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华为领导力素质模型是什么
导语：华为领导力素质模型是什么?华为建立了一套标准化的干部选拔标准。在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。
华为领导力素质模型是什么
华为干部的“三权”选拔程序
华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权利是：建议权、评议权和否决权。
准确地来说，第一个权利是叫建议权与建议否决权，第二个权叫评议权和审核权，第三个权叫否决权和弹劾权。实际上也就是把干部选拔的过程从提名，由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。让这三个权利分别由不同的组织进行行使，相互制衡。
这里要给大家介绍一下华为的AT，也就是行政管理团队。其实在华为各个管理层级里面有两个组织，一个叫AT，一个叫ST。
第一个建议权，是由负责日常直接管辖的组织来进行行使，也就是说某一个干部他如果属于某一个BU，那么是由这个BU的AT组织，也就是行政管理团队来进行行使。ST这个组织也就叫做经营管理团队，它是由组织常设的这些部门一把手来共同形成，所以它是跟岗位、角色直接相关的。
比如说中国地区部。中国地区部的ST是由中国地区部所有的一级部门的一把手来共同组成，那么他们来开展工作，进行决策，主要是针对于业务活动、业务事项。AT组织的成员是从ST中间来进行选拔的，不是说所有部门的一把手都可以进入AT，而是在其中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成。
AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等等。
建议权由日常直接管辖的组织的AT来行使，对于在举证组织里面这些部门来讲，是由他举证的另一方来行使建议否决权。
评议权和审核权这项中，评议权是由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织来进行行使，也就是华为大学。
第二个审核权是由代表日常行政管辖的上级组织来进行行使。也就是由建议权行使的组织的上级部门来行使。
第三个权利是否决权和弹劾权。是由代表公司全流程运作要求，全局性经营利益和长期发展的组织来进行行使，实际上就是党委。
党委在干部选拔任命的过程中间行使否决权。在干部日常管理的过程中间行使弹劾权，这个否决权和弹劾权都是要有基础的，要有依据。也就是在这过程中间由各级员工的举报到经过调查核实，查实确实是这个干部有问题，干部就可以行使否决权和弹劾权。
华为干部的四个选拔标准
华为建立了一套标准化的干部选拔标准。在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。
1、核心价值观是基础
对这个大家应该比较好理解。因为对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。
华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。
2、品德与作风是底线
在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。不符合品德要求的干部是要一
票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价：是不是用人五湖四海，不拉帮结派?是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子?是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈?
3、绩效是必要条件和分水岭
大家应该有听说过华为的赛马文化，也就是说所有的人加入到华为之后，他过去的所有的学历、工作经历都是一笔抹消，每一个人都是站在相同的起跑线上。因此就像一个巨大的马群，万马齐喑，一定会有那些跑的最快的人。
华为要求，只有绩效前25%的人可以被选拔干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这个条件的意思。
什么是华为认可的绩效?有3条标准。第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。第三条是素质能力不等于绩效。不承认茶壶里的饺子，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。
在华为，绩效是评价一个员工非常重要的一个标准，绩效的结果会影响到员工很多方面，包括薪酬、奖金、股票、晋升的机会等等。
4、能力是关键成功要素
对于能力来讲，会有一些通用的能力，也会有一些根据岗位不同的专有化的'能力。总之能力是工作中持续展现出来关键的绩效行为，成功的实践经验是对能力的验证。
首先，华为会有一个共同的能力标准，就是对于干部而言，我们的领导力的要求。领导力模型包括3个方面的内容，有3大核心模块。第一块是建立客户能力;第二块是建立华为公司的能力;第三块是建立个人能力。其中包括了9个关键素质，这9项关键素质后来被衍生为华为在干部选拔的时候会进行的干部评价，叫做“干部9条”。
对于领导力素质的评价，不像一般写评语，用一些非常通用的、非常含糊、放之四海而皆准的评价，而是要求必须基于具体的事例。在这些方面华为的管理层干部自上而下对于华为的领导力模型都进行的深入系统。
为了让管理者们能够掌握这些比较专业的方法，其实在华为的领导力模型建模的项目过程当中，就卷入了很多业务干部来参与，这也是华为管理变革的一个特点。
不管是人力资源、财务管理、供应链管理，还是研发管理方面的，都会有大量的来自不同领域的业务干部参与到这个项目的过程中间去。一方面他们可以比较深刻的了解公司进行管理变革的背景、过程，深刻的了解变革的思想、方法是怎样发生。
另一方面，共同参与的过程也使得大家对于这一项管理变革产生了更多认同感，在今后工作中会有更多身体力行、更多的支持。华为的干部9条经过实践之后，后来慢慢的演化成了干部4力，也就是：决断力、理解力、执行力和人际连接力。高级干部要求具有比较强的决断力和人际连接力;中层干部要有理解力;基层干部要有执行力。
华为干部的发展路径
华为在干部培养、干部的能力提升等方面，非常重视干部上岗的环节，即干部新进入到一个岗位，新任命到一个岗位，他的最初的角色调整、岗位的认知。
因为华为的干部流动性很大，有很多干部都是跨了多领域进行发展的。华为叫做干部的资质型发展，对于关键岗位的干部，如果管理跨度比较大，那么华为还会单独给他们进行新干部上岗的90天转身计划。
这个是来自于领导力的一个非常有名的理论，是拉姆·查兰在《领导梯队》一书当中提出的：一个人在职业生涯的发展中，从最初独立贡献者，到成为整个组织当中最高层、首席执行官这个过程当中会进行7次转身。
其中最关键的是从个人贡献者到一线经理的角色转变，在这个过程中，管理者的自我认知、能力和时间的分配，都必须要进行调整，才能够适应新的岗位要求。
因此华为非常重视对于一线基层干部转身的过程，也开发了相应的基层干部在岗角色认知和实践的检验项目，这个项目里会进行核心价值观的学**研讨、角色认知的研讨，一共有一周的时间。之后会进行半年的在岗实践，然后再进行述职、答辩，合格的人才能够进行人岗匹配。
华为干部选拔的独特做法
必杀技1: 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
华为的干部队伍非常庞大，目前大约有1万2千多名干部，有非常多的具有全面综合能力的人才。华为在干部选拔过程中有一句话叫作：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。
就是说华为的干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。
必杀技2: 干部流动频繁
一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整，而且干部之字形的发展是华为提倡的。也就是说一个干部不是在自己的领域里一直往上走，这是烟囱式的发展，我们是之字形的发展，是在干部的周边领域发展，比如说研发的干部去到市场，去到供应链，再到采购，经过多个业务领域的历练，综合的管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会很深刻。
必杀技3: 干部必须是可以跨部门资源
华为坚决不允许干部板结，坚决不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，华为特别对于中高级的干部，会在公司总部层面来进行统一的管理。华为最早有一个“601干部”，属于这个岗位清单之内的干部，都是由公司统一来进行管理的，这样能保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配。
必杀技4: 能上能下的干部精神和文化
1997年，华为曾经发生过一次大事件：市场部的集体大辞职，在之后的两三年，华为又举办了“烧不死的鸟是凤凰”，从此奠定了华为能上能下的精神和文化。
能上能下首先是涉及的范围很大，涉及的人员非常广，现在在华为已经是大家能够普遍接受和认可的文化现象。能上能下是彻底的能上能下，岗位发生变化之后会易岗易薪。
华为每年都会对干部进行末尾的淘汰，末位淘汰是分层进行的，高层、中高层和基层都是分层来淘汰10%的干部。如果说不分层的话，可能最后被淘汰的会集中在基层。高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强势执行的。
华为领导力素质模型是什么
一、华为战略领导力素质模型
1，发展客户能力1.1关注客户：定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户(内外)。层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。层级三：探索并满足客户潜在的需求。层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。层级一：响应明确的客户需求。
1.2建立 伙伴关系：定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。层级四：寻求共识，实现双赢。层级三：共同发展伙伴关系。层级二：开展对话。层级一：对外开放，建立联系。 2，发展组织能力2.1团队领导力定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。层级四：鼓舞士气，影响团队。层级三：授权团队。层级二：设定高绩效团队的行为期望。层级一：任务式领导。
2.2塑造组织能力定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。层级二：指导团队。层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。
2.3跨部门合作定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。层级四：整体利益最大化。层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。层级二：处理冲突，愿意妥协。层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。 3，发展个人能力3.1理解他人定义——这是一种准确地捕捉和理解他人没有直接表露或只是部分表达出来的想法、情绪以及对其他人看法的行为特征。层级四：理解深层问题。层级三：理解真实意图。层级二：理解情绪和表达。层级一：识别情绪和状态。
3.2组织承诺定义——这是一种为了支持公司的发展需要和目标，愿意并能够承担任何职责和挑战的行为特征。层级四：为公司利益做出牺牲。层级三：认同及传播公司核心价值观，以实际行动支持公司。层级二：展现公司形象。层级一：努力融入组织。
3.3战略思维定义——这是一种在复杂模糊的情境中、用创造性或前瞻性的思维方式来识别潜在问题、制定战略性解决方案的行为特征。层级四：对业务重新构思或创造新的业务概念。层级三：深入浅出地去洞察战略。层级二：运用复杂的理念去实施战略。层级一：通过发展趋势来实施战略。
3.4成就导向定义——这是一种关注团队最终目标，并关注可以为公司带来最大利益的行动的行为特征。层级四：敢于冒经过评估的风险。层级三：做出成本/效益分析。层级二：设定并实现挑战。层级一：把事情做得更好。
二、素质模型的应用
2.1素质模型在招聘和选拔中的应用优点： 1.增强岗位/任职者的匹配程度 2.降低流失率 3.更客观 方法： 1.针对性面试(Targeted BEI) 2.评估中心(Assessment Center)
2.2素质模型在培训和发展中的应用优点：
缩短学习曲线
集中在关键行为上
根据工作、组织和个人的需要来制定发展的目标 4.有明确的里程碑来衡量进程
方法：
根据模型确定培训需求，根据模型中素质的描述来决定从哪方面发展自己
2.3素质模型在职业发展及后备干部计划中的'应用优点：1.更好地支持提升的决策 2.减少关键的优秀员工的流失 3.防止人员需求的瓶颈出现 方法： 1.辨认关键的岗位 2.建立个人档案(包括岗位和个人的素质要求) 3.根据档案进行评估、选拔和发展
2.4素质模型在绩效管理中的应用优点：
提供沟通的平台
传统绩效管理的着眼点在过去，素质管理的着眼点在将来。
方法：
年初沟通素质发展目标，成为绩效指标，根据素质模型中不同层级的定义来制定发展计划，通过辅导来帮助发展。回顾素质发展情况，成为整体绩效的一部分。
2.5素质模型在薪酬方面的应用优点：
1.直接激励公司所期望的行为 ；
2.薪酬投资用于更长期的绩效。
方法：
把薪酬的调整与素质发展水平相联结；
根据包含素质水平的整体绩效确定奖励薪资的金额；
逐步加强素质水平与薪酬的紧密联系。
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