩效奖金=80：20;其他人员薪酬组合固定工资：绩效奖金=90：10，绩效奖金中季度奖金总额和目标年终奖金各占50% ，季度奖金总额平均分配到四个季度为目标季度奖金。
1.1季度奖金兑现方法
区域公司目标季度奖金=除区域公司高管以外的所有任职者目标季度绩效奖金总额。
区域公司实际季度奖金=区域公司目标季度奖金×区域公司季度绩效奖金系数。
部门目标季度奖金=部门内员工目标季度奖金总额
部门实际季度奖金=部门目标季度奖金×部门季度绩效奖金系数×部门季度奖金调整系数
其中：
直管区域公司部门(不包括项目部)季度绩效奖金系数=直管区域公司部门季度绩效考核系数×80%+分管区域公司季度奖金系数×20%
部门季度奖金调整系数=区域公司实际季度奖金/∑(部门目标季度奖金×部门季度绩效奖金系数)
总监及部门经理实际季度奖金=个人目标季度奖金×个人季度绩效奖金系数×部门季度奖金调整系数
部门其他人员季度可分配奖金=部门实际季度奖金-总监及部门经理实际季度奖金
个人实际季度奖金=个人目标季度奖金×个人季度绩效奖金系数×个人季度奖金调整系数
其中：
总监及部门经理个人季度绩效奖金系数即为部门季度绩效奖金系数
个人季度奖金调整系数=部门其他人员季度可分配奖金/∑(个人目标季度奖金×个人季度绩效奖金系数)
1.2年度奖金兑现方法
区域公司目标年度奖金=除区域公司高管以外所有任职者目标年度奖金总额
区域公司实际年度奖金=区域公司目标年度奖金×区域公司年度绩效奖金系数
区域公司高管实际年度奖金=该高管目标奖金×该高管年度绩效奖金系数
部门目标年度奖金=部门内员工目标年度奖金总额
部门实际年度奖金=部门目标年度奖金×部门年度绩效奖金系数×部门年度奖金调整系数
其中：
直管区域公司部门(不包括项目部)年度绩效奖金系数=直管区域公司部门年度绩效奖金考核系数×80%+分管区域公司年度绩效奖金系数×20%
部门年度奖金调整系数=区域公司实际年度奖金/∑(部门目标年度奖金×部门年度绩效奖金系数)
总监及部门经理实际年度奖金=个人目标年度奖金×个人年度绩效奖金系数×部门年度奖金调整系数
部门其他人员年度可分配奖金=部门实际年度奖金-总监及部门经理实际年度奖金
个人实际年度奖金=个人目标年度奖金×个人年度绩效奖金系数×个人年度绩效奖金调整系数
其中：
总监及部门经理个人年度绩效奖金系数即为部门年度绩效奖金系数
个人年度奖金调整系数=部门其他人员年度可分配奖金/∑(个人目标年度奖金×个人年度绩效奖金系数)
2.绩效结果应用于职业发展
2.1员工晋升
年度绩效考核结果是决定员工是否晋升的主要依据，对于绩效等级为A(优秀)和连续两年绩效等级为B(良好)的员工，区域公司绩效工作小组经审核后，根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升(晋升是指职位、级别和薪酬的上调)提案，报集团总裁。
2.2工作调动
根据员工年度考核结果，对于绩效等级为E(差)和连续两年为D(需改进)的员工，公司可考虑调整岗位或安排待岗一年，不服从安排者公司另行处理;
年度绩效考核使被考核人与人力资源人员充分了解其水平，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经双方部门负责人同意并经区域公司董事长(总经理)审核后，报集团绩效管理领导小组批准。
2.3解聘
根据员工年度考核结果，对于绩效等级连续两年为E(差)和连续三年为D(需改进)或待岗3个月仍无法上岗的员工，公司有权解除劳动合同。
八、绩效考核申诉
1.申诉时限
1.1在季度或年度绩效考核过程中，员工若认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在得知考核结果3个工作日内向隔级主管领导和交区域公司绩效工作小组申诉，提交申诉报告。
1.2隔级主管和区域公司绩效工作小组10日内负责对申诉材料进行审核处理，若员工对处理结果感到不满意或隔级主管逾期未处理，员工有权直接向绩效管理执行小组提请二次申诉，由集团绩效管理执行小组向集团绩效管理领导小组报告，经集团绩效管理领导小组做最终决策。
2.申诉处理
2.1员工申诉时需要以书面形式(详见附件六)提交申诉报告，并由区域公司绩效工作小组负责将员工申诉报集团绩效管理执行小组记录备案。
2.2隔级主管(或绩效管理工作小组)在接到申诉后10个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉材料进行处理，若申诉如逾期没有受理或员工对处理结果感到不满意，申诉人可直接向集团绩效管理执行小组提请二次申诉，并由集团绩效管理执行小组对逾期行为进行处罚;
2.3集团绩效管理执行小组在接到申诉后10个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交集团绩效管理领导小组。如逾期没有受理，申诉人可直接向集团绩效管理领导小组再次提起申诉，集团绩效管理领导小组责成集团绩效管理执行小组处理，并对区域公司绩效工作小组和集团绩效管理执行小组的逾期行为进行处罚;
2.4集团绩效管理领导小组根据集团绩效管理执行小组提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人隔级主管、区域公司绩效工作小组组成的申诉评审会;如不需召开申诉评审会，则将书面结果反馈给申诉人;
2.5如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按月度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工月度或年度考核成绩，由集团绩效管理执行小组在申诉评审会完成后3天内考核结果存档并发送区域公司董事长(总经理);
2.6申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，集团将采取相应的处罚措施。
九、绩效考核文档使用与保存
1.绩效考核文档保存格式
1.1员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再按时间顺序排列;
1.2各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核档案袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列。
2.绩效考核文档保存方法
2.1由区域公司办公室统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，保存资料在3年后或员工离开公司半年后销毁;
2.2在季度绩效考核完成后10个工作日内，区域公司办公室必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作，同时将绩效考核资料备案给集团人力资源中心;
2.3在年度绩效考核完成后20个工作日内，区域公司办公室必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作，同时将绩效考核资料备案给集团人力资源中心;
2.4区域公司办公室需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅。
3.绩效考核文件查阅权限
3.1为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字;
3.2各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅;
为了解下属员工历年绩效考核情况;
在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。
主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核文件;
集团绩效管理领导小组和执行小组、区域公司总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件;
集团绩效管理领导小组和执行小组、区域公司董事长(总经理)有权打印、复印全体员工绩效考核文件;公司高管人员、区域公司办公室负责人在董事长(总经理)授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效考核文件，其他人员无权复印员工绩效考核文件。
十、附则
1.本管理制度修订、解释权在集团绩效管理执行小组;
2.本管理制度自颁布之日起正式执行，原有考核方法自本制度公布之日起作废。
运营管理6
近日，**省档案局受省交通厅与省高管局委托，对全省交通系统档案管理人员进行培训。培训内容为：文书档案管理办法、科技档案案卷构成的一般要求、会计档案管理办法等。通过此次学习，使我对档案工作的重要性以及档案整理程序有了更深层次的了解。根据培训内容及自身工作经验，就高速公路运营管理单位在档案管理工作中存在的一些重点问题，谈一下自身体会。
一、文书档案，是机关在职能活动中形成的、办理完毕后需要保存的各种纸质文件材料。是机关文秘工作中最常接触的档案类型，它有以下几个特点：
（一）搜集范围广。所有对机关事务具有参考价值的文字、书面材料都可作为文书档案来保存。由于文书档案内容多样化的特点，对文书档案区分保管期限就成为归档过程中的一个难点。这就要求我们在执行《机关文件材料归档范围和文书档案保管期限规定》对机关材料归档范围和文书保管期限进行分类同时，还要本着“以我为主”的思想进行分类工作。将与本单位主要职能密切相关的文件存为永久或30年。
（二）整理工序多。在整理档案过程中，要求我们按照文件在形成过程中的联系和规律，以件为单位进行分类、排列、编号、编目、录入、扫描、装订、装盒，使之有序化。因此我们要以“简化整理”为宗旨，推进文件级整理，兼顾计算机和手工两种整理方式，达到对文件归档的高效化。
（三）利用价值大。档案真实地将机关职能活动中形成的、能反映出机关基本职能活动面貌的历史记录（文件材料）保存下来，为日常工作有序进行提供查考利用。不仅是机关各项工作推进的重要依据，还是解决纠纷的`有力凭证。作为一名档案管理人员，要快速检索，准确查找，及时记录档案利用的效果，将档案的价值发挥到最大。
二、科技档案，是国家机构、社会组织以及个人从事各项社会活动形成的，对国家、社会、本单位和个人具有保存价值的，应当归档保存的科技文件。
作为高速公路的运营管理单位，科技档案不仅仅是记载凭证，更是今后开展各项养护工程的保障和基础。由于重要性和必要性，科技档案的归档范围和保管期限，应遵循“一项规范，两个凡是”
。“规范”即指《国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范》，它制定了各项目的归档范围和保管期限表，细分到每个参建单位。在归档过程中我们要根据规定，结合实际，既要收集齐全，也要防止“有文必档
”看现实价值和长远价值。“两个凡是”一是凡是证明项目建设合法性、反映工程质量和竣工验收依据性文件以及对文件保管单位今后工作有长远利用价值的文件，主要是前期、竣工图、竣工文件等，应列为永久保管。二是凡是反映项目建设活动且在一定时期内对文件保管单位有参考利用价值的项目文件。应列为30年和10年的定期保管。
三、会计档案，是国家机关、社会团体、企业、事业单位、个体工商户和其他组织在会计核算活动中形成的具有保存价值的原始记录，是记录和反映单位经济业务的重要史料和证据。
它客观反映了单位一切经济活动的发生、发展过程，不仅是经济决策和财务审计的重要依据，也是执行财经纪律、保护国家财产、保障经济健康发展的有力武器。和文书、科技档案相比，会计档案有其自身的特点，主要表现在四个方面：
一是归档范围和类别稳定。会计档案归档范围主要包括四个方面：会计凭证类、会计报表类、会计账簿类、会计其他类。
二是分类方法简单。常见的几种分类方法为：“形式（类别）——会计年度——保管期限”分类法；“会计年度——形式（类别）——保管期限”分类法；“会计年度——形式（类别）——保管期限”分类法；“会计年度——会计类型——类别（形式）——保管期限”分类法。（目前，京沪处根据高速公路管理行业的自身特点，建立一个新的属类，将建设期与运营期的会计档案分别采用“类别——会计年度——保管期限”分类法归档和管理。）
三是归档材料的准确。会计凭证、会计帐簿（除订本式帐）、财务报告等的装订须做密封处理。会计帐簿、财务报告需有经手人员、主管会计或会计机构负责人的签字盖章，以确保其准确性。
四是专业性强。会计档案涉及法律和经济责任，因此移交的会计档案，原则上应当保持原卷册的封装，个别需要拆封重新整理的，档案机构应当会同会计机构和经办人员共同拆封整理，以分清责任。
档案是社会发展的产物，它不仅见证了事物的发展过程，更是无形资产的重要载体。它可以让我们了解真相，从而更有效、更准确地指导当前工作。因此，我们要充分认识到档案管理工作的重要性，进一步明确归档文件整理工作的有关要求和具体方法，丰富业务知识，提高业务水平，为推进档案工作的深化、细化、规范化管理打下基础。
运营管理7
从两轮面试到第一次例会与员工签订合同的所见所闻再到一次次的部门例会，从经理与我们的沟通到最近的制作固定资产编号，粘贴编号再到每周的值班，我感受到的是一个规模化企业化的学生组织。区别于学生会，这里更体现出的是学僧的自主性，小到套上垃圾袋，打热水，大到安排场馆举行讲述，一切的一切都是由学生自主完成的，在这背后是由一个组织合理的管理层的统筹，各部门的各司其职，相互合作的结晶。
一个月来，我承担的工并不多，可能是经理知道我在学生会还有职务的缘故给我特殊的照顾吧，不过对于有限的工作我的态度是：绝不敷衍了事。因为我深知这里处处值得我学习。哪怕只是扎一个塑料袋，正如第一天总经理周媛所说的如果一个学期都被安排在三区排凳子，在整个学期中我可以知道的是三区一共有六十八张凳子。当然这只是一个夸张的说法。而对于像制作psd编号这样的任务，我认真的对照每件物品的购入年份，批次等信息，力争不出一丝差错。虽然显得有些枯燥，不过我觉得这也是锻炼人意志的一种形式吧。对于打扫卫生这样看似是清洁工完成的任务，一开始我的心中确实存在不适应，不过在我了解了我们部门的职能之后，我了解这是我们的分内事，我的确应该把他们认认真真的完成。平日的值班，我力争主动的做一些事情，比如到倒垃圾，倒热水，不同于其他的学生组织，自励在锻炼人的交际协调能力的同时更培养了处理琐事的能。
自励中心是一个人与人之间关系融洽分工分明的组织（我更喜欢称之为学生公司）。在经理找我谈话的过程中，我在了解了我们自励中心和我们部门的相关事宜的同时，我更感受到的'是一种亲切感，就是学长带着我们去开拓大学之旅的亲切感。我很欣赏同时也十分赞同这样的工作氛围。当然作为学生服务公司，氛围中自然有公司的气息，但是这一种气息并不紧张，是建立在相互尊重，相互体谅的前提下的。这也是自励的每一个员工都乐在其中，其实这也正是我们创始人徐鑫的初衷。包括潘晓婷在内的三位部门管理层都以一种和蔼的形象展现。这样的一个团队我认为是极具凝聚力的。
无论是06级的经理还是07级的助理，都给我的第一印象是思路清晰，能力很强，很老练，很成熟，工作学习两不误的感觉。而07级的员工同样也经过一年的在自励的经历洗礼之后使各自的各种能力都加以提高。当然我也希望在自励中心日后的工作中使我变得和他们一样“强”。作为学长学姐的他们在工作中作为一个领路人和一个partner都是十分有亲和力的。记得在与经理和副经理谈话的一个多小时的过程中，潘晓婷经理的嗓子不好。但是她忍着，丝毫不懈怠与我们的谈话。着让我很感动。这使我了解作为一个管理层之所以可以率领一个团队决不市他的个人能力和素质很高就足够的。所以我很欣赏这里的每一位学长学姐。同时我也很希望可以继续和他们有进一步的工作经历和学习的机会，锻炼自己。正如今天徐鑫将的只要员工有这份新，自励会尽力提供条件。着一点让我很欣慰。
由于是新接受的工作，对于其中的一些规则和方法尚不熟悉，自然在工作的过程中遇到了一些问题，比如在制作psd编号的时候，要求的字体电脑里是没有的，问了07的负责的组长才知道，算是长了见识；比如在自励馨贴示具体如何操作的过程中有了一些很具体的问题，同样也是问了负责的同学才清楚的，我觉得这个时候不能怕去问，我想只有及早的去问，去知道这些具体的工作怎么完成才可以尽快的融入工作中去。在依次值班的过程中，我们的任务是擦干净一块白板，但是单用水，那黑子完全没有反映，于是我们发现用滴露和酒精非常有效/。而且要用干抹布上直接倒上浓的酒精更加有效。这里所说的索然琐碎，不起眼，甚至有些人认为低下，可是我觉得实践出真知，对于我们来说可能以后我们所要做的不是研究如何擦干净一块白板，而是如何拓展业务等等企业的事情，不过哪一件不是通过摸索，尝试，探索方法，作后经过执着的工作才获取成功的呢？所以对于在自励的每一个任务，我都倍感珍惜，因为它对于我来说很重要，很宝贵，很有用。所以，我十分希望可以继续拥有这无形的财富。
自励一路走来，尤其是今天听了徐鑫的讲述之后，我更觉得自励来之不易。我认为如今自励在品牌打响之后接下来应该更多的是思考日后的发展规划。制定发展规划，高管应该重新定位自励在学校，在学生中的形象。远不止只有讲述是面向全校的。目前可以大力发展的就是自立之旅，设立专场，美意次豆油鲜
运营管理8
海尔曾经的经验是“日清日高”，强调有序结构与动态进化的结合，属于泰罗的科学管理与熊彼特创新领导的结合，属于工业化的管理哲学。现在，张瑞敏领导海尔在此基础上推陈出新，用内部“有序的非平衡结构”，来应对外部复杂环境，即信息化的管理哲学。在我看来，海尔经验是世界上第一个经过实践检验的成熟的复杂性管理典范，其核心特征是“以灵活的组织对付复杂的环境”。海尔复杂性管理范式的“复杂”体现在两个方面。
首先，复杂适应（人单合一），强调适应变化。既体现了中国管理变革的传统，即企业对市场的适应（如模拟市场、成本否决等），又体现了互联网时代特征。具体体现在其自组织、自协调、自激励等一系列典型的复杂系统特征中。
工业化最大的挑战来自于，在分工角逐中占有一席之地并把别人挤下去。达尔文的物竞天择，不过是斯密哲学的一种历史引申，竞争是分工背景下人与人的.行为逻辑。持性恶论的达尔文，认为人与人之间，用对立的方式进行竞争，和低等动物的角力没什么区别，所以是“物”竞。而张瑞敏与达尔文的进化论有本质的不同：活力和进化之源，达尔文认为个体间竞争，而张瑞敏则倾向认为是内外协同；一个强调竞争进化，一个强调合作进化；一个要把人变成机器，一个要把
机器还原为人。这与工业化和信息化所面对的历史挑战不同有内在的关系。
其次，复杂创新（海尔称之为双赢，即“两个创造”：创造用户价值，创造企业或员工价值），强调主导变化。有别于对市场的被动适应——其结果往往导向价值链低端的中国制造，向市场高端“做优”的主动追求，可在“做强做优”中实现“双赢”：一、在用户高端附加值的创造中，其复杂性范式特征表现为对创造用户价值的自我激励和主动追求；二、在对产业高端的转型升级中，复杂性表现为对创造企业价值的自我激励和主动追求。自我驱动问题一直是我国许多管理经验难以从微观上解决结构调整和转型升级的关键，但海尔顺应企业与产业一体化趋势，从企业内因中产生向产业上游升级的自我驱动力；通过人的创新素质的提高，通过内因作用，加强引进吸收消化了再创新的能力。
《运营管理》课程收获感想之二
海尔就是自我颠覆的典范，张瑞敏从20xx年即开始面对互联网挑战进行内部变革。
为了适应互联网去中心化、去中介化的特点，海尔构建了扁平化、无中心化的组织，提出了“人单合一”的管理模式，从而化挑战为机遇，在互联网时代率先走出了一条转型之路。
那些深受互联网冲击的传统企业们，都应该读读这本书。海尔的实践告诉我们，面对“失控”的世界，用复杂组织系统动态响应复杂市场环境的管理模式将能够做到更灵活、更快速，而这恰恰是互联网时代的要求。
如果传统企业能够找到应对互联网时代的管理法门，将迸发出比那些纯互联网企业更加可怕的竞争力。
传统企业与互联网相结合产生出来的海尔经验，是继简单组织应对简单环境的管理1.0（美国经验）、以简单组织应对复杂环境的管理2.0（日本经验）之后的管理变革，是复杂组织应对复杂环境的管理3.0（中国经验）。从这个意义上来说，海尔经验对于中国的广大企业来说意味着宝贵的财富，也是中国企业在互联网时代借势全球崛起的机会所在。
基于互联网的商业变革的速度之快，让整个传统行业沉浸在一片慌恐和焦虑之中。因为在大转折时代，要完全融入互联网，传统企业必须进行战略转型，但许多问题看不透，做不起来。
运营管理9
开宗明义，本学期学习的运营管理，就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。同时跟随王明舰老师所学习了解决运营管理问题的基本工具excel的运用，不但明确了运营管理的基本流程还了解和掌握了如何做好运营管理的计划。
通过一个学期的学习，同时也较好的实践了王老师精心准备的上机实习的情景案例，从品尝红酸果、痛饮啤酒，从解决周期性产品需求到帮助一个学友如何在面试过程中，充分展现出如何出色的运用运营管理的相关知识。
企业运营管理，从向我们明确展现了企业生存赢利的关键要素和这些要素之间所存在的逻辑关系，企业的运营管理的良莠，决定了一个企业的市场经营成果。从长远的战略发展角度观察，我们可以说，决定着一个企业能否有未来，关键就是能否找到并且实践好适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善、优化。
通过一个学期，在任课老师和同学的帮助下，对运营管理有了了解、运用有了初步的掌握，同时对于运营管理也有了新的认识。在前期相关的管理学课程中我们曾经学到过，一个企业的竞争优势就综合地体现在Cost(成本)和Service(服务)、Time(时间)、Customer(客户)、Qulitity(质量)、等关键要素的指标体系上，这些反映了企业实际的市场运营能力。
纵观中国企业所处的全球经济一体化的大背景，企业要想求生存谋发展，吸取经济变革的新因素是必须的。同时企业的核心竞争能力也需要大力培育。这样才能在在业界一直处于领先，超过同行业平均水平投资回报率，为企业创造出可持续性的竞争优势。
当今社会，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。运营管理，正是提高企业竞争优势的必要条件之一。
运营过程和运营系统成为了运营管理的对象。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。
企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性，在实际的运营管理中起了重要的作用，它们是企业竞争力的根本源泉。迈入二十一世纪，生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈构成了现代企业的重要生存环境，这些因素促使运营管理本身也在不断发生变化，不断的改变的企业运营的生态圈。
我们所接触、学习的研究内容已经从生产过程的计划、组织与控制，扩大到了包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。
这学期我们在企业运营管理的学习中真正做到了立足管理来讨论运营问题。老师讲授的内容远远超出了课本中枯燥的内容，通过丰富多彩的课件、案例分析、上机材料使得我们对这门课程的知识有了更高层次的认知。，对于我们同学中已经在或者正准备投身公司或运营管理领域的人士，都具有极高辅导的价值。我们从一学期的企业运营管理学习中获益匪浅，因为这门课在阐明概念、提出问题的同时也介绍了许多运营管理的`实用技巧。
在学习过程中我们遇到了很多的不理解和问题，是作为刚开始学习企业运营管理的初学者的我们必须面对的情况。任课老师尽可能的深入浅出、知识点结合精彩的安排，为我们介绍运营管理的基本思想、方法和技能。帮助我们更加深入的理解并解决我们存在的问题。
在这门课程涉猎了许多方面，如质量管理、设施选址、需求预测，产品设计，运营安排等，都是我们现在在工作中已经认识到的企业核心活动。因此，对我们今后的工作具有很强的实用性。学习运营管理是一个充满挑战又充满乐趣的过程,上机实践的案例具有非常高的挑战性。通过本学期的学习，我对这一专业充满了浓厚的兴趣，开始欣赏并喜爱运营管理者这一角色。今后的工作中定会运用这门课程的精髓，方法和技术。我相信，在今后的工作中企业组织的运营效率提高，会有我的一份力量，会有这门课程的一份贡献。
运营管理10
岗位职责：
1、负责校区整体运营管理工作，对校区业绩指标负责；
2、负责指导学术团队工作，为学员提供高质量的教学服务；
3、负责带领市场团队拓展渠道、宣传品牌并完成指定的招生业绩目标；
4、负责销售和服务团队，建立高效的服务支持流程，不断提升学员满意度；
5、为校区员工提供职业规划，并进行有效的业务技能培训及人才梯队建设；
6、为校区的'长期发展着眼建议，不断完善和优化中心各项工作流程；
7、提高员工归属感，建立良好统一的企业文化氛围，保证员工保有率。
任职要求：
1、大专以上学历，五年以上同岗位工作经验；
2、具有优秀的计划能力、执行能力、沟通能力、分析解决问题能力；
3、有教育行业营销工作经验者优先。
1、全日制本科以上市场营销、企业管理、房地产等相关专业学历；
2、3年以上房地产商业项目策划经验，有操盘过大型商业项目的市场定位经验者优先；
3、熟悉商业地产市场，熟悉商业运作规律，熟悉各类商家需求，了解商业运营流程；
4、熟悉商业地产项目策划流程、业态定位规划、招商策划与渠道推广，能独立完成项目各种研究报告；
5、语言和文字表达能力及逻辑思维强，创造性强，有较强的目标感和行动力；
6、有责任心，良好的沟通协调能力，较强的团队合作意识；
7、地区不限，有西南地区工作经历者优先。
运营管理11
摘要：近几年，随着国家对保险商品的监管力度加大，网络信息化的发展模式逐步成熟以及传统销售方式渠道的改良与拓宽，阳关保险公司出现了原有经营模式无法从容应对现今的销售市场改变的尴尬局面。本文主要将阳光保险公司的经营运行模式以及相关的公司管理结构作文分析对象，借鉴国内外知名公司的经营模式理念并结合自身特点，发现其在运营管理中存在的问题并提出相应的解决方案，以推动公司的持续进步与发展。
关键词：阳光保险；运营管理模式；保全项目及其服务流程
一、阳光保险公司管理运营模式的现状分析
１．阳光保险公司保全客户现状分析
在现今银行保险、电商销售大增的市场中状况之下，阳光保险公司的保全客户量也随之上涨。阳光保险公司的保全客户主要分为三个类型：个险客户、电销客户以及银保客户。其中个险客户是经由保险个人代理的宣传介绍从而选择投保。该类客户通过相关保险的个人代理可以对其投保的产品进行一个全面而深入的了解，从而对公司推出的相关服务有着一个较为全面、可观的认识，大大提高了相关客户对公司的认同感。银保客户则主要通关其所在银行的相关储蓄机构网点的介绍而选择投保。该类型客户往往受限与储蓄机构的相关人员保险知识匮乏、时间仓促等客观因素条件无法对其投保产品有着全面而深入的理解，最终降低其对公司的认同程度。电销客户是通过电话销售、网络销售等一系列线上销售手段获取相关的投保信息，其在与客服人员的交流沟通之中对自身投保的项目有着全面的了解。另外，该类型的客户主要通过电话等方式实现其售后服务，快捷方便。
２．阳光保险公司保全管理现状分析
阳光保险公司提供的契约保全业务类型大致分为以下几方面：一是退费变更类（１７项）：犹豫期退保、退保、复效、减额交清、新增附险、加保、减保、保单贷款、保单还款、生存保险金领取、累计红利领取、年龄性别变更、交费频次变更、交费年期变更、档次保障变更、职业变更、补充告知。二是资料变更类（（３项）：签名变更、地址变更、客户资料变更（含受益人资料变更）。三是权益类（１０项）：投保人变更、受益人变更（不包含受益人资料更正）、附约终止、续期交费方式变更、自垫选择权变更、红利给付选择权变更、保单挂失或解除、保单补发、保单迁移、险种转换。四是非传统险变更类（（３项）：追加投资、部分领取、管理单位转换。阳光保险下属分公司都设立有相关的柜面管理室，管理室主任对其地域的分公司经理负责，由管理室主任主管业务培训、员工的工作指导、以及日常事物的管理等追踪管理工作。各地市级中心支公司设立相应的运营部，中心支公司经历则主要监督负责本运营部以及下属的县级运营部的项目推广、员工指导、日常事务处理等相关的追踪管理的实施。
二、阳光保险公司服务管理中存在的问题
１．客户实际体验与公司服务理念不同
阳光保险公司一直强调以客户为中心的相关服务理念，但其在具体的客户服务过程之中没有很好的体现。究其主要原因如下：（１）公司没有就公司的保全服务进行相关专业的团队建设。在服务团队的中，柜通业务员是其中的主要战斗力。但受限于薪资较低、福利不到位等多种情况，其工作热情下降，工作态度不算积极，从而降低了客户的服务体验。除此之外，公司没有针对个人进行良好的职业上升规划，导致部分员工失去了工作劲头，同时也造成了相关专业人员的人才流失。（２）客户服务的体制存在漏洞，执行效果较差。在实际的项目办理过程之中，公司的管理层领导只重视其项目产生的经济效应往往忽略了相应的客户体验，将客户服务完全交由基层的工作人员进行处理。同时，客户的服务反馈与投诉不能及时传达至相应的管理部门。甚至有些管理者毫不重视客户的意见反馈，在接到客户的投诉是也没有按照公司相应的惩处制度对相关人员进行处理。（３）后勤技术支持不足。中心公司是开展客户服务的集中地，但就目前的现状来看，其装修奢华，没有实际作用。工作人员没有服装上的统一，数据的采集仍是传统的手工录入，没有实现数字化、信息化的采集。
２．管理制度存在缺陷
从公司的保全项目的规则制定的过程来看，存在这明显的两极化趋势。在前期的客户投保过程之中，相关的项目规则对相应的流程以及责任承担都有所提及，但却将风险概率抛之脑后，欠佳考虑。虽然，近几年来有所改善，降低了承担的风险程度，但由于其相关手续的审理结构复杂，导致其实施的效率并不算高。另一方面，其制度的修订不及时，容易出现违规的情况。保全制度与我国的相应的保险法、反洗黑钱法等相关的法律条案有着密不可分的关系。故在法律法规做出调整时，保险机构的制度也应做出相应的调整。但直到今天为止，该公司的保全制度仍未按照相关的法律法规的变更做适时的调整，由此便带来了违规的风险。
３．保全项目的作业流程有待优化
在实际的业务项目办理的过程之中，各个下属公司机构对相关项目的资料采集、整理、录入等工作全部由一名柜通人员负责。在这一过程之中，只有部分资料档案由资料整理的相关负责人员录入公司内部的系统之中，其余的资料档案全部由公司的外包公司、服务机构等根据公司相关的保全制度对上述资料完成相应的信息提取、资格审核等工作。在这其中往往存在着由于内容不符合实际的保全制度，材料的整理采集不完善或者不规范的问题退回相应机构补全的现象。这一资料采集、整理流程的问题反映出阳光保险公司的管理运营模式的弊端：一是在进行相关保全项目的办理流程中你，公司采取的是集中统一的管理模式。这便造成了在实际的办理流程之中相应的部门机构并不具有处理保全项目的权利，大大降低了公司的运转效率，降低经济效益。二是全文件资料的扫描申报浪费资源、降低了工作效益。公司由成立之初便要求在办理相关的保全项目之后要将全文件的复印扫描上传至相关的部门进行申报、同时进行整理保存。繁琐的工作在实际的售后流程之中并没有产生相应的效益反而浪费了大量的公司资源。另外，在这种办理流程中实行了分工管理的制度，每个专项内容都有相应的员工负责，造成业务流程的繁琐化、降低了公司团队的整体工作效应。
三、阳光保险公司现行管理运营模式存在弊端的相应的改良方案
１．加强各组织的'分工协调，提高执行能力
阳光保险公司的模式改良涉及到管理、运营、财务、技术等多个部门。并且在其改良的推动过程之中需要各个部门的员工积极参与到改良活动之中，贡献自身的力量。为保证模式改良的有效推动，建议成立一个专项小组，成员主要有公司的中高层管理人员组成，由上至下推动改良。其主要只能是在具体的实践过程之中检验改良方案的可行性并研究讨论做出适当的完善调整。同时，还应该组织协调各个有关部门，集中力量解决突发事件。作为指挥的领导小组。小组成员应始终明确模式改良的前进方向与目标，这样才能在具体的实践活动之中更好的组织和协调各个部门投入到模式的改革之中。
２．针对保全项目进行总结、反馈
为了促进相关的契约保全项目有序高效的按照原定计划进行，组建成立的专项小组可以定期开展成果展示会，对新项目的进展进行实时监督。同时根据实际工作小组成员提出的问题研究针对性的解决方案，对新项目的推广可行性进行评估。同时总结经验，为日后的规划改良进行提前的技术储备。由专项小组开展的项目成果展示会，可以按照举行时间的安排分为月度、季度或者零时展示会。其中月、季度展示会的主要内容是各个实际工作小组对保全项目进行工作总结以及客户反馈，展示阶段性的项目推广的完成限度，共同研究讨论在下一阶段中公司项目的工作重点以及改良方案。零时会议则主要针对公司在运营过程之中出现的突发问题、突发状况。如果工作小组在实际的保全项目办理流程之中遇到突发性的问题，便可以召开零时会议，进行商讨研究，以保证保全项目的有效推广实行。
３．有计划、分阶段逐步实践改良方案
对阳光保险公司而言，实行管理运行模式的改良是一项极具挑战性的艰巨任务。其保全制度的规划改良不仅会涉及到体制内部的员工，同时还会影响到部分客户的投保项目。由此可知，该模式的改良以及推动涉及到部分客户以及全体员工的利益，所以在其具体的实施过程之中往往会存在着不理解、无配合的情况。故，在相关模式的具体改良实施过程之中，切忌焦躁，应采取温和、循序渐进的方式最大限度的争取员工、客户的理解与支持。不可急于求成，一步到位从而激化矛盾，要有计划、分阶段逐步进行，来确保模式改良的有效推动。
４．重视客户感受反馈
阳光保险公司一项奉行以客户为中心的工作准则，在模式改良的过程之中，更应该强调对客户感受的重视。在任何保全项目的规则改动、出台之前都应做好充分的市场调查，在达到客户的普遍满意之后方可启用实施，否则将重新讨论制定修改相关的项目规则，以确保客户对公司的满意程度。
５．实行问责制度
公司提倡以客户为中心的运行管理理念，应推广客户服务质量问责制度，细化规定项目前期投保以及售后服务流程中的责任归属，使全体员工认识到客户服务人人有责。并将相应的客户意见反馈纳入到个人的年终考评之中，从而调动工作人员的工作热情以及积极地工作态度，来提供一个良好的客户服务环境。
运营管理12
岗位职责：
1、执行区内销售政策、销售计划，保证区域销售任务的达成；
2、负责所辖区域内人员管理以及组织、协调和执行工作；
3、根据区域预算费用进行合理控制；
4、配合完成市场推广活动；打造核心、亮点区域，树立品牌形象；
5、负责日常行政事务管理及上级交办的其它工作。
任职资格：
1、大专以上学历
2、五年以上零售业销售经验，三年以上同等职位工作经验，有便利店或是自动售货柜管理经验优先。
3、有清晰的市场操作思路和规划整合能力。
4、熟悉武汉等市场的'动态趋势。
运营管理13
法则一：鼓励。
鼓励是一种认可，越鼓励越有动力，越认可越成长。你要学会鼓励你的团队，没有任何人做微商是一帆风顺的，在代理遇到挫折困难时，我们需要站出来鼓励，帮助他跨过阻碍；在代理没有方法、迷茫时，我们需要伸出手来协助代理走出困境。我们还要给代理提供一个学习、交流分享的平台，带着团队持续的成长进步。我们从小到大都希望得到认可，小时候读书希望得到老师的认可，老师越鼓励读书越努力；长大了希望得到老板的肯定，越肯定越上进。
记住：任何人都希望得到肯定和认可，你越认可代理，代理成长就会越快！
法则二：意见领袖。
意见领袖就是一个团队中的榜样，一个团队需要榜样激励，榜样激励的力量是无限大的。读书时，老师都会选出班长等班干部，其目的就是为了让其他成绩不好的同学向成绩优异的同学看齐。同样在微商团队中，也需要有榜样，管理团队的'时候可能会遇到团队积极性不高，粉丝不自觉等，这个适合你需要在你的团队里找到一个积极向上，充满正能量的人，让他来带动大家，说简单一点就是要活跃气氛，以此为榜样在团队中发挥激励作用。
记住：找出20％的活跃核心代理出来，让他们去带动感染其他代理。
法则三：任务。
微商团队本身就比较零散，因为没有在一起上班工作，很多时候没有办法约束代理，所以很多代理的积极性不高，行动力不强。怎么去规避这些弊端呢？要给团队下任务指标，也就是定目标，团队之所以行动力差要么是缺少方法，要么是没有目标。所以我们要给团队固定的工作量。（比如每天加粉的人数、与客户互动聊天数量），从工作数量上让他感觉到有任务有压力，并且要设定考核机制，这样才能衡量代理的执行力。当然这些任务要越详细越好，这样代理可以傻瓜式的操作。
销售团队的目标主要包括几个方面：团队销售业绩目标，代理业绩目标，代理团队人数目标，开发客户目标等；这些是作为一个合格微商，最基本的任务指标了。
如一个微商每天的工作任务：
1、主动添加30个好友；
2、与30个陌生聊天，层层筛选意向客户；
3、用心评论20条朋友圈，建立连接；
4、8条朋友圈，至少2条价值干货；
5、晚上在5个意向客户较多的社群互动，刷脸吸引客户；
6、找一位好友进行互推吸粉；
7、跟10位代理一对一沟通；
8、在代理群内做好总结；
9、检查代理朋友圈；
10、至少学习30分钟，并做好第二天的目标计划。
记住：简单的事情重复做，做到极致你就赢了！
法则四：讨论。
团队要形成特有的文化，每周在核心群开2-3次讨论会议，讨论会议不只是个形式，更多的是解决问题。讨论会议可以形成一套标准流程，大家事先总结团队中本周遇到最大的一个问题，搜集总结遇到频率最大的1-2个问题，然后核心一起群策群力讨论解决方案，每周解决2-3个核心问题，你会发现团队遇到的问题就会越来越少，团队成长速度自然就快了。
记住：讨论不是形式主义，而是切实的解决问题！
法则五：压力。
没有压力就没有动力，很多时候代理需要我们临门一脚去督促他们。在月中时，我们可以进行“目标会”，目的就是让每个代理知道自己这个月的目标完成了多少，离目标还差多少，下半个月应该怎么做才能达成？应该做哪些调整？应该有哪些人来协助？等，会议一开代理就会清晰的知道自己的目标和方向。
记住：适当的给予代理压力，压力就是动力。
法则六：额外奖罚。
要想自己的团队疯狂开发市场，奖励政策少不了，除了公司的奖励，作为团队创始人也需要给代理一定的额外奖励，这样代理才会有动力。带销售团队就如同带兵，就是要让他们金戈铁马枕戈待旦！管理团队就要制造“风浪”，没事就折腾他们，要制造“朱门酒肉臭、路有冻死骨”的差距和危机感，让他们往前看“掌声鲜花红地毯”，往后看“皮鞭镣铐狼牙棒”，这样他们才会“疯”！人不“疯”，潜能就出不来，业绩就上不去。
每个月团队可以做专案奖励：这个月做新品销售排名、下个月做模范代理排名、再下个月做个人业绩排名等...针对排名的代理奖励现金及产品等政策，只要事先把规则讲清楚，计算过程透明，团队的动力自然就上来了。
记住：有舍就有得，舍得才能带好团队！
法则七：技巧总结。
管理团队一定要能够持续地带着团队成长，很多微商在选择老大的标准，就是老大是否能带着我成长，我跟着老大能否学到东西。在团队管理过程中，要定期的进行技巧总结，让大家能够持续的学到东西。为什么说个人的力量永远大不过团队的力量呢？因为团队每个人出一个点子，就有几百个点子了，再把点子集中起来，技巧方法自然就多了。定期搜集一些好的技巧和方法，然后分享给下面的代理，这样代理成长速度就会非常快。作为团队领袖，你也要学会分析问题，提出问题，然后解决问题，这样能更好的管理团队，让团队进步。
记住：成长都是由一点一滴小经验、小方法积累起来的！
法则八：团队沟通。
沟通是管理一个团队重要的润滑剂，我曾做过调查发现大多数团队领袖从没给微信代理打过电话，从此可以发现你跟代理的情感关系还不够深，你也没有把代理当朋友看，而是当成生意伙伴。所有团队领袖请记住：当你跟代理之间的情感关系大于利益关系时，你压根不要害怕代理流失。而建立情感关系的核心就是沟通，沟通越多问题越少，沟通越多成长越快！
沟通原则是能见面尽量不要电话，能电话尽量不要微信。很多时候代理需要你的关心和带领，跟代理沟通越多，你们之间的隔阂自然就少了，隔阂少了流失率自然就低了。
记住：沟通是管理团队的核心，多沟通多关心多帮扶。
运营管理14
提到资本运营，主要有两点内容：
一是经营企业理念，要有超前意识和逆向思维。也印证了那句“做正确的事比正确的做事要重要得多”。企业规模大小不重要，重要的是如何由小做大，做什么，怎么做。只有不断去学习去思考，才能发现和把握机会。
二是用资本运营管理思维去思考问题。根据经营的四个层次，即产品，品牌与服务，资本经营和标准，思考本企业经营核心是什么。做企业定位要有高度，商业模式要创新，这样整合能力越强。作为企业管理者，要时刻把握企业商业模式创新的命脉，而创新要为了满足市场的需求而创新，才能不断创造财富。学习好的经营思路，寻找可行性运作方法，并将资本运营真正落地。
课程特点：
特点一，用身边熟知的案例做分析，易接受。比如携程，腾迅，国美电器等，让有些遥不可及的企业发展之路变得近大咫尺。为学员们的企业未来创新提供了借鉴。
特点二，复杂的概念简单化，通俗易懂。采取导入法，用案例引出结果，用结果引出资本运营中的概念，学员们很容易听懂，容易融入案例情境中。
特点三，现场模拟，互动交流不断。老师带领同学们模拟经营“苜蓿种植”和“养老院“。在不断交流和角色互动中，现场讨论掀起一阵阵高潮，用这种方式学员们学会了用资本运作思维去思考去经营。
特点四，顾问式教学发挥了较好的效果。在课间课后，学员们利用这次机会针对自己的企业情况向老师请教。针对每个企业的不同情况，不同的定位和模式，老师给出了真知灼见，这些宝贵的'意见相信为学员企业开辟了新的经营通道。
三天的课程时间虽然很短，但学员们在今后的思考中，将不断地贯穿项目选择，需求调查与定位，融资创新，未来资本对接及高价退出这些概念，而思考的核心是尽大可能资源整合。
运营管理15
运营承包合同（出租车）
发布单位：_________________________ 发布时间：_________________________（甲方）法定代表人：_______________（乙方）公民身份号码：_____________
依国家法律、政府和行业规定，双方经平等协商一致，自愿签订本合同，共同遵守本合同条款。
第1章 合同标的
第1条 _________出租汽车_________部。机动车号_________品牌型号_________号牌号码_________注册登记日_________第2章 运营方式和承包期限
第1条 承包期限自_________年_________月_________日起至_________年_________月_________日止。第3章 保证金和承包金
第1条 乙方向甲方交纳_________（公司）出租汽车价值保证金（下称“保证金”），计：人民币_________元.
第2条 保证金交纳方式
签订本合同，一次性交纳。
第3条 本合同解除/终止时，甲方退还乙方保证金（不拖欠不克扣）。第4条 运营任务承包金（下称“承包金”）人民币_________元。
第5条 本合同期内，乙方每月_________日前向甲方足额交纳本月承包金。第6条 本市燃料补贴标准增减变动，燃料补贴相应增减，全部归乙方所得。第4章 甲方权利和义务第7条 甲方权利
7．1 依国家法律、政府和行业规定，从事出租汽车经营活动； 7．2 拥有本合同标的所有权和管理权。 7．3 依本合同约定收取保证金和承包金。
7．4 本合同期内，乙方违反银建制度和规定，有权对其进行处理； 7．5 本合同期内，乙方违反本合同约定，有权要求其支付违约金和承担
损失赔偿责任；
第8条 甲方义务
8．1 全心全意服务乙方，提高乙方满意度；8．2 负责乙方教育和培训；
8．3 甲方负责每年规费缴纳，管理处标书。
第5章 乙方权利和义务
第9条 乙方权利
9．1 依国家法律、政府和行业规定，依_________（公司）制度和规定，从事出租汽车运营服务活动；
9．2 详知和建议修订_________（公司）制度和规定；9．3 接受教育和培训；
9．4 本合同期内，使用本合同标的；9．5 依法取得运营收入；
9．6 本合同期内，甲方违反本合同约定，有权要求其支付违约金和承担损失赔偿责任；
9．7 本合同解除/终止时，有权要求甲方依本合同约定退还保证金。
第10条 乙方义务
10．1 全心全意服务顾客，提高顾客满意度；
10．2 遵守国家法律、政府和行业规定，遵守银建制度和规定，安全驾驶车辆，规范运营服务，维护________（公司）声誉；
10．3 执行政府和甲方下达的特殊运营任务；
10．4 依本合同约定交纳保证金和承包金，依法缴纳个人所得税和社保个人费额；10．5 维护本合同标的`所有权不受侵犯；
10．6 保持本合同标的完好运营状态，即时维修、定期保养和检测；
10．7 接受运营、交通和治安违法、违章或事故处理，承担相应违约责任和损失赔偿责任；
10．8 组织安排运营车辆和计价器检测；10．9 组织安排运营车辆定期保养；10．10 变更和补办运营车辆牌证；
10．11 处理运营、交通和治安违法、违章或事故；
10．12 本合同解除/终止时，依交接单和车标准检验本合同标的。 第6章 车辆保险
第11条 承包期内车辆保险由甲方购买（必须全保）。 第12条 承包期内车辆因事故保险所得金额由乙方所得。 第7章 合同变更、解除、中止、终止和续订
第13条 双方协商一致，应变更本合同。第8章 违约责任
第14条 一方违反本合同约定，负违约责任，支付相应赔偿金。违约金标准_______元。
第9章 争议处理
第15条 履行本合同发生争议，双方协商解决；若协商不成，可向人民法院起诉。第16条 第17条
本合同未尽事宜，依国家法律、政府和行业规定执行。 本合同1式2份，双方各执1份。
甲方（公章）_______________ 甲方代表（签字）：_________ 地址：_____________________ 电话：_____________________ 签订日期：_____年___月___日 乙方（签字）_______________ 乙方代表（签字）：_________ 地址：_____________________ 电话：_____________________ 签订日期：_____年___月___日 第三方见证人（签字）_________ 地址：_____________________ 电话：_____________________ 签订日期：_____年___月___日
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