企业运营管理[优秀15篇]
企业运营管理1
质量是企业竞争力的核心，是企业在竞争日益激烈的全球化市场上取得成功最重要的因素之一，是企业实现可持续发展的必由之路。质量水平的高低，反映了一个企业的综合实力。因此，质量管理在企业的持续发展战略中占有举足轻重的地位。笔者针对质量管理在企业运营管理中的落地执行进行了实践并取得了良好的效果。
全面质量管理的概念提出已久，各企业在全面质量管理的实践中也是各显神通。如何使全面质量管理有效落地，并在企业的运营实践中发挥作用呢?
一、全面质量管理的定义
菲根堡姆于1961年在其《全面质量管理》一书中首先提出了全面质量管理的概念：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。”菲氏的这个定义中的全面包含三个方面的含义：首先，要求全员参与，充分发挥组织中的每一个成员的作用。其次，要求全过程控制。产品质量有个产生、形成和实现的全过程相互制约、共同作用，决定最终的质量水准。再次，实现战略统一。质量应当是利润与充分满足顾客要求的统一，离开经济效益和质量成本去谈质量是没有实际意义的。
菲氏的全面质量管理观点在世界范围内得到了广泛的接受。各个国家在实践中都结合自己的实际进行了创新，全面质量管理的概念也得到了进一步的发展。ISO 9000族标准对全面质量管理的定义为：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。这一定义反映了全面质量管理概念的最新发展，也得到了质量管理界的广泛共识。
二、构建全面质量管理体系的重点举措
全面质量管理是一种系统化、综合化的管理方法和思路，企业要实施全面质量管理，在以下几个方面应有所突破：
(一)质量管理的定位
明确质量管理在企业管理中的战略地位至关重要。随着质量管理的发展，质量管理不再仅仅局限于产品或服务的质量，而是扩展到了整个组织经营管理的质量。那么，如何实现质量管理在企业运营中的战略地位呢?首先，企业领导应对企业产品/服务的质量负完全责任，质量决策和质量管理应是企业领导的重要职责。企业领导首先必须在思想上重视，强化自身的质量意识，带头学习、理解并亲自参与全面质量管理，才能对企业开展全面质量管理形成强有力的支持，促进全面质量管理工作深入扎实、持久地开展下去。其次，质量管理的重要性不能随意动摇。“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”，这种质量状态不能保证具有良好一致性质量的产品的输出。
(二)质量责任体系
如果把质量管理在企业中的定位比作一个人的骨架，那么各个岗位的质量职责就是这副骨架上鲜活的血肉。企业在明确了质量管理的定位后，就要构建质量管理的责任体系。
按照过程方法构建的质量管理体系，首先要明确各过程的牵头单位及各参与单位的质量职责。过程的`所有单位应对过程的运行情况进行自查监控，确保过程输出的有效性。其次，各过程、各环节所涉及岗位的质量职责应明确并书面发布。质量管理活动繁多，涉及企业的全员，因此，应对企业各类质量活动中涉及的岗位进行梳理，并明确该岗位的质量职责。只有过程各环节运行有效，才能保证全过程的有效运行。再次，质量监管岗位应予以授权并对所授权限给予维护，不越权，不渎职。质量管理人员的监管职责应独立于实体业务的执行职责，避免“既是运动员，又是裁判员”的现象出现，导致行使质量监管职责时畏首畏尾，裹足不前。
(三)质量方针展开
质量方针反映了企业最高管理者对质量的态度，是员工开展日常作业的标尺，是连接质量战略和具体的质量管理活动之间的桥梁和纽带。质量方针的确立要考虑企业的内外部环境以及顾客的需求并体现持续发展的承诺。质量方针展开是质量方针落地执行的关键。
(1)按照树图的逻辑实施方针展开，明确达成质量方针的短中长期质量目标，评估质量管理体系与质量方针是否适应，是否有助于质量方针的落地执行。若不适应，应对质量管理体系进行优化，确保质量方针的有效落实。
(2)制定质量目标达成路径，明确重点措施，落实相关责任人以及完成时间，这是方针展开的关键。一般来说，按照从上到下，横向至企业所有部门，纵向到企业每一位员工，将质量方针要求落实到部门及个人的工作目标及工作计划。
(3)建立方针措施定期监控机制。讨论确认的方针展开计划，在推进过程中应定期监控，确保各项举措落地执行，发现异常及时调整。
(四)质量信息管理
质量信息是企业产品质量形成各过程所产生的基本数据，是质量管理各项活动的耳目，是企业领导决策的重要依据，是企业的重要资源。要做好质量信息的收集、统计及运用，应重点关注如下几个方面：
(1)质量信息管理的策划——明确各类活动对质量信息的需求。企业质量管理活动开展的是否正确、有效和充分，通过质量信息可以清晰地反映出来。因此，在完成企业的质量工作策划的同时，也要明确各过程需要的质量信息。1)内部信息：包括质量体系各过程运行情况，设计/生产、服务提供、过程和产品目标执行情况，产品交付，过程和产品的监视和测量，以及采购信息、供方管理、设备管理、人力资源管理等信息。2)外部信息：政策法令及技术标准、产品发展趋势、市场预测、顾客要求、顾客满意度等。
(2)质量信息管理的实施——明确与质量信息处理有关的职责并收集所需质量信息。现在企业的组织机构一般采用一个层级多部门的扁平化结构，不同的部门有不同的职能划分，但又互相支撑共同完成组织的使命。因此，企业在质量管理体系策划初期，就要对影响质量的各个过程的质量信息进行识别并明确各过程主管部门收集质量信息的职责，分层次、分等级收集信息。在企业内部设立质量信息中心，各相关部门设立子中心。质量信息中心是质量信息管理的中枢，可以设立在质量部门，负责收集、分析各类主要的质量信息，包括内外部突发信息的反馈和迅速处置;各子中心根据本部门业务特点，负责本部门质量信息的收集、分析和处理工作，同时反馈相关质量信息至信息中心。各信息中心及子中心应有明确的责任人员(专/兼职)，并规定其收集数据信息的方法和途径。
(3)质量信息的分析运用——对收集的数据系统分析，深入运用。收集来的信息可能比较杂乱，很难看出问题的实质，这就需要对他们进行整理分析，找出其中的规律性和产生的原因。收集分析信息的目的就是为了有效地利用信息。建立定期会议机制，可以确保各类质量信息的有效传递，了解顾客期望，识别关键事件，跟踪质量指标，保证持续改进工作的实施。通过定期、固化的各级质量例会，包括明确会议时间、地点、主持人、议程等，搭建公司的质量议事平台，以问题为导向、以数据为支撑，引导形成聚焦问题，重视数据的质量思维和习惯。质量例会从基层开始，层次支持，从日常工作的讨论会、升级会，到公司月度例会，做好每一层级的信息传递及运用，有效支撑公司的质量工作运行。
(五)质量人员培训
质量人员是质量管理活动的主体，因此，质量人员的专业能力水平，也决定了质量管理工作开展的深度和广度。针对质量人员的培训，可以按层级建立培训地图并实施。
(六)质量改进管理
针对不同环节发现的问题点，按照制定改进计划、有效围堵、分析改进、验证关闭等流程改进提升，确保体系有效运行，产品质量满足要求。除了我们耳熟能详的质量工具，相关机制的恰当运用，也能有效提升质量工作效率。
(1)问题升级机制。
为保证内部质量信息的及时传递，通过建立质量问题升级管理制度，对重复发生的质量问题进行升级管理。质量问题按照严重度及造成的影响分等级管理。明确不同等级的质量问题发生时应采取的遏制措施，按照逐级升级的原则进行管理。原则上，升级到本层级的问题至少按照8∶2的比例进行升级，即本层级产生的质量问题，80%应在本层级解决，必要的话，不超过20%的问题升级至上一层级解决。
(2)问题围堵机制。
质量围堵机制按照生产流程倒序方式以“保护顾客”为最高原则，从离顾客最近的位置设置问题围堵点，每个区域都建立各自的管控表，跟踪每项问题的开启和关闭情况。关闭问题不删除。跟踪表不仅可以直观评估各区域的质量管控现状，适时做出调整，降低缺陷流出工厂的可能性，也是新产品研发时非常关键的输入，避免同类问题在新产品上再次出现。
(3)整改路径预测。
质量路径预测是针对问题，努力寻找整改措施，对已有的改进措施贡献率进行预估从而达到对质量目标完成情况的预测机制，整改措施切换后的实际值再与路径预测值的比较结果，验证切换措施的有效性。当实际值与预估值发生偏差时，问题整改团队要立即对切换措施有效性进行评估或者寻求新的改进项目来保证年度目标的达成。
三、全面质量管理体系运行成效
从管理提升方面来说，通过全面质量管理体系的有效运行，明确质量管理在企业的重要战略定位，领导作为公司质量第一负责人，对质量管理各项活动决策、参与，充分发挥带头作用;通过各环节管理要求的标准化，员工岗位质量职责的清晰化，全体员工清清楚楚参与，明明白白履职，质量管理不再是质量部门唱的独角戏，而是所有员工共同参与的大联欢。从产品质量提升方面来说，通过信息流、会议管理保障客户的抱怨能准确、及时地传递并被闭环管理，通过组建多功能团队围绕内外部客户的声音开展工作，运用质量确认地图、质量路径图等工具提升运行效率、效果。
企业运营管理2
【摘要】在市场经济发展的大浪潮下，面对人们的消费需求的增长的机遇和国外连锁百货企业的发展的冲击，为促进国内百货连锁企业的发展，提升运营管理是非常必要的。百货连锁企业的经营模式要根据市场需求和市场环境不断变革，一成不变的模式是不会取得进步甚至是会被淘汰的，所以在任何情况下都要保持发展的活力，不断提升运营管理的能力，学习先进的经营理念，不断发展完善自己，才能更好的促进自身的发展和应对市场的冲击和挑战。
[关键词】百货连锁；营运模式；采购管理；人员培训；差异化定位
一、引言
与发达国家相比，我国的百货连锁企业起步晚，发展较缓慢，而与此同时，发达国家的百货连锁企业取得了巨大的发展。在全球经济化的发展下，国外的百货连锁企业涌入国内，为国内的百货连锁企业带来巨大的冲击，但同时，因为经济的发展，人民生活水平的提高，对购物的需求越来越高，我国的百货连锁企业发展也迎来了发展的机遇。面对冲击与机遇，我国百货业的发展也迎来了前所未有的挑战，如何经受住国外百货连锁的冲击，迎着国内发展机遇迎难而上，开创新的发展局面，是我国百货连锁企业深思的问题，而这之中，提升百货连锁企业的运营管理是重要的突破口。
二、百货连锁企业运营管理存在的问题
（一）经营模式存在的问题
百货企业连锁经营的模式，是零售业发展的必然趋势，具有很多优势。百货企业连锁经营模式将品牌优势联合起来，并且因为不需要直接生产产品，大大的降低了资金的流动和劳务成本，也不会出现大量库存积压，造成库存压力。并且能够快速感知市场需求的变化，及时调整经营品牌和营销策略，能够极大的降低经营的风险。但是百货企业连锁经营的模式也存在一些弊端。现代化的百货连锁企业是统一的经营模式，虽然在全国都有连锁店，但是全国的连锁店都采用统一采购、统一管理、统一营销的经营战略，然而因为地域间的差异，会有相对不同的目标客户群，还受门店位置等的影响，各门店之间的盈利是不同的，统一模式的经营不一定适应所有区域的所有门店和所有的目标客户群。且百货连锁企业是做中高档产品的，所以规模大，前期投资运营成本高，任何运营管理决策的影响都非常大，因此百货连锁企业的在运营管理上非常复杂，难度也非常大。随着人们消费需求的增长和消费需求的多元化，更对百货连锁企业的运营管理有着更高的要求。
（二）百货连锁企业从业人员存在的问题
为应对市场需求和自身发展，百货连锁企业在全国的覆盖面是想对较广的，因此百货连锁企业在人员管理方面的分散性就比较大，增加了人员管理方面的难点。比如人员管理的分散性和集中性如何合理兼顾，连锁企业人员管理的统一性和地域的差异性如何协调等，然而国内的很多百货连锁企业还没有非常完善的人员管理机制，人员管理还不够科学有效。同时，百货连锁企业又属于劳动密集性行业。百货门店需要大量的店员即店面的销售人员，这么多的销售人员就需要合理的管理和协调，因此百货连锁企业在人力成本上的支出比较大，也是百货连锁企业人员管理中非常重要的部分。百货连锁企业的员工层次和水平是不一致的，员工的销售水平、素质、服务态度跨度较大。工作人员的水平和对客户的服务态度从而形成的客户对企业的印象在很大程度上影响了营业额。销售知识和商品知识都比较欠缺，整体水平不高。
人员流动性大，特别是基层门店工作人员的流动性很大。基层服务人员对企业认同度和服务意识不强，企业的培训又跟不上，因此流动性非常大。薪资、工作状态和培养机制等的影响，使百货连锁企业人才资源比较短缺。现今大多数的百货连锁企业还没有系统的规范解决从业人员方面的一系列问题，从工作人员的商品知识、销售知识、礼仪、服务态度等没有系统的培训，总部在管理人才的供应上不足，所以影响了整个百货连锁企业的运营管理。
（三）采购与供应链的运营管理存在问题
在百货连锁企业中，供应链的管理是非常关键的部分，百货业从传统运营模式变革到连锁经营模式，非常重要的部分就是供应链变革。百货连锁企业要求实现供应链的管理。供应链的管理是实现百货连锁企业规模经济效益的重要方式，百货连锁企业的统一经营模式，比如统一配送、采购、信息管理等，就必须要有高效的合理的供应链的管理来支持连锁经营模式的发展。从实际情况看，百货店的供应管理相对于超市等的水平还是比较低的。
百货公司在供应方面的商品控制和价格控制比较低，从而获取的利润是比较低，不能从供应链上为u百货企业带来大规模的经济效益，因此供应链的管理仍需加强。百货连锁企业的采购对百货企业的商品类型，商品成本、对市场的适应力和在同行之间的竞争力都会有非常大的影响。因此百货公司的采购运营管理制度对整个百货企业都有着非常重要的作用。但是现阶段来说，百货连锁企业的采购流程和制度还不完善，执行力度不够，采购与供应商之间的管理不协调，采购成本大等一系列问题，影响着百货连锁企业的发展。
三、提升运营管理的.必要性
（一）居民消费力的变化和地方保护主义促使提升运营管理
随着我国经济的发展，人们的消费需求更加多元化，更追求个性和新奇，在百货商品的消费方面比例有所下降，加之人们的投资及观念加强，会减少一些消费上的支出转为投资方面，这种对居民消费力的分解会影响百货连锁企业的发展，因此促使百货连锁企业提升于运营管理能力，创新营销方式，刺激居民在百货方面的消费。除了居民消费力的变化之外，一些地区对本地企业发展的保护，也使得百货连锁企业的发展和扩展受到阻碍。因此必须提升百货连锁企业的运营管理能力，突破发展阻碍。
（二）差异化促使提升运营管理
为了取得规模性的经济效益，百货连锁企业的发展覆盖了全国各地，但是从全国范围来看，我国区域的经济发展是不平衡的，存在着很大的地域差异。除了经济发展程度的差异，还有气候、地理位置、人们的消费观念和消费习惯的差异。百货连锁企业在跨地域的扩展本来就是难度比较大的，加大了经营的风险。因此对于百货连锁企业来说，为了能够适应消费的差异化，必须要提升运营管理。
（三）年轻化群体的网络购物带来的压力促使提升运营管理
近几年网络购物盛行，网络购物成本低，送货上门便利服务吸引力大部分的年轻化群体，越来越多的年轻群体选择网络购物，淘宝、天猫、京东、唯品会等网络购物平台的交易额增长迅速，且发展势头非常迅猛，这种新的购物模式，大大的分割了市场，给百货连锁企业的发展带来了巨大的冲击。但是百货连锁店也有着本身品牌的影响力和自身的优势，因此必须提升百货连锁企业的运营管理，发挥自身的优势，突破发展瓶颈，应对发展冲击。
四、如何有效提升运营管理
（一）构建运营管理人员培训体系
根据企业需求，规划企业的人才培训，从企业发展战略出发，制定与企业发展相适应的人才培训制度，解决百货连锁企业管理人才供应上的不足。除了管理人员的培训，更要注重基层员工的培训，特别是增强基层员工对商品的知识，销售的能力，服务技能和态度等各个方面的培训，全面提高百货连锁企业人员的能力和素质，从而提升企业运营的方式和管理的能力。
（二）加强供应商、好采购运营的有效管理
运用供应链管理的指导思想，加强供应商管理，百货连锁企业需要建立统一的供应渠道，因此在管理上比较复杂，难度也比较大。因此要制定一套适应企业的需要的供应商管理制度，建立完善的引进供应商的机制，从供应商的选择，品牌的选择等方面控制供应商的成本，从而提高百货连锁企业的经营利润。
百货公司的采购运营管理制度对整个百货企业都有着非常重要的作用，在提升百货连锁企业的采购运营管理方面，要明确采购的分工和责任制度，优化采购的流程和管理，根据企业情况，对流程和管理进行科学化的设计。加强供应商管理模式，根据企业需求，做好采购供应的记录和分析，降低供应商方面的成本。
（三）学习先进的连锁经营理念，加强信息化建设
相对于国外百货连锁企业的发展，我国的百货连锁企业发展很不完善，所以在提升运营管理方面要注重学习国外先进的百货连锁经营理念，借鉴其发展的优点和更合理的方式、方法，并结合我国国情和企业自身发展状况，建立起与自身情况相适应的经营模式和经营理念。
百货连锁企业需要有自己完善的信息管理系统，包括采购信息管理、物流配送信息管理、经营销售信息、市场信息管理系统，从大数据上建立企业信息系统，形成采购、物流配送，销售、市场需求信息的无缝对接，根据信息系统分析与企业建设更有利的方向，为企业发展战略制定和相关决策提供支持，因此企业的信息化建设对提升运营管理有着非常重要的作用。
（四）在运营管理上注重差异化的定位、营销和管理
传统的百货经营同质化非常严重，然而因为各个地域的不同，百货业市场的消费差异性比较大，而且随着人们消费水平的提高，对消费的需求更加多元化，也强调个性化，因此百货连锁企业要避免多个连锁店千篇一面的同质化问题。在不同的区域中，百货连锁店的设计和商品应该更加多元化，更加针对性的适应当地消费习惯和消费理念，更加本土化。
根据不同的地域，不同的地理位置和不同的目标客户群，实行差异化的定位。在百货店招商，供应商的选择、采购以及营销方式上实行差异化的管理。要保持百货连锁企业的经营活力，即要保持经营管理上的统一性，又要注重差异化的管理，尊重客户群体的差异性。在营销手段上更加注重差异化的方式，迎合注重个性化的目标客户群，从而提升百货连锁企业的运营管理。
五、结语
在市场经济发展的大浪潮下，面对人们的消费需求的增长的机遇和国外连锁百货企业的发展的冲击，为促进国阿百货连锁企业的发展，提升运营管理是非常必要的。百货连锁企业的经营模式要根据市场需求和市场环境不断变革，一成不变的模式是不会取得进步甚至是会被淘汰的，所以在任何情况下都要保持发展的活力，不断提升运营管理的能力，学习先进的经营理念，不断发展完善自己，才台邑更好的促进自身的发展和应对市场的冲击和挑战。
【参考文献】
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企业运营管理3
[摘要]：
本文侧重阐述培训在现代通信运营中的地位、意义和基层通信运营企业培训管理思路，并从培训内容的确定、培训方法的确定、培训的计划管理、培训的评估等方面对现代通信运营企业的培训管理进行较为全面的论述。
[关键词]：现代通信运营企业 培训管理
[正文]：
企业的成功19世纪靠资本，20世纪靠技术，21世纪靠培训。进入二十一世纪及知识经济的出现，为教育培训奠定了物质的和理论的基础。面对着市场经济日益激烈，企业要想在复杂多变的环境中生存与发展，必须在技术、设备、管理、资金等生产要素某方面或几方面拥有竞争优势，而任何竞争优势的创造与获得均来源于人才。可以说企业之间的竞争归根到底是企业间人才的竞争，各国企业都把人才的资源看作企业的第一资源，那么人才的竞争说到底是学习力的竞争，学习力的竞争实质上是培训理念和培训效能的竞争。
一、培训管理在现代企业发展中的地位及意义
培训管理不仅可以较好的评价一个员工的现有能力，更能提高他们的能力和素质，充分挖掘潜能，为企业带来无法估量的增值效应，一个企业的培训搞得好不好，直接影响这个企业的人才素质和竞争力，所以世界级的大公司都不惜成本大力发展培训，甚至企业内部的人才培训比教育部门更加完整和人性化，而且企业培训直接配合企业发展战略的需要。作为基层通信运营企业，面对剧烈的市场竞争环境，尤其要重视各层次的员工的业务知识和技能培训，由此而带来的培训管理工作也显得非常重要，由于企业职工工作层次不同，所需掌握和使用的各种技能不同，因而必须针对不同层次，各有侧重地进行培训。
二、大型通信运营企业的运作特征
信息产业已成为当今工业发达国家众多产业中最活跃最有生命力的先导性高技术产业，是现代经济形成和发展的支柱和条件。其发展水平的高低直接制约了工业化经济向信息化经济转变的速度和程度，并对一个国家，乃至整个社会的经济走向具有决定性的意义。作为现代通信运营企业的一个主要运作特征就是市场竞争剧烈，剧烈的市场竞争要求对企业的决策层、中层管理层、一般员工的岗位能力要求非常高。基层通信运营企业(本人现从事地市级通信运营企业的培训管理工作，因此本文涉及的基层通信运营企业指地市级的通信运营企业)企业决策层的正确决策决定了企业在市场开拓和运作方面的正确方向，如果没有正确的决策，可以想象这将会给企业在市场竞争中带来被动直至企业在当地市场占有率的大幅下降，导致企业成本上升、利润下降;有了正确的决策，就要看企业中层的执行力了，企业的中层管理人员主要就是执行力的提升，另外一个层面上讲，企业的创新能力也是源于这个层次;一般员工的岗位能力在企业的运作中主要表现在对中层管理层的指令的正确执行，这就要求一般员工的岗位业务技能要适应岗位的要求，这个层面的员工的岗位技能决定了在市场竞争中该企业能否最终取胜。打个简单的比方，企业有了正确的决策，良好的执行力，但是在具体执行时，市场营销能力、产品(网络)落后于竞争对手，用户不能接受企业的产品(业务)，则该企业还是不能在竞争中最终取胜。由此来看，现代通信运营企业的培训管理主要分为以下三个层次：
序号 培训层次 培训内容
1 企业决策层 决策能力
2 中层管理层 执行能力
3 一般员工 岗位技能
三、基层通信运营企业的培训管理思路
一些企业对培训是重视的，但是苦于没有摸索到一条很好的培训管理途径，所以培训带来的效益迟迟不能看到，在很大程度上打击了进行培训的信心。培训已经被列入一种管理方法，自然是有一定的理论在的。首先培训内容是员工选择培训的首要条件，如何让众多培训课程展示在员工面前，而又不占用太多工作时间呢?其次企业进行培训的对象虽然都是同一个企业的，但是可能来自不同的部门，他们有着不同的职涯规划，如何对培训课程进行科学分类，让学员有的放矢呢?再者培训课程有深有浅，培训者对学员的水平是难以估计的，只有让学员自己来选择课程才是最科学的。还有培训方式众多，内训、外训，什么讲师，什么场地，什么时间，这些凌乱的安排需要花费众多人力去处理。而且培训的效果也是需要监督的，尤其是外训，必须严格监督他们的培训是否真的对员工有效，对企业发展有利，这也会需要专人去处理。
一般来说，企业决策层培训管理工作由上级分公司决定和决策层的自身学习力决定。因本人从事的地市级通信运营企业的培训管理工作主要涉及企业的中层管理人员和一般员工的岗位培训，因此本文主要侧重阐述上表中第2、3层次的企业中层管理层和一般员工的培训管理。
四、企业各级员工的培训实施及效果评估
作为培训管理人员，要根据企业的生产经营发展需要组织好企业的全年培训工作，要做好以下几个方面的工作：
1、针对不同层次人员制定不同的培训内容
中、高层管理人员的培训应注重于发现问题、分析问题和解决问题的能力、用人能力、控制和协调能力、经营决策能力，以及组织设计技巧的培养。中层管理人员对于本部门的经营管理必须十分精通，除了熟悉本部门工作的每个环节和具体工作安排以外，还必须了解与本部门业务有关的其他部门的工作情况。企业管理人员可分为四类：第一类是老黄牛型的管理人员，他们工作兢兢业业，但是胸无大志，大多数管理人员(75%)都属于这一类。第二类是明星型管理者，他们工作成就显著，具有巨大的发展潜力。第三类是问题型管理者，虽然暂时工作成绩不佳，但有很大潜力。最后一类是老化型管理者，他们目前的工作成绩不佳，而且没有发展潜力。我们可根据每类管理人员的特点制定具体的培训对策。对于老黄牛型的管理人员，应引导他们改善目前绩效，但对他们的升迁愿望不予鼓励。但是，有些老黄牛后来居上，应考虑这种可能性，制定相应和有效的培训和发展计划。对明星型管理人员，应给他们时间，以积累经验，开发他们的潜能。对于问题型管理人员，培训应集中在纠正行为问题方面。老化型管理人员业绩不佳又无潜力可挖，因此无须在他们身上浪费任何时间和金钱。
基层管理人员的工作重点主要在第一线从事具体的管理工作，执行中、高层管理人员的指示和决策。因此，为他们设计培训内容应着重于管理工作的技能、技巧，如怎样组织他人工作，如何为班组成员创造一个良好的工作环境等。因为“授人以鱼不如授人以渔”，“鱼”好比是企业的管理职位，而“渔”则是管理人员的组织能力。在观念技能方面，首先应该培养他们在思考问题时，如何改变思维方法，由被管理者转变为管理者，即由被动地执行具体指示转为主动地发布指示;其次，要重视培训他们掌握组织他人工作的技巧，他必须尽力使班组内每个成员之间的相互关系都能融洽，创造一个良好的工作环境，使每一个被管理者都能心情舒畅地工作。
一般员工的岗位能力在企业的运作中主要表现在对中层管理层的指令的正确执行，这就要求一般员工的岗位业务技能要适应岗位的要求，这个层面的员工的岗位技能决定了在市场竞争中该企业能否最终取胜。因此对一般员工的培训主要就是要针对各个岗位的特点，进行岗位技能提升的培训。如技术人员要加强所管理的设备的各类人机命令的熟悉并对设备性能有较为深入的了解并能进行快速的故障判断和故障排除;网络优化人员要对各类测试软件熟悉并对网络的各类参数、设备调整方法进行熟练掌握;市场营销人员要掌握各类营销技巧并能敏锐的'捕捉市场信息和竞争对手的动态，对营销手段进行有效的调整;客户服务人员要熟悉公司的各类业务准确回答用户提出的各种提问并能帮助用户迅速解决各种各样的问题;营业人员要熟悉各项业务的办理并能主动和用户进行有效沟通帮助用户选择合理优惠的通信服务。
2、培训的几种主要方式：
2.1课堂式
(1)讲授法。主要是聘请一些专业人员给学员讲课，着重讲解有关管理的概念、原则、方法和原理及其在企业管理过程中的应用，并通过书面答卷或口头答辩的形式来检测受训者的学习成绩。也可以由技术熟练的公司员工和已受培的员工给同岗位的员工进行专业技术、服务的讲解。
(2)讨论法。讨论或称为研讨，适用于对企业中、高层管理人员的培训。由培训者提出一些问题(企业经营管理过程中的实际问题或相关企业曾经发生过的事件)，组织受训者运用概念、原则和原理讲座这些案例，并鼓励每个受训者积极投入讨论。讨论的指导者在主持讲座时应注意：清楚地指出问题的核心;让每位受训者参与讨论;对细小问题不要过于纠缠;阻止个别人夸夸其谈，独占讨论局面的现象;最后，对讲论的问题应该提供清晰而明确的结论。此外，还应摸索、收集一些“怎么办?”，供大家讨论。比如在销售公司产品时，客户说：“你们的产品太贵了”，如你回答不贵，客户就会觉得没面子，如回答贵，客户就要你降价。学员们通过讨论，认识到产品的价格与质量和服务的关系后，回答这类看似两难的问号题时就能应付自如了。
2.2模拟式
(1)案例分析法。首先由指导者提出案例或实例，由受训者对案例进行分析和讨论，并提出个人的见解和解决问题的方法。这种培训方式不但可以对案例进行详细的解剖，给受训人员提供了较好的方法论，对于指导者(如公司的技术人员)还能增加成就感，提高了他们的工作积极性。
(2)经营管理“游戏”。这种培训方式的做法是将受训者分成若干个组，每个组代表一个“企业”。指导者给每个“企业”一定的人力、财力、物力和信息等资源，并提出经营管理或一些管理上的问题。要求各“企业”去完成经营目标解决管理上的问题。例如，指导者提出的企业经营目标为“增加利润”若干万元，要求各“企业”提出达标的方案，其内容应包括：促销的预算、策略和手段(广告、派推销人员……);开发新产品的可行性，降低成本、费用的具体措施等。
然后，由各“企业”把自己的方案及决策过程讲述一遍，进行交流，促进思考和分析，以提高今后在实际经营中的决策能力和综合分析问题的能力。
3、企业培训应注意的几个问题
3.1合理选定受训对象
正确选择受训者首先要考虑受训者是否有学习的动机;其次，要考虑受训者能否接受培训课程内容(指受训者的水平与培训目标和培训课程内容的差距);第三，要考虑受训者的健康状况、身体特征、工作态度、岗位技能、兴趣爱好等。
此外，企业的培训内容必须按照员工所担任职务的层次来确定，循序渐进地进行，不可跳跃。因为过于超前的培训(低层次职工接受高层次的培训)容易助长一部分职工产生自满情绪而不安心本职工作。
3.2采用合适的培训方式
企业培训的对象是成年人，培训方式必须与成年人的学习规律相适应。成年人的特点是记忆力相对较差，但理解能力强，并具有一定的工作和社会经验。因此，采用参与式的培训方式是比较合适的，即在培训过程中，培训者应多用实例并创造更多的机会使受训者将自己所了解和掌握的知识和技能表现出来，以供其他受训者参考。适当采用“吊胃口”的方式和其他技巧可提高受训者的学习兴趣，多表扬少批评能增强学员的学习信心，还应该重视受训者提出的意见和问题，集思广益，有利于提高培训效果。
此外，在培训材料的编排上，尽可能考虑到趣味性，深入浅出，易记易懂，充分利用现代化的培训工具，采用视听材料，以增加感性认识。书面材料力求形式多样化，多用图表，简明扼要。
4、培训的计划性;
一般来说，每年年初我们根据各部门的工作特点和公司全年的工作重点，让每个部门制定出一个大致的培训计划，当然这种计划是有其局限性的，我们培训管理人员就会召集各部门管理人员进行计划的评估，根据评估结果进行培训内容的调整。接下来就是针对不同的培训内容进行有效的师资组织、人员场地落实，培训的各项检查;年中再进行一次评估并对培训计划进行适当的调整。
5、外培人员回来后的再培训;
现代通信运营企业最大的特点是各项新技术的应用较为广泛，因此各类设备供应商、系统集成商等组织的技术培训较多，而根据合同额的大小，参加培训的人员又是有限的，因此组织好外培人员回来后的再培训在通信运营企业中显得尤为总要。我们一般根据不同设备厂家的产品由相关部门制定优秀的岗位人员参加培训并和其签定培训合同，合同内容中除了对员工服务企业的年限有限制外还对员工的培训有效性有规定，这样既保证了参加培训的员工能有效进行学习掌握知识，又能对员工对企业有一定的服务期，防止有些员工掌握了某项技能后被竞争对手挖走或跳槽。
参加完培训回来的员工要提交培训小结，对所参加的培训进行总结并对资料及时上缴资料管理员(如有需要可以办理借用手续)，然后督促参加培训员工的所在部门组织相关人员进行再培训，这样受培员工结合岗位特点进行再培训起到了事半功倍的效果。
6、培训效果评估。
为确保培训的质量和效果，须通过培训的评价机制对培训效果进行评价。
(1)监督指导。培训组织者对培训的组织实施应进行监督与指导，重点做好课程内容先后次序的安排与协调。
(2)分析和修正评价标准。根据信息反馈，对原定评价标准进行分析和修正，以便客观公正地评价培训效果。
(3)评价培训效果。培训效果的评价包括两层意义，即培训工作本身的评价以及受训者通过培训后所表现的行为。整个培训效果评价可分为三个阶段：第一阶段，侧重于对培训课程内容是否合适进行评定，通过组织受训者讨论，了解他们对课程的反映;第二阶段，通过各种考核方式和手段，评价受训者的学习效果和学习成绩;第三阶段，在培训结束后，通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果，如可对受训者前后的工作态度、熟练程度、工作成果等进行比较来加以评价。
最重要的评估是在培训前进行的评估。第二重要的评估是在培训结束后进行的评估。期中评估很重要，不过如果使用不当，有过度测试的风险，即使没有期中评估，只有期前和期末评估，评估体系也算完整。评估方式可采用问卷方式进行，分别在培训前与培训后，由培训学员及其主管共同填写，根据比较结果，可以量化的方式衡量出受训者培训前后的态度、知识或技能的变化程度，切实衡量出培训后学员的行为表现能否得到提升，同时也能体现出讲师的工作是否有效。
五、工作思路和展望
基层通信运营企业培训管理是一项复杂的系统工程，我们要根据自身的发展战略、经营机制、文化氛围等具体情况，综合应用社会科学、管理科学等学科的原理和方法对培训管理工作进行长期规划、统筹安排。因为培训带来的是一种观念，这种观念和企业原来的观念多少会产生一定的磨擦，首先需要企业高层的远见和胆识;只有在培训的效益越来越明显的情况下，才会有大量的企业去模仿。而培训本来是种长线投资，所以需要的只是时间。
结合目前在企业中设有专门的培训机构和场所以及培训费用，我们应该学习先进企业的成功经验，舍得花时间和金钱来进行培训，除了必要和传统的培训方式外，我们还可以看到轮岗或者称作为岗位流动是现代企业人才培训的又一重要方式，人才有岗位流动的机会意味着展示潜在专长和能力的机会，同时岗位流动便于开拓人才的视野，提高人才的流动能力和综合能力，便于企业各部门、各人员之间的沟通与合作，同时这也是培养复合型人才的有效途径，这种培训方式目前在我国企业尚不多见，可以值得我们研究与探索。
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企业运营管理4
摘要：对于企业而言，资金是企业发展的关键，企业要想在竞争激烈的市场中站稳脚步，就需要具有较好的资金筹措能力。目前，在经济市场上，很多企业缺乏资金筹措能力，导致企业资金链难以满足企业项目发展，最终影响企业业务拓展。基于此，在本文中分析资金运营管理中存在的问题，并且提出提升企业运营管理能力的对策。
关键词：提升;企业资金筹措;运营管理;能力
一、引言
在企业管理中，资金筹措与资金运营管理息息相关，二者相互作用，相互影响。提升企业资金运营管理能力，最为关键的就是提升企业资金筹措能力。资金筹措是资金管理中的重点内容，为了保障企业经济的良性循环，需要实现企业资金筹措能力和资金管理能力的同步提升。
1.企业资金筹措与运营管理之间的关系。企业资金筹措与企业资金运营管理之间的关系密切，资金筹措能够强化企业运营管理，而良好的运营管理也会为企业进行资金筹措带来支持。为了提升企业资金筹措的能力，优化企业运营管理，需要对二者之间的关系进行梳理。首先，企业的资金筹措与企业的经营成本相关，因此需要研究企业经营成本与生产经营之间的相互衔接，换言之，企业要想实现长足的发展，就需要成本增长符合资金筹措趋势。并且，企业成本与经济效益之间的关系，也直接的决定着企业的业务拓展；其次，在企业进行资金筹措之前，需要对投资项目进行综合性分析，分析其在经济市场中的未来效益、资金回笼时间等。当这些因素都确定好之后，再进行投资。那么在筹资环节中，需要针对资金的具体情况，进行筹资渠道对比分析，权衡市场利弊因素，切实的将筹资成本降低；第三，企业进行资金筹措环节中可能存在着一定的资金风险，对企业收益产生严重的影响，因此，需要分析筹资风险。权衡投资风险与投资收益，进行相应的风险评估，针对风险比较大的项目提供相应的手段，最大程度的降低投资风险。
2.企业资金运营管理中存在的问题。经过对企业资金运营管理现状进行调查中能够发现，企业资金运营管理中存在着以下问题，如，企业资金使用不规范、企业资金管理上缺乏相应的制度并且企业资金风险防范意识比较差。这些问题都严重的制约着企业资金管理的水平提升。
2.1企业资金使用不规范。在企业资金运营管理中，企业资金的使用是关键，资金使用不规范的情况将会严重的影响企业财务部门的资金管理。具体的表现为，企业对于内部资金随意应用，不能对市场进行充分的调查，导致项目投资与市场发展步伐难以匹配，出现资金盲目使用的情况，严重的情况下将会导致企业资金的浪费。同时企业在制定资金计划上的可操作性比较低，在资金计划实施环节中总会出现一些不可预料的情况，阻碍着资金计划的正常落实。总体而言，企业在资金使用方面存在着较大的随意性，基于这样的资金管理情况对企业发展不利。
2.2企业资金管理缺乏相应的制度。从更加严格的意义上分析企业资金管理现状，归根结底都是企业资金管理缺乏相应的制度，也就是说制度上的缺失将会导致企业资金管理举步维艰。目前，国内大部分企业为了实现资金管理，都建立了相应的资金管理在制度，但是该制度执行力较低，大部分的制度只是建立在预算、结算等方面，在企业资金运算评估和评估效果等方面都表现出了不足。当企业资金运转环节中出现突发性资金使用问题时，企业财务部门缺乏相应的评价细化标准，将会导致企业资金运营惨淡。从企业资金制度上所暴露出来的问题，正是企业资金运营管理中所需要强化的地方。
2.3企业资金风险防范意识较差。无论在哪种资金运营管理中，资金都会面临着一定的风险，对于企业资金风险的防范是保障企业资金安全的基础。然而，在很多企业企业资金管理中都缺乏资金风险防范意识，企业财务部门不能及时的对企业资金制定相应的防范预警措施，也缺乏相应的备用资金，一旦资金管理出现问题，企业资金管理将会措手不及，难以抵御资金风险，严重的情况下，会导致小型企业面临破产。
二、提升企业资金筹措与运营管理能力的对策
提升企业资金筹措与运营管理能力，主要分为在现金、成本、融资等方面的管理。这些不同的层面资金管理，直接影响着企业的经济状况。
1.强化企业现金管理。企业现金管理在企业资金运营管理中至关重要，如果企业现金管理不善，将会导致企业出现现金周转苦难的'情况，严重的情况下还会导致企业固定资产冻结。例如在大型的国有制造企业中，为了避免国有制造企业固定资产冻结，企业先需要对应收账款的账龄进行管理，针对个别客户的拖欠情况进行调查，采取经济收紧对策，实现经济回笼。同时可以通过改变客户付款周期的形式，将项目预付款资金采购形式改变，将企业向银行短期借款以及利息费用支出的数目减小。
2.通过人工成本的控制避免企业固定资本蚕食企业人工成本是企业资金管理中重要内容，由于涉及到人工，其管理难度比较大，资金运行管理比较复杂，并且与企业人力资源管理挂钩。实现对企业人工成本进行合理的控制，能够有效提升企业短期偿债能力。如果企业人工成本控制不当，将会出现企业内部财务资本蚕食的情况。为了缓解企业资本蚕食，需要通过以下方式对企业资产债务进行管理：第一，提升员工的基本工资，鼓励在市场前线的员工长期在职，发挥员工熟练的项目捕捉技能，提升项目开发效率。第二，提升企业管理会计工作能力，注重企业人工成本的控制。
3.提升企业融资水平。企业融资是实现企业项目业务拓展的基础，因此提升企业资金筹措与运行管理能力，还需要将企业融资能力有效的提升。而企业融资主要分为企业内容融资和外部融资，从难易程度以及效果上分析，在企业内部进行融资其效果更加，能够在短期内提升企业经济效益。相比之下，内部融资的优势比较多，首先其所带来的筹资风险比较小，能够有效的避免不必要的筹资渠道所带来的筹资风险。换言之，内部筹资形式能够为企业资金带来诸多的保障。其次，内部融资在改善企业内部资金结构、激励企业内部员工方面发挥着重要的作用。因此加强企业资金筹集效率，需要关注企业内部筹资环节，并且通过注入增资、扩股、出售公司股份等形式，实现企业资金吸纳。
4.构建企业资金预警体制.企业资金运行管理中存在这一定的风险，很多企业对于资金预警的认识不够，因此，在企业资金管理环节中难以制定相应的资金预警机制，这将会为企业未来的发展带来安全隐患。为了提升企业筹资能力，促进资金运行管理，需要在企业管理中建立资金预警机制，比如在企业进行投资之前，充分的进行市场调研，针对企业的成本管理、资金运行稳定性等情况进行分析，制定出有针对性的措施。同时降低企业生产经营中的风险，对项目投资进行科学的评估，保障资金在运营过程中的流动性以及安全性。
三、结论
综上所述，在本文中针对企业资金筹措与企业运营管理之间的关系进行分析，研究企业资金运营管理中存在的问题，提出提升企业资金运营管理水平的对策。如，企业资金使用不规范、企业资金管理上缺乏相应的制度并且企业资金风险防范意识比较差。这些问题都严重的制约着企业资金管理的水平提升。提出了企业现金强化管理、避免企业固定资本蚕食、提升企业融资水平以及构建企业资金预警体制等对策。
参考文献：
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企业运营管理5
在企业财务管理工作中,财务预算是重要的基础内容,财务预算需要根据不同的时间长度实现对预算额度和内容的确定。财务预算工作主要包括月度财务预算、季度财务预算和年度财务预算这三种形式,财务预算形式不同,所需承担的职责也不尽相同。
年度财务预算对企业运营管理具有深远的影响，年度财务预算是一个直观的反响，该预算是对某个企业后来一年的开展方式和开展状态停止制定的。年度财务预算主要包括的内容包括了企业未来的一年的阶段中的运营成果、资金的筹集以及分配和现金收支等方面的内容。从年度财务预算的方式上看，与普通的财务报表没有什么大的差异，但是，关于企业的运营管理却是一项重要的根据，对企业的本钱费用的控制管理、财务绩效的考核同样具有非常重要的意义。在制定年度财务预算时需求遵照有完善的预算指标体系、内容上应该具有掩盖性、注重企业的财务风险评价准绳。
一、年度财务预算对企业运营管理的影响剖析
企业的开展不只需求思索到眼前的利益，还需从久远的角度停止不时的探究，对本身的开展有明白的认识和定位，只要这样才干使得企业的开展走上一条久远的道路，这就需求企业推进年度财务预算的建立，制定合文科学的年度财务预算能够有效的带动企业更好的开展，以下几个方面剖析了年度财务预算关于企业的企业运营管理的影响：
1.1员工的工作热情得到有效调动
企业运营管理综合性是经过年度财务预算的制定而表现出来。年度财务预算不只从一线运营人员的角度动身，也不是单纯的以管理层的角度剖析，而是从不同的角度停止综合最终到达的谐和结果。财务预算关于企业开展具有战略指导性的作用。企业运营管理的主体就是企业的每个部门和每个员工，经过预算能够指导每个部门每个员工需求在下一年中需求完成的工作以及获得的效益，同时，也为企业在年末停止绩效评定比照的重要根据，这也为绩效评价提供了一种公正科学的规范，可有效的进步员工工作的积极性和热情。
1.2 有助于企业对本身运营目的愈加明白
企业的开展在市场经济日益繁荣的今天，将会面临着宏大的应战和机遇，同时具有更多的选择时机，这也无形之中给企业带来了宏大的压力。在我国，中小企业只需具备一定的资金就能自在的参与到市场竞争中，其入市条件比拟宽松。这种政策招致一些企业的运营目的呈现不肯定性，存在一定的自觉性，不利于企业的长期开展，年度财务预算可有有效的减少企业运营开展的自觉性，使得企业关于将来的开展道路明晰，关于企业进一步制定久远的企业开展战略具有非常重要的意义。
1.3 奠定了为企业吸收外资的根底
企业的开展不只需求本身的良好运作，其中还需求得到外界环境的支持，特别在资金上对企业的支持、开展发挥着重要的作用。目前，随着资本市场逐步成熟，资金充足的企业同时也在复杂的环境中寻觅着值得投资的投资对象，关于一个企业的开展，取得外界的投资比拟艰难，关于资金投资者投资之前需求思索企业的开展潜力以及资金投资后企业的长期受益，这就使得注重眼前利益的目标就大相径庭，因而，只要对本人的`企业停止战略规划，才干吸收战略投资者，一个企业的战略规划主要表现在财务预算上，投资者关于企业的调查方向永远是对企业今后开展的把握，企业今后的开展道路以及企业的谋略方面。做好年度财务预算能够有效的协助企业从其他企业中脱颖而出，取得投资者的喜爱，从而取得投资者的资金支持，让企业走进了一个良好的循环开展形式，促进企业持久的开展。
1.4有助于逃避企业面对的财务风险
作为市场经济的参与的主体的企业，需求承当市场经济的各种风险，特别我国经济全球化的今天，与世界经济联络严密，遭到国内外的风险就无形之中增加，这就招致给企业的开展开展带来更多的不肯定影响。在企业的开展运营中无论遇到什么风险都会直接的转化为企业财务风险。企业的投资风险、筹资风险、收益风险以及资金回收风险能够经过年度财务预算直接停止调查并做出及时措施面对。企业的资金流与这些风险有着直接的关系，而资金关于企业的开展正常运作来起着决议性作用，年度财务预算能够有效的预估出企业将来运营情况和开展形势，从而提早对企业的资金做出合理的布置，固然不能有效的使企业躲避各种风险，但是，能够使得企业账款的运转愈加科学高效。关于推行年度财务预算关于企业运转管理的另外一个作用就是能够经过预算能够使得企业的开展愈加标准化。
二、年度财务预算中应留意的几个问题
（1）制定目的时需求谐和分歧、契合实践。契合实践是制定预算目的必需遵照的准绳，而在这里边包含有两层意义，一方面目的的制定需求与企业内部的消费运营的客观实践相分离，与企业的技术程度、消费才能以及员工的素质相顺应，不能将目的制定过低或者过高；另一方面，目的的制定需求与企业的外部环境相分离，制定的目的需求经得起市场经济的考验，总之，企业目的制定需求思索到企业内外要素综合要素。
（2）具有可操作性的预算制定。首先先停止预算的细化，包括预算的义务、制度、指标、费用以及定额等各方面的细化，进一步合成到管理的个人和部门，使得其具有明白的过程监控和明白的目的，这就能够有效的进步预算的执行效率，减少了不用要的费事。
（3）在预算过程中需求全面的思索分明呈现差别的缘由，是人为形成的还是客观环境形成的，坚持科学合理、公平客观的考核指标和奖惩制度。
（4）树立预算保证体系。严厉预算的约束机制，标准完善企业预算管理工作。企业应分离本身特性制定好各自的《施行细则》《预算管理方法》等内部规章制度。
企业运营管理6
摘要：我国是世界铁矿石的进口大国。作为铁矿石进口贸易链中的关键环节，港口矿石码头企业发挥着重要作用。钢铁行业的运行变化、宏观政策的调控影响、港口间的激烈竞争，企业自身的发展需要，都会对港口矿石码头企业的资金运营形成重大影响。本文首先分析了影响港口矿石码头企业运营的相关因素，其次，从资金投入需求增加、应收票据占比较大、资金回收存在风险、融资结构有待优化、资金运营效率亟待提高五个方面对港口矿石码头企业资金运营管理的现状及问题进行了研究，最后，尝试提出通过合理运用应收票据、控制应收账款风险、积极改善融资结构、提升资金管理水平等方式解决港口矿石码头企业资金运营管理问题的建议。
关键词：港口；铁矿石；码头企业；资金管理
一、港口矿石码头企业运营的影响因素分析
(一)铁矿石贸易规模持续增长
我国对铁矿石有巨大的需求，是世界铁矿石的进口大国，在全球铁矿石贸易量中，中国铁矿石进口量已占到总贸易量的60%以上，对外依存度达到了84%。据统计，20xx年中国铁矿石的进口量已超过10亿吨，较20xx年增长4.68%。进口量的不断增长以及贸易价格频繁波动已成为我国目前铁矿石进口贸易的重要特征。在此影响下，国际供给量有增无减，国内钢厂“低库存、多批次”的采购策略使得我国沿海港口进口铁矿石的库存增加明显，20xx年月均港口库存量达到1亿吨以上。
(二)沿海港口矿石码头竞争激烈
为适应铁矿石海运船舶大型化的要求，我国沿海港口陆续建成投入一大批10万吨级以上的铁矿石码头专业泊位，使得拥有专业泊位的港口数量达到沿海港口总量的80%以上。特别是环渤海地区港口，铁矿石接卸能力已接近我国进口总量的2/3，而实际的进口货源需求却低于专业泊位的设计能力。码头建设的超能力必然带来激烈的货源竞争，而这种竞争已逐步由泊位接卸能力的竞争向由泊位接卸效率、堆场库存容量、港口集疏运体系以及企业服务能力构成的综合竞争能力转变。
(三)钢企成本控制需求日益增强
目前，国际市场需求不振，贸易保护主义抬头，国内经济在L型底部缓慢运行，导致国际、国内钢材市场总体处于低速发展的状态中。国家陆续出台了供给侧改革、环保限产、公路限载等多项政策规定，多数钢铁企业正处于艰苦的转型期，利润空间压缩，成本压力明显，亏损企业增多。
(四)宏观政策对码头企业的影响
国家宏观政策不但通过钢铁企业的传导间接影响矿石码头企业，而且最新出台的环保法规、公路限载等政策措施也不同程度影响着码头企业的生产运营。铁矿石是以散货状态进行装卸运输的，受环保法规的要求，港口企业必须不断加大环保投入，投资建设诸如喷淋防尘、防风围网、封闭仓储等设施控制粉尘等污染物排放。
二、港口矿石码头企业资金运营管理现状及问题
(一)资金投入需求增加
矿石码头企业需要持续投入大量资金以改善生产条件和作业环境，以满足日益提高的政策要求及客户需求。一方面是设施设备的新建、采购投入。例如，随着铁矿石港口库存量居高不下的影响，矿石码头企业需要投资建设更多的配套堆场以满足铁矿石堆存的需要；为应对矿石船舶大型化的影响，矿石码头企业需要不断进行设备的升级改造以提升装卸能力及效率；依照环保法规的要求，港口企业必须增加环保投入等；另一方面是设施设备的维护、更新投入。为确保生产安全，满足装卸效率要求，每年同样需要投入大量资金来维持和保证设施设备的运转正常。除了资金需求规模增加，日益提升的人工成本等也增加了对资金特别是现金的需求。
(二)应收票据占比较大
钢铁行业属于典型的资金密集型行业，从采购上游到销售下游资金交易的规模都比较大。由于钢铁企业同质化竞争激烈以及买方市场的存在，原材料进口采购、企业人工成本支付等环节的大额现金流出难以依靠产品销售的现金流入足额弥补，加之钢铁产品生产销售周期长，市场低迷形成的库存资金占压等原因，致使钢铁企业将自身的资金压力及风险向物流企业转移。特别是矿石码头企业中，银行承兑汇票使用频率不断提高，应收票据占港口费用结算比例达到92%以上，大大影响了矿石码头企业的资金流动性。
(三)资金回收存在风险
钢铁行业自身对资金的需求规模大，为保证生产的连续性以及应对扩大产能的竞争，钢铁企业资本负债率和融资成本都比较高，增加了整个钢铁行业供应链资金流转、回收的风险。这种风险同样波及到矿石码头企业。近年来，矿石码头企业的资金回收期被拉长，应收账款平均账期达到6个月以上。同时，矿石码头企业为了争夺市场，留住客户，不惜滥用赊销政策，出现了赊销授权把关不严、信用资格审查不实等问题，出现账龄较长的应收账款时又无有效的催收措施，致使呆账叠加，加剧了资金回收风险以及资金周转的难度。
(四)融资结构有待优化
为了争夺货源，赢得先机，矿石码头企业加大先进装卸设备、后方堆场配套设施的投资规模，融资规模随之持续增长。由于矿石码头企业前期投资规模大，收益期相对较长，企业偏好于长期融资方式，在企业自有流动资金少且长期贷款又不足的情况下，导致流动资金贷款被长期使用。这种短贷长用的方式，潜在风险极大，一旦企业盈利能力下降，经营活动现金匮乏，就会使企业周转发生困难，偿债能力恶化，资金安全将面临极大挑战。因此，融资结构和融资方式亟待进一步的优化和丰富。
(五)资金运营效率亟待提高
资金运营效率是衡量企业资金管理水平的重要指标。资金运营效率高，意味着资产周转速度快，在一定程度上等于资金的节约或增加。依照目前矿石码头企业提货出库才进行费用结算的方式，如果钢材市场行情低迷，大部分贸易矿会在港口积压，费用结算不及时将严重影响矿石码头企业的资金运营效率。同样，矿石码头企业在无灵活采购模式下的机械设备、工属具等的备件库存也将形成资金占压。目前看，受管理水平及配置效率的影响，矿石码头企业资金运营效率相对较低，总资产年周转率平均不足1次，流动资产周转率也在2次/年以下。
三、解决资金运营管理问题的建议
(一)合理运用应收票据
应收票据在港口费用结算中占比较高，会一定程度影响矿石码头企业资金流动性，但通过合理管理及运用，仍可提升资金使用效率。矿石码头企业一方面应加强对应收票据的管理和筹划，减少应收票据的贴现金额，降低财务费用支出。另一方面，应积极开展银企间的票据池合作业务，减少企业的票据工作量，降低管理成本、提升管理效率，同时，借助票据池业务，企业可利用远期头寸办理融资业务。通过银行质押票据或保证金，增加银行贷款授信额度，以票据池额度来办理流动资金贷款、银行承兑汇票、保函等授信业务。对企业而言，票据池不仅可以激活票据时间价值，提高财务收益，更为有效的是可将应收票据的金额在对外支付时进行调整，化整为零或集零为整。
(二)控制应收账款风险
建立客户信用管理体系是企业控制应收账款回收风险时所采取的普遍方式。矿石码头企业的客户信用管理体系一般应包含客户业务量、货物周转方式、银行信用评价、资金支付能力、费用结算方式、违约记录情况等，对客户的资信能力及信用状况进行综合评价并进行分级管理。在此基础上，业务部门与财务部门密切配合、信息联动，对客户开展严格的、动态的信用调查与评估。客户信用分级管理中，对于综合评价后信用等级较高的客户，可给与一定期限内的应收账款信用额度，在额度范围内实行费用结算的时效控制。对于信用等级中等的客户，可以通过信用额度和结算期限的共同调节来控制应收账款风险。对于新客户或者信用等级较低的客户，为维护货源开发成果或留住客户资源，应建立有效的'预警机制，在费用结算不及时的条件下，应采取与应收账款等值的控货方式，防范资金回收风险。实践中，应收账款的账龄分析及预警也是对客户信用管理体系的有效补充。
(三)积极改善融资结构
针对矿石码头企业存在的短贷长用问题，可以考虑采取丰富融资渠道，拓展融资方式的灵活措施加以改善。从目前来看，码头企业的债务融资方式基本居于主要地位，采取的融资方式多为短期贷款、长期贷款等。债务融资方式中，改善融资结构的重点在于通过低成本的融资方式提高长期负债的比重。与之相比，结合矿石码头企业设施设备投入较大的特点，可以尝试与港口大型机械生产企业或者租赁公司探讨融资租赁模式。这种方式下，对于新购机械设备，不但可以有效缓解大额的初始投资，同时也可以对租金的偿还金额及期限做出适度安排；对于正在使用的机械设备，可以通过回租融资租赁的方式，既保证了机械设备的使用权不变，设备的操作人员、维修人员连贯性，又能够及时获得机械设备的出让资金，对于为满足生产需要而进行设备更新换代的再投资行为提供了可能。
(四)提升资金管理水平
一是完善企业资金制度建设。企业资金管理制度要根据政府监管部门和外部市场在资金管理方面的最新规定，结合自身的实际进行完善，确保企业资金合法合规平稳运行。二是加强与银行等专业资金管理机构的沟通，借助其资金管理专业化优势，共同探讨解决资金运营管理过程中的问题。三是强化资金预算管理，提高资金预算编制的参与性及准确性，加强预算执行过程中对比分析，及时发现资金预测与实际情况的差别，不断提升资金预算管理水平。四是合理匹配新项目建设贷款。杜绝建设项目采用流动资金贷款方式，充分利用外部资金市场，通过灵活的融资方式扩大长期融资规模，降低短贷长用比例，实现负债期限与资金流相匹配。五是做好短期闲置资金配置及筹划，提高企业利息收入，降低财务费用支出。港口矿石码头企业在实际经营过程中，需要重视资金的运营管理，针对资金管理中存在的问题及不足进行分析研究，制定合理的应对措施，通过有效的方式以达到满足资金需求、规避资金风险、降低经营成本、提高资金效率等综合目标，提高矿石码头企业的竞争力，为企业健康、快速发展提供有力保障。
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企业运营管理7
摘要:全面预算管理指的是通过预算的方式，对企业内部各个部门的资源，包括财务以及非财务资源进行有效的管理和分配，使其得到充分利用，从而帮助企业更加有效地对企业内部的各项经济活动进行合理的控制，从而达到企业目标，实现稳定发展。但在目前的国家形势和铁路企业的实际发展状况下，全面预算管理在铁路动车段的实施虽然有了一定的进展，但同时也还存在着一些问题和需要克服的困难，还有一些阻碍。对此，铁路企业必须要完善全面预算管理体系、树立并刷新全面预算管理观念、完善具体考评条例，并实现与其他部门的有效协作，最终确保全面预算管理能够顺利地在铁路动车段实施和运行。
关键词:企业;全面预算管理;铁路
1企业全面预算管理在铁路动车段实施的重大意义和长远影响
随着我国经济形态的不断变化和经济水平的快速提高，各行各业都发生了巨大的改变和革新，并得到了发展与进步。而铁路企业的改革和管理机制的不断完善，使铁路企业获得了显著的发展，但也同时加速了内部管理工作的开展。其中全面预算管理对铁路企业的重要性就随着时间的推移显得越来越重要，也逐渐得到了更多的重视。全面预算管理指的是通过预算的方式，来对企业内部的各个部门的资源，包括财务以及非财务资源进行有效的管理和分配，使其能够得到充分利用，从而帮助企业更加有效地对内部的各项经济活动进行合理的控制，从而达到企业目标，实现稳定发展。它对铁路企业而言是有着推进管理、优化结构的积极作用的，可以帮助预见一些潜在的困难和问题，改善经营状况，特别是在铁路动车段的实施中，全面预算管理更是有着重大意义和长远影响的，它能够对过程进行很好的规划，将各项资源合理分配和利用，使铁路动车段的运行能依据计划实现发展和进步，并推进整个铁路企业的发展。但在目前的国家形势和铁路企业的实际发展状况下，全面预算管理在铁路动车段的实施虽然有了一定的进展，但同时也还存在一些需要克服的困难和阻碍，需要采取一系列措施来进行适当的改善和调整，最终确保全面预算管理能够更有效地在铁路动车段实施和运行。
2全面预算管理在铁路动车段实施中遇到的困难和出现的问题
2.1对全面预算管理的观念未得到刷新和重塑，未能真正发挥全面预算管理效益
我国铁路企业在发展和改革的过程中，逐渐对全面预算管理给予了更多的支持和重视，但受到之前一些观念的影响，始终没有站在一个更高的层面上去认识和理解全面预算管理，使得其在铁路动车段的实施在实际上是存在着很大的困难的。在进行预算的考虑时，极大可能将其归为内部管理的一个小部分来对铁路企业的经济活动进行控制管理，而没有对铁路企业的整个经营状况进行合理的分析和考虑，将全面预算管理发挥在对整个铁路企业资源分配和经济活动的控制和管理上来，从而没有对铁路动车段的实施具体过程和铁路企业未来的发展趋势进行合理的规划，难以让企业在既定时间内达到既定的目标。这样的思想观念和处理方式最终没有充分发挥出全面预算管理的作用和效益，影响了在铁路动车段的实施和铁路企业的发展。
2.2全面预算管理体系不完善，预算具体编制不太合理
全面预算管理在铁路动车段的实施中出现的问题，有一部分是因为全面预算体系不完善导致的。目前在我国大多数铁路企业的预算管理体系中，都是以预算总额来进行下一步划分的，主要考虑的是各个部门的管理权限，缺少对实际的情况进行的适当调整，更缺少对具体的实施情况进行重新的预算和控制。铁路企业关系着安全，整个程序和运作是十分复杂的，而目前全面预算管理体系都相对比较简单，没有对预算作出详尽的说明，使得实施过程困难重重。而且，预算的具体编制也有着一些问题，很多时候是根据去年的情况来对今年的情况进行预估，从而做出预算的。这样的方式忽略了今年可能会出现的变化，极有可能使制定的预算不符合今年铁路企业的实际发展。
2.3全面预算管理的具体考评有缺漏，未能与其他部门有效协作
在全面预算管理中，往往会通过预算管理考核来对铁路企业这一段时间的发展和工作人员的具体工作进行进一步审核，以便在接下来的发展和工作中进行调整和改善。但目前在大多数铁路企业中，全面预算管理考核指标过于单一，指标含义不够明确甚至错误，指标之间缺乏应有的逻辑性，这使得后来的调整不能够与实际完全契合，也无法对工作人员的工作进行正确的评估。而同时，全面预算管理工作也缺乏与其他部门的有效协作，很多时候只是归于财务部门，没有将其放到整个铁路企业的发展中，最终因未得到其他部门的有效支持和配合，使得全面预算管理在铁路动车段的实施上遇到阻碍，难以良好地实行。
3全面预算管理在铁路动车段良好实施的方式方法
3.1树立并更新全面预算管理观念，真正发挥全面预算管理效益
铁路企业在给予全面预算管理相应的重视的同时，必须要对之前的思想观念进行重塑和刷新，不能再片面地了解全面预算管理，而是站在整个铁路企业未来的发展的高度上去考虑，充分发挥全面预算管理带来的效益。在对铁路动车段具体实施时，要将整个实施的过程和具体情况进行重新审核和编制，提高所有参与人员的意识。对此，可在企业内部定期举行与全面预算管理相关的讲座和培训，并进行模拟预算实践活动，加深印象和理解，从而将意识观念提升到一定的高度，并保持统一。同时，对铁路企业的'整个实际规划要按照一定的程序和步骤进行，对未来的发展要进行合理的规划，使全面预算的真正作用和效益能够得到有效的发挥，为全面预算的编制和管理营造一个和谐的氛围和一个适宜的环境。
3.2完善全面预算管理体系，合理编制预算
全面预算管理在铁路动车段的实施中，必须要考虑到铁路企业自身发展的实际情况，不要一味地根据预算总额来制定预算，而要成立调查小组，对铁路企业内部的管理状况和发展趋势，以及在铁路动车段实施的具体情况进行具体的了解和调查，并整理成报告，以便在进行预算的时候可以根据报告对实施情况进行具体的控制和规划。同时，具体情况的整理报告有利于合理进行预算的编制，使预算的编制能更切合实际发展状况。并且，在进行预算编制时，必须要列出详细的方案，不要笼统地进行表达和申请，在具体的方案下达以后，还必须进行后期的分析和讨论，以便确定出最后的预算方案。铁路企业本来就是以保障安全为主的企业，在预算时更要细致地结合具体的实施状况，保证复杂的过程能够按照预定的方向进行，并最终达到目标。在这个过程中也可以多关注并结合国家对铁路企业的一些相关政策，充分地发挥全面预算管理的作用，保证其在铁路动车段的良好实施。
3.3完善全面预算管理的具体考评条例，实现与其他部门的有效协作
铁路企业在进行全面预算管理考核时，要进行细致的资源划分，将财务资源和非财务资源明确划分开来，进行分开的考核。同时，要建立专门的考核机构，成立考核小组，以多人的综合考核分数作为最终的考核结果，而不单单以某个人的主观意识来决定。并设立奖惩条例，对各项预算工作进行奖励或惩罚，以激励全面预算管理工作的良好进行。对具体的预算要综合考虑各方面的因素，以最客观的形式进行全面预算管理工作，并随时进行反馈，以便进行调整。与此同时，必须要调动其他部门对全面预算管理工作的积极性，将全面预算管理与铁路企业各个部门的工作紧密联系起来，使其明白全面预算管理是与整个企业未来发展和自身利益息息相关的，从而自觉地进行积极有效的配合。
4结论
全面预算管理对铁路企业的发展是有着巨大的意义的，可以有效推进铁路企业的发展，对铁路企业之后的发展过程进行合理的规划，并能优化内部结构和管理，将各项资源合理分配和利用，最终实现发展和进步。但根据目前全面预算管理在铁路动车段的实施情况来看，其中还是存在着一些问题和需要克服的困难的。对此，铁路企业必须要完善全面预算管理体系、树立并刷新全面预算管理观念、完善具体考评条例并实现与其他部门的有效协作，以保证全面预算管理在铁路动车段的顺利实施。
参考文献:
［1］韩宁.浅谈铁路运输企业实施全面预算管理中存在的问题及解决途径［J］．经济视野，20xx(3)．
［2］杜远胜.铁路企业实施全面预算管理的对策［J］．科技经济市场，20xx(4)．物流教学中国市场20xx年第41期(总第908期)
企业运营管理8
一、财务管理在企业运营中的作用
（一）生产经营
随着我国市场竞争压力的不断增加，企业在生产经营的过程中也受到多种因素的影响，企业如果没有对潜在的影响因素进行及时预测，则会为企业带来无法挽回的损失。而企业的财务管理能够对市场风险进行预报，从而帮助企业提高生存能力。而企业追求的利润最大化，也能通过财务管理来降低成本，从而扩大企业的销售量。财务管理能够盘活企业闲置资金，并提升企业资金的使用效率。合理选择筹资渠道，能够极大的降低筹资成本，并且对存货量进行科学估计，能够减少占用资金成本，提高资金周转速度。财务管理还能够在企业的生产经营过程中，提供决策信息，强化企业资本结构的合理性，减轻企业的财务负担，并为权益资本进行高额的利润分配，财务管理能够通过对资金成本的计算，为企业选择合理的资本结构，降低财务风险。而财务管理所具备的的信息反馈功能，能够让企业管理者观察生产经营中的数据，增强企业经营决策的科学性。
（二）企业管理
财务管理的效益理念贯彻在企业管理之中，使得企业能够合理的进行生产量、现今和存货持有量的确定，提高资金使用效率。财务管理在进行资产投资的过程中，需要满足生产经营需要，并对固定资产进行盘点管理，将固定资产在各部门间调剂使用，避免重复购买造成资金浪费，而财务管理的效益理念使得企业能够根据市场需求对原材料进行采购，避免成品积压导致的资金成本上升。财务管理理念还能对企业内部制度进行制约，在投资项目进行可行性分析时，需要将成本效益和财务分析数据作为决策依据，并在人员岗位设置时，保证工作的顺利完成，也要考虑人工成本的增加。而企业管理水平的提高也离不开财务考核评价机制的完善，财务管理能够通过对年终生产计划和销售完成情况进行考核，充分调动各部门的工作积极性，保证企业效益目标的实现。通过财务考核评价机制，企业管理过程中也能发现计划制定中的缺点，并进行及时修改，从而强化企业计划的科学性和准确性。而财务考核评价机制也可以反映出企业领导的'业绩情况，让领导更为重视企业财务管理，提升各部门的管理水平。
二、正确认识企业运营以财务管理为中心的意义
企业的盈利状况并不仅仅包括账面利润和资产规模，还包括着企业现金流量的使用。财务管理能够将现金流量作为企业生存发展状况的衡量标准，使得企业在采购、生产和销售等过程中，实现效益最大化的经营目标。企业财务管理还能够通过与其他部门的充分配合，正确认识财务管理工作与各部门管理工作中的关系，制定详细、可靠和科学的规范，共同实现企业经营总目标。
三、对财务管理活动的相关建议
企业在财务活动过程中，需要明确财务管理的职权范围，以财务管理为中心，从而进行明确分工，建立完备的财务内部控制系统，强化制度创新和管理创新。建立科学的财务考核指标和业绩评估体系，实行财务预算控制制度，加强财务管理的基础工作，加强财务人员素质，制定资金管理考核制度，并加大外部检查力度。在现代企业制度中，企业竞争力的提高需要保证持续经营和持续获利，财务管理作为综合性较强的经济管理活动，涉及企业运营过程中的各个方面，企业应当明确认识到财务管理的重要性，实现企业资金运作的良性循环，完成企业经营管理目标。
企业运营管理9
1 引言
随着改革开放的深化和社会主义市场经济体系建设的深入开展，国内企业必须抓住机遇拓宽国内外两个市场。在我国社会主义市场经济“转方式、调结构”的今天，如何制定精细化的生产运营计划，理顺企业的生产经营活动，从而降本增效，提升企业市场竞争力，是企业面临的关键课题。企业的生产调度与运营计划是企业进行生产管理的主要依据，它通过对企业的生产任务做出统筹安排，规定着企业在计划期内生产出的品种、质量、数量及进度等的要求，是企业在计划期内完成生产经营活动的纲领，是确保企业平稳运行、提高企业经济效益的重要环节。
通过该SH 集团生产调度与运营监控管理系统，SH 集团能够实现煤炭、铁路、港口、航运、电力、煤制油煤化工等业务板块的产、运、销协同管理，提升集团业务一体化整体运作能力，借助该系统能够具有更加完善的生产运营计划，从而便于统一指导集团下属各个业务，打通各业务板块接口，实现集团产业链工作流的顺畅流转。通过制定精细的生产运营计划，对于挖掘集团各业务潜力，提升业务效益，起着关键性的支撑作用。
2 生产调度计划管理方法
在生产计划方法探讨的研究领域，我们参照潘国燕、廉海涛论述的关于新型管理模式下的生产计划优化的一些新的观点和智能模拟在生产计划优化的应用，同时针对潘国燕以及张刚论述的供应链管理环境下生产计划管理的一般规律，以及如何运用这一规律，使公司在激烈的竞争环境下获得更大的竞争优势及采峰、曾凤章论述的解决传统的流程型生产管理方法不适应现代市场需求的问题，提出了一种基于生产调度运营管理的优化方法。在生产营运管理方面，集团公司正在从分散、独立的管理模式向集中、统一的模式过渡，主要是对个相关板进行集中的指挥协调，对资源进行统一调配，达到集团总部对资源状况、物流过程的动态跟踪，对生产运行情况实时监控，对市场变化和突发事件及时做出反应。
3 生产调运与运营监测系统的设计
针对集团公司生产运营现状及应用背景及需求，该系统首先建设一个基于结构的信息管理系统，对调度记录、生产日报、物理文件以及生产计划等实现数据的共享和信息的网络化管理。其次实现各个二级单位具体生产报表统计功能，对各种重要信息进行有效地统计。同时系统还因借助物联网这一新兴信息化手段对SH 的生产经营进行指导，使其创造更多利润，增强企业市场竞争力。
3.1 可行性分析
当今社会计算机技术快速发展，要开发一个管理系统有多种方法，本系统主要使用Ajax 技术以及MVC 架构技术进行开发，这些技术体系相对成熟，运行稳定，而且参与项目的主要人员均受过专业教育和实践经验。并对其它相关技术有了一定的了解。
在系统设计之初，对硬件的需求为一台可以运行Eclipse4.0 以上版本的普通PC机即可，服务器端需要可以稳定运行Tomcat 7.0 的操作系统。
根据具体的业务需求和系统所需完成的要求出发，通过相关调研，整个系统的功能需求分析需要从以下几个方面来进行，主要包括：系统管理、生产运输计划管理、数据导入与查询管理以及运营监控管理这样四个方面
3.2 系统管理
系统管理主要用于对系统所有用户的.注册和密码设置的管理，用户权限管理以及系统维护管理，其中，系统维护管理主要是负责对系统基本信息的备份与还原以及系统日志的管理，
3.3 生产运输计划管理
生产运输计划管理是整个集团生产调度与运营监控管理系统的基础模块，通过该功能神华集团总部可以对整个集团公司在内的各个分公司，按照上一年的实际情况以及公司要求，分别对生产运输的年计划、月计划、周计划以及日计划进行录入和修改等操作，并在审核通过后，将其公布以便相关工作人员进行查询.
3.4 数据导入与查询管理
数据导入与查询管理主要用于该集团公司所有二级单位对自己单位当日具体的生产运行数据进行填报并上传，集团公司生产指挥中心的调度处值班人员点击导入，数据直接导入系统，之后便可生产报表。
3.5 运营监控管理
运营监控管理是整个生产调度与运营监控管理系统最为核心的功能，该系统可实时采集作业人员及作业设备等各类信息，并根据后台动态设定的管理规则，实现超限报警、人员定位跟踪、报警处理等功能，可支持对相应设备的互动和控制。
4 网络拓扑结构与架构设计
整个生产调度与运营监控管理系统采用的是B/S 结构来进行设计的，服务器端分为数据服务器、加密服务器、应用服务器以及备份服务器这样四个部分，备份服务器主要负责对数据库中的数据信息进行备份，通过多路数据的实时备份，保证了相关生产运营信息以及监控信息数据资料的详实和安全，提高了系统的安全性。
整个网络主要采用相关的电子密钥以及加密方式来对其整个系统的网络安全进行保护，因其可以直接在公网上进行传输，但是为了确保安全，暂定采用内网专线。
5 结束语
通过建立SH 集团生产调度与运营监控管理系统，实现生产调度各部门的信息高度集成，并通过各种基础数据及其数据关系在线生成报表和台帐，为各板块的生产与运营提供科学的指导和决策，并提高信息化管理水平。
企业运营管理10
一、现代企业运营管理出现的问题
当前我国许多企业还处在传统管理模式状态下，所以必须要向现代化企业转型。因为企业正在承受市场竞争所带来的压力，所以必须要通过不断的引入新理念以及新管理技术的方式来完善企业内部管理体制的科学性，提升管理质量。经过学习，企业的管理水平有所提高，但是从企业的总体来看，多数企业并没有从根本上改变经营管理模式，企业并没有理解先进的运营管理理论，无法发挥先进理论的作用。
1.基础管理水平低，运营管理方式不细致
当前国内企业对自身认识不足，盲目追求所谓先进理念，忽视企业基础管理工作，企业把现代化的经营管理模式建立在不健全的基础管理上，让企业收到效益较少。据20xx年对我国企业管理模式的相关调查显示，当前我国大部分企业基础工作都存在许多的问题。例如，对北京市20xx家工业企业调查中，有健全的原材料消耗额定的企业只有60%，比较健全的劳动工时定额的企业占75%，有完整原始记录的企业占40%，有比较健全的质量验收制度企业仅占有28%，能够实行全面经济核算的企业仅占到18%。
2.现代化运营管理模式的应用程度低
近年来，我国企业大规模的引入现代化运营管理技术，争取跟紧发达国家的发展脚步，但我国企业在运营管理模式上依旧存在问题，跟发达国家依然存在差异，主要因为我国企业实行现代化运营管理方式时间还短。
3.重技术改造、轻管理创新的现象普遍存在
当前我国运营管理水平比较落后，但技术水平和机械设备同样落后，企业运营中矛盾比较突出。但是企业在选择更新的时候，企业更看重的是看得见的技术和设备，而忽视运营管理的作用。
二、现代企业运营管理的'发展趋势
现代企业的运营体系与传统的模式发生很大改变，随着经济水平不断发展，企业的生产规模逐渐增大，对产品的质量要求和服务过程改善要求更大，市场环境随时都在变化，企业的运营理念和产品也随时变化。近年来科技不断发展，技术不断提高，对企业运营模式有很大影响。
1.现代运营管理的涵盖范围越来越大现代企业生产过程发生重大改革，生产过程和生产技术都发生不同程度的变化，并且企业的运营需求扩展到非制造业的营运过
程和运营系统的研究上。现代企业的运营管理不在局限于传统的生产、组织、控制三方面，把整个运营过程细化，把新产品的研发、设计、原料采购、配送适时的加入，增加企业在市场中的竞争力。
2.现代企业运营管理中获得的经济效益对企业发展的影响
现代企业的发展速度和企业经济效益相互制约，企业想要快速成长就必须增加发展速度，而企业的效益相应的决定企业发展规模，企业高效益是企业的运营核心和关键，所以企业发展主要就是提高企业的经济效益，企业的规模首先应该建立在经济效益的基础上，而企业的经济效益高低由企业的运营管理模式决定。
3.信息技术成为运营系统控制和运营管理的重要手段
随着信息技术的不断发展，现今的科技逐渐被应用到企业的生产中，企业的管理模式也急需变革，以适应新的生产环境。在企业运营中采用先进的制造技术，对产品研发、产品特征、加工技术、信息处理和通信等方面造成影响。
三、现代企业运营管理发展的建议
想要保证我国企业现代化管理工作的实效性，就必须要对管理方式进行转变，不仅要转变企业的经营理念，同时也要转变企业的人员组织结构以及基础管理模式等，优化企业运行流程，不断完善企业体制改革。
1.提升企业所有工作人员的个人认识，让工作人员可以自觉的追随现代中国企业运行管理趋势，通过完善内部科学技术的方式来应对市场变化，提升管理理念。企业应该积极主动的去迎合市场发展背景下的新社会理念，对市场需求进行科学的分析，便于做出一些科学化的策略。我国企业比较重视生产经营成果。而世界上一流企业重视的则是企业经营中的过程。所以中国企业在运营管理方面发展过程，要注重经营的过程。
2.加强基础管理，大力推动企业信息化水平发展：企业的运营基础决定了企业发展的高低，只有拥有良好的运营基础，结合先进的运营管理理念，企业经济效益才会显著提高。完善企业日常基础管理工作，构建科学化的规章制度，将员工个人的行为规范起来，采用多样化的方式来完善员工工作状态，构建适应时代发展的规章制度，是实现企业现代化发展的一个必要前提。
3.结合实际进行创新，探索有我国特色的运营管理模式：我国企业为了快速发展，引进外国的先进运营管理体系，在应用的过程中，要处理好借鉴和创新的关系，结合我国现有国情和企业的发展状况进行创新，寻找适合我国企业的新运营管理理念。
四、结束语
现代企业需要面对愈加复杂的市场环境，竞争变得激烈，要想在这样的环境下生存求发展，就需要有各种途径提高自身的竞争力度，从而在竞争中取得优势。现在企业领导者首先应该认识到企业提高竞争力的核心，积极吸收外来经验，结合自身情况，做出适合企业发展的规划，在竞争激烈的市场经济下，对公司合理定位，不断提高自身管理水平，让企业在竞争中处于优势。
作者:李雪 单位:新疆广汇实业投资（集团）有限责任公司
企业运营管理11
供电系统在我们今天的生活中的地位是不言而喻的，我们生活生产对电力的依赖程度也体现得越来越明显。但是我们在这一领域的发展却非常晚，电这一能源物资真正被人们使用普及，是开始于上个世纪九十年代，二十多年的发展大大地超出了我们的想象，正是因为这样，现阶段曝露出了很多问题，这类问题大大制约了供电企业的进一步发展。问题存在于多方面，今天我们探讨的运营成本管理问题，能有效地提升管理规划的同时，也有助于提升我们的经营管理理念。
一、供电企业运营成本管理意义
1、运营成本管理是实现市场化经济管理的必由之路。市场经济是我们今天的主要形式，运营成本管理具有非常明显的时代特性，同时具有科学性、经济性，能大大地提升管理效能。
2、运营成本管理是确保企业整体管理长效发展的核心。任何企业的发展最为关键的就是经济效益，经济效益是一切工作的中心，支配着整个企业的决策和运转，因此运营成本控制的好坏对于供电企业发展非常重要。
3、运营成本管理是促进企业良性循环发展的重要方法。企业运转的过程由很多部分的要素组成，每一部分都有自己独特的作用，今天经济发展最主要的方向之一就是节能环保，这个方面做得好才能实现企业的可持续发展。
二、供电企业运营成本管理原则
1、综合性原则。供电企业的运营管理是一条完整的管理体制，包括了销售和维护等环节，任何一个环节的运行都将很大程度地影响到企业的运行，综合性十分的强。
2、比较性原则。供电企业在发展的过程中就是不断地进行管理优化，而优化的过程就是针对于各种管理问题进行进一步的研究和解决。企业想要更好地发展就要不断地进行前后的比较，这样才能更好地看到改进的效果，对于下一步发展方向起到辅助决策和很好的推动作用。
3、引导性原则。供电企业运营成本管理更多的是用科学合理的管理模式和管理工具，通过科学的理论形成一种长效管理体制，纵向贯通落实，很好地引导我们企业进一步的发展。
三、供电企业运营成本管理策略
1、重视设计规划，深化管理模式
供电企业在今天的工作中面临着很多的问题，如何进行很好的设计非常的关键。城市在不断地外扩，我们供电企业在一次次的进行线路的改革，在资金成本方面造成了极大的影响。如何地设计出合理的方案就显得非常的关键了。我们设计人员要更多的进行现场的考察，只有在实地了解情况才能更好的进行设计。设计的过程中要进行多方面的因素的综合的考察，我们要考虑到线路的建设的间距，与此同时要考虑到成本问题，另一方面是否能够与其他的线路构成冲突，这些都是我们需要进行考虑的。对于设计的方案要进行多次的审核考察，只有这样才能够避免错误地出现。在当前的调查过程中，很多的问题就是由于当初的设计方面的问题导致了问题的不断的放大，最终影响了整个系统。
2、制定成本考核，提高运行效果
供电企业应该根据自设的运行规律和年度的运行发展报告来制定适宜的成本考核方案，应该根据其他考核方案来进行综合协调运用。要注意责任的落实，建立目标成本管理责任制，全过程的成本管理考核制度。在考核的过程中，将目标成本分解到每一个具体项目、落实到各部门、各岗位、每一个职工，实行全员、全过程的成本管理体系，才能保证完成既定成本目标从严从实进行考核。这样的考核运用也是规范生产的有效方法。
正如上所述，在供电企业运营成本管理中，围绕市场发展变化的特点，注重采用“动态化”和“精细化”的管理思路模式来降低生产消耗，形成有效、科学的生产经营管理模式，是提高企业发展竞争力的重要措施要求。管理的过程中更加的讲究方式方法，很好的运用科学的理论与依据，不断的优化不足之处，不断地提高整体的质量与效率。
四、人才的培养以及资金的投入
供电企业未来的发展前景依然非常的`重要。就目前的整个行业而言就为紧缺的就是人才，在各大企业人员的分布主要分为三大板块，第一部分，都是五十岁以上的专业人士，这部分人对于技术掌握得比较好，但是平时喜欢已经验说话，很排斥新鲜的事务；第二部分，刚毕业的大学生，刚刚接触新鲜的事务，没有实际的经验，对于实际的情况不了解，理论与实际不能够进行很好的结合；第三部分，基层工作者，这一部分人一般都是文化水平非常的低，对于事物的判断能力有一定的局限性。这三类人我们可以看出很难满足今天我们的需求，想要在这一领域继续的发展，我们就要必须的进行人才的培养。
目前，很多的企业已经行动起来，进行人才的自身的储备。主要来自于企业的岗位培训，很多的企业聘请专业的人士进行培训，针对于问题点进行很好的解决，同时大力地调动员工的整体的积极性，这样很好的是我们员工投入到学习中。只有我们进行全员的参与才能更好的推进人才的培养，才有利于企业的发展。
企业想要发展，就要不断地加大资金的投入的力度，在今天无论发展人员的培养，还是进行科研，都需要我们进行有利的资金投入，只有这样才能在未来的竞争中占有一席之地。
结语
跨入本世纪以来，我们在很多方面都取得了很大的成绩，供电企业也是如此。上文一些方面的介绍使大家的认识程度一定有了很大的印象。将来的发展就是建立在今天的不足之处，这样才能慢慢的满足人们的需求，才能更好地适应市场的体制。我相信，只要我们很好的进行工作调整，正确地面对问题，未来一定会取得更好的成绩。
企业运营管理12
随着改革开放的不断深化，社会经济的不断发展，我国城镇化的进程也日益加快，城市地铁应运而生并且获得了飞速的发展，成为了都市居民日常生活不可缺少的一部分。相关部门的票价政策和地铁客流量是无法控制的，对地铁运营商而言，尽可能地减少运营成本、加强地铁运营成本管理才是提高企业盈利水平、实现企业可持续经营的有效手段。地铁运营公司的最大特点就是资产集中，因此本文就从资产管理的角度出发，分析地铁运营企业的成本管理，同时提出相关措施以切实提高企业成本管理水平。
一、资产集中是地铁运营企业的最大特征
地铁建设属于城市公共交通基础建设，投资数额很大，一般情况下，单条线路的投资数额就可能过100亿元，平均下来，每公里的投资额超过了4亿元。因此，地铁运营企业具有资产集中、基础设施繁多、结构非常繁复、联动性高、安全性要求很高、可靠性要求很高、技术性强、成本管理不易等特点。地铁的正常运营离不开巨额资金的支撑。资金链的维护成本占地铁运营企业运营总成本的百分之五十，所占的比例非常大。尤其在架修、大修、更新改造环节，资金量的投入就更大了。总而言之，资产集中是地铁运营企业的最大特征。
二、资产运作是地铁运营企业的工作重点
地铁资产涵盖的范围很广，一方面它包括着来往车辆、自动售票机、机电系统、供电系统、通信系统、房屋建筑、线路设备、运输设施、机动设施等大系统，另一方面它也包括着大系统之下非常繁复的子系统。系统与系统之间彼此协调、合力运作，让市民们享受到安全舒适的地铁服务。安全高效是地铁资产运作的最终目的，综合使用技术手段、经济手段和组织手段，对地铁运营的全过程进行管理，这些过程包括：规划设计、制造建设、购买设备、调试运行、维护改造、更新报废等，确保地铁运营顺利进行并持续下去，与此同时也要不断提高设备运作效率和运作水平，确保设备运行时间可达最长使用寿命，最大限度地提高企业利润率。资产集中是地铁运营企业的最大特点，其生产过程的自动化水平很高，主要由车辆和其他设备的顺利运行完成服务产出，因此，生产产品不是企业运作的关键，企业的工作重点是如何维护企业资产，设施设备的维护工艺繁复、技术要求严格是资产维护的难点。地铁运营企业的资产运营做得好，利润就会滚滚而来，所以，资产维护是地铁运营企业日常工作的首要大事。地铁服务的质量也主要取决于地铁设备的运作情况，设施的安全运作是企业利润的源泉，设备的安全性能直接决定了地铁服务水平的高低，设备设施的顺利运作是地铁运营企业的最大竞争力。
三、地铁运营企业成本管理的首要领域是资产领域
一般情况下，地铁运营企业的经营成本不会像普通企业一样主要由折旧和贷款利息构成，地铁运营企业的经营成本主要由以下几个下面构成：工作人员薪酬工资、能耗、生产维护费用、企业经营费用、行政管理费用等。生产维护费用与资产管理紧密相关，这些费用主要包括车辆维修、机电设施维护、物料消耗、车辆架修等几个方面，生产维护费用在运营初始阶段只占10%，但该项费用会随着运营时间的增长而同步增长，资产运作水平直接影响着企业的成本控制，资产管理水平对地铁运营企业的运营全过程中的每一个环节都有影响。
1.严格控制人工成本，完善资产管理机制
地铁运营企业的人工薪酬成本占总运营成本的比例是最多的，在运营总成本的35%到50%之间，在地铁运营的`初始阶段所占的比例很大。具体的人工组成中：地铁客服人员占45%，资产管理人员约占45%，资产维护、维修的人工费用占运营总费用的50%。尽可能地提高维护人员的专业水平和技术水平，优化维修团队的人力构成是提高企业运营效率的有效手段。在地铁运营企业资产运作水平高、维修人员设备控制力强、修程制定科学合理、地铁故障很少发生、应急事件不多的情况下，可以适当地减少一线客服和维护人员，降低企业运营成本，提高运作效率。需要特别强调的是，必须培养一批技术专家或专业工程师，切实提高设备运作效率和故障预测水平，提高设施检测自动化水平，一步一步地减少人工巡查次数，全力打造专业维修队伍，优化人员组织结构，提高企业管理水平，最终实现企业利益最大化。
2.尽可能地节能降耗，降低企业运营成本
地铁运营企业都是能耗很大的企业，能耗成本非常高，约占总成本的25%-30%。因此，在进行资产管理的时候，必须从投资建设的初期规划、运营发展中的技术改进、运作过程中的更新换代等各个环节做好节能降耗的工作。尽可能地将节能降耗理念融进地铁建设的每一个环节，为后续的节能减耗工作做铺垫。在具体的地铁运营过程中，要特别注意牵引用电、通风空调用电、照明用电等方面的节能减耗，制定相关使用规则，尽可能地将能耗降至最低。在进行新线建设的时候，设计方必须和建设方充分沟通，相互协调，从源头开始做好节能减耗工作。就拿电扶梯设施来说，设施安全性越高、设计越科学，电梯的安保费用就越低。在进行地铁设计的时候，必须充分考虑到运营保洁的难度，尽可能地减少保洁人数，减少保洁费用。
3.成本管理理念必须融入地铁运营管理工作的每一个环节
从资产管理全过程的角度来说，成本控制是地铁运营企业实施企业管理的关键。实际上，在进行资产管理的具体过程中，地铁运营企业已经在技术上和管理水平上都有了一定的经验，以积累的经验为依据，在新线建设过程中，可以向设计方提出必要的节约投资、减少运营成本方面的意见和建议，使得运营要求在设计方案中充分地体现出来，尽可能地减少地铁运营筹备的时间和试运营期间需要整改项目的数量，降低资金投入，提高地铁运作效率。通常情况下，某个城市的第一条地铁筹备运营过程中的浪费现象会比较严重，一方面资产设施维护部门的管理水平不高，另一方面初始阶段技术管理经验也不够，很容易造成备品备件、设备器具、建材采购、仓库储备等环节的大量浪费。在维修队伍建设的初始阶段必须充分考虑到质保期因素，严格控制人员编制，有利于减少地铁运营企业在初期运营阶段的亏损。与此同时，必须有目的、有计划地培养地铁维修队伍，提高地铁运作效率，尽可能地避免质保期结束之后委外维修现象的出现，导致成本叠加浪费现象的频繁发生。在地铁运营阶段，要努力通过各种方式优化维修队伍，提高维修效率，提高资产利用率，避免维修不足或过度维修现象的出现，尽可能地减少日常维修材料的损耗和巨额人力资源成本，这些方式具体包括以下几个方面：技术练兵、技术创新、修程修制优化、技术改革措施以及精细化管理等等。尤其在更新改造阶段，必须更进一步地节约投资、严格实施成本管理，为后期成本管理的进一步完善奠定必要的基础。总而言之，将成本管理的理念融进地铁运营管理的每一个环节是地铁运营企业管理工作的重中之重。
四、地铁运营企业实施成本管理的具体方法分析
资产集中是地铁运营企业的最大特点，因此必须在资产管理领域首先进行地铁运营企业的成本管理工作，具体包括以下两个方面：
1.重视维修队伍管理，搞好组织架构工作，实现薪酬体系优化
在地铁运营总成本中，人力成本所占的比例最大。因此，降低人力成本是地铁运营企业实施成本管理的重点工作。实施人力资源管理的时候，必须以实现企业可持续发展为前提，对人力成本进行有效地控制，以运营环境的变化为依据，综合考虑设备自动化技术的更新、社会资源的多样、内部员工水平的提升等各方面的因素，合理配置企业组织架构，优化人力资源配置，完善员工薪酬体系，实现企业成本的动态管理。尤其要注意的是：研究资产设备的维修管理工作和员工培训工作，不断提高员工的专业水准和技术水准，提高队伍工作效率。一方面要尽可能地精简维修人员，另一方面要适当提高员工的平均薪资，提高员工的竞争意识和工作积极性。与此同时，在进行人力资源管理的时候，必须尽可能地利用委外维修资源，将委外人力资源和企业内部资源紧密结合、综合考虑，实现资源的科学配置。除此之外，还必须将企业自身科学的管理理念和相关管理制度延伸至委外单位，实现共同管理。
2.提升技术创新能力，提高技术管理水平
地铁运营企业一方面必须保障生产运转的安全性和客服服务的优质性，另一方面也必须将企业成本管理理念植根于技术管理领 域和实际工作过程中的每一个环节，意识到技术人员对地铁运营企业所起到的根本性作用，不断提高技术人员的专业水平和技术能力，健全地铁运行机制，重视企业效益，切实解决成本控制方面的难题，通过重视技术练兵、技术创新等方式彻底摆脱技术被供应商控制的被动局面。与此同时，集团公司必须以运营为基础，完善地铁设计，提高机构建设水平，提倡技术创新，提高科研能力，为企业运营和建设提供最有力的支持，从设计源头上就开始实施成本控制工作，最终实现集团利益最大化。
五、结语
本文首先论述了地铁运营企业的最大特征就是资产集中，说明了资产运作是地铁运营企业的工作重点。然后，从严格控制人工成本、完善资产管理机制，尽可能地节能降耗、降低企业运营成本，成本管理理念必须融入地铁运营管理工作的每一个环节等方面论述了资产领域是地铁运营企业成本管理的首要领域。最后，从重视维修队伍管理、搞好组织架构工作、实现薪酬体系优化和提升技术创新能力、提高技术管理水平两个方面论述了地铁运营企业实施成本管理的具体方法。
企业运营管理13
在暑假期间就知道了开学会有企业经营管理模拟这个课程，可是当时对这个课可以说是没有任何的概念。并且在9.9进入六楼教室第一眼看到五个沙盘的时候，还是不知道要干什么。但是当我们几个人围着沙盘坐下的时候感觉就来了。我们要做的是分组对抗，五个小组是五个公司，我所在的公司是B公司。本人挑的位子比较特殊（坐北朝南，面前还一个电脑），就顺应大家意愿成为了本组的CEO。
起始年：这一年是一个教学年，五个公司的起始状态相同，都是50M的所有者权益，40M的五年期长期贷款，一个大厂房里有三条手工生产线和一条半自动生产线，以及本地市场准入和P1产品的生产资格。这一年我们按照老师的自导，做了一年的记录：是由我这个CEO来主持新年规划会议，之后是财务总监及其助理对我们的生产销售过程的监督记录，供应主管负责原材料的采购和周围公司的交易，生产主管负责季度的产品更新和每年生产产品的计算，以免发生交不起单的悲剧;营销主管负责销售和选单。而我这个CEO，则是整个团队的枢纽，我来负责协调各个部门主管，让他们不会打起来（方法是让他们一起来打我），听取财务信息，根据各个主管的信息制定新年目标以及广告费的决定。其中，最忙的是财务总监及其助理，不仅每个季度要做记录，还要做年中的报表以及货单的记录，非常的不容易。更有甚者，还有我这个CEO的无线捣乱。
第一年：9.9号下午是第一年的开始。理智要在这次模拟上干一番事业，中午我在网吧泡了一个小时来学习研究用友软件——erp沙盘，看了详细的游戏规则和大量的前任心得后，我感觉着一个小时的时间是物超所值啊，之后我们组发展的顺风顺水，这个小时的作用功不可没，新年会议很重要，这十五分钟就决定了一年的发展。开会的时候我提出了两项重大决策：第一，加大广告投入，必争第一年p1产品在本地市场的龙头老大，一开始我认为2——4M就够了，可是这次我提出10M以内可以接受的观点，大家商议后决定为6M。第二，尽快更新生产。尽快将手工生产线更新为半自动生产线，并且在第一年就投入生产一条柔性生产线;尽快进行p2产品的研发并适时开拓市场。
关于广告费，标投了上去。我们在新年规划会议上已经做出了决定，我们和C组同是6M，但是我们先投，当开始投标时我们马上将6M我们优先选单，我们就可以顺利成为p1在本地的龙头了，之后保住这个龙头地位也就简单了许多。
在更新方面，只有四年的经营时间，国际市场就不在我们的考虑范围内了。在国内市场能够大卖的p4产品也被淘汰。P2产品马上开始研发，这是大家的共识。对于p3产品，订单大部分在亚洲市场，我们决定在第二年第二季度再开始研发。（事实证明这样做拖了我们组好大的后腿。）
第一年大家都做的比较谨慎，选单结束之后大家就都开始了自己的生产，唯一的波澜就是第四季度的报表大家老是填不平，还有就是长期贷款。
第二年：上年我们是老大，我老是动钱，做报表的发现还是报表没做好，沉冤得雪啊。 这一年我们优先选单，照例选最大的。龙头当然还是我们的。 这一年的工作重点不再是p1的生产了，而是p2的研发和生产线的更新。这一年我们很早就交上了单，马上进入生产线的更新过程，所有的手工生产线都被我们淘汰了，我们建了一个全自动的和五条半自动的，生产能力进入到了另一个层次啊。
P2产品顺利拿到生产资格了，这一年就投入了生产，年初的时候过不影响我们。（A组就惨了），我们很快就会淘汰p1，规则的模糊出了点插曲，我们没有在区域市场投入什么，而是直接进入国内市场。
第三年：这一年刚开始我们就拿到了ISO9000的资格和国内市场准入。这一年我们和A组进行了尝试性的合作，他们需要钱，而我们需要压制C组，我们没有p3的生产资格，只有A、C组有，他们是第一年就p2、p3同时研发的。我们从A组买回了大量的p1、p2的成品，给他们现金让他们投入生产p3和生产线的更新，也算比较成功的压制了C组，不过与竞争者的合作总是那么的不完美，合作以一个可以说是失败的结局结束了。
到了这一年我就不得不检讨下我自己，对于市场的分析不够和自己的不理智，这年的广告费我投入了过多，本来5M就可以搞定的事我投入了15M，整整一千万的股东权益被我浪费掉，我向小组成员们检讨。ORZ
这一年虽然我们的所有者权益依然最高，但是其他小组都是增长的情况下我们没有涨也没有跌，这在这个竞争激烈的市场经济中是十分危险的。以前是大鱼吃小鱼，现在是快鱼吃慢鱼。 第四年：这一年是最最轻松的一年了，大多数的事情已经完成，今年只是个首位工作。
我们五个组都是早早的把事情做完，大部分时间都是在商量怎么把厂房卖了去旅游的事，嘻嘻。 今年我们没有p1产品的生产，让出了p1的龙头地位，不过我们的p2在国内和亚洲还是龙头，p3在亚洲也是龙头。不过貌似C组没有利用他们开拓的亚洲市场，进军亚洲市场的只有我们B组。
总结：相当的出人意料，一直名不转经传的D组竟然是所有者权益最高的，是第一名，我们第二。接下来，组，好难想象。老师的总结是他们的利润和所有者权益最高，重点是我的总结：我认为依然是我们B组是第一名，理由有：第一，我们的市场更大，我们又亚洲市场，并且是龙头;第二，我们的产品更加先进，我们现在只生产p2和p3，更适合社会的需要;第三，我们有ISO9000和ISO14000的资格，这在什么都要求质量和环境的现代社会是十分必要的;第四，我们的生产线更先进，我们有一条全自动和五条半自动的'生产线，完全淘汰了落后的手工生产线，拥有更加强大的生产能力。综上所述，我们公司的过去和前景都是最好的，这些是毫无争议的。即使我们在第四年末的时候所有者权益和利润没有D组高，但是如果在现实社会中考虑到企业品牌和声望的话，我们是毫无疑问的王者。
身为CEO的总结：这几年带领我们的公司做出了一定的成绩，也有自己的过错。我带领B公司成功的迈出了前进的第一步，也是这第一步让自己有点飘飘然，导致了第二年广告费的过度超出。我们的团队在我看来是团队中优秀到不得了的团队，大多数人都十分卖力的为公司干这干那的，没有他们，我一个人是什么也干不成的，我能够和这么多优秀的人一起共事两天是我的福气。再次感谢跟我一起奋斗两天的同学兼同事。
作为一个学生的总结：两天的erp沙盘模拟让我对于企业的运营有了初步的了解，并且作为其中的一员进行了一次深入的体会，也有了自己的心得：第一，信息很重要。在这次模拟中每个组都有人不断的在市场上来回走动来刺探其他组的信息，A组做的不错，顶炮灰一个。我们在这方面做的很失败，我始终认为溯哥是别的组的间谍。第二，不要盲目的去追求营业额，利润也很重要。我认为这就是我们组几乎每年都是龙头，可是赚的不多的原因，我们过分强调了营业额而忽略了利润。第三，第一年很重要。人们都说一个好的开始时成功的一半，这在企业运营上是非常的适用，第一年做好了，那么原始的积累就有了，之后几年就简单了。第四，也是最重要的一条，团队很重要。当你在运营一个公司的时候，你不是一个人在战斗，你的各个部门的主管都很重要，更重要的是各个部门的协调合作。他们中任何一个环节出现偏差，整个公司都会受到影响。
企业运营管理14
日前，中南控股集团总裁鲁贵卿在到基层进行工作调研与子分公司领导班子座谈时，针对公司目前运营管理中存在的问题，交流了他的五点心得。《施工企业管理》杂志社经授权原汁原味分享给你。
企业运营，在“道”不在“术”
运营一个企业，在“道”不在“术”。“道”是事物运行的规律，是做事的基本准则，是为人处事的基本原则、规则。“道”是用来遵守的，不是用来破坏的，常言道：“人间正道是沧桑”。不遵守“道”，违背“道”的要求，就会吃亏，就会受到惩罚。
目前你们分公司在对“道”的把握方面是不够的。比如企业运营要遵循基本准则，财务收支要遵守财务规则，不能坐收坐支。一个团队要树立正气，坚持公道，可目前你们分公司正气不足，同事之间不是坦诚相待，而是相互猜疑。又比如我们干施工，就要做好项目履约，要安全优质如期地完成工程任务，业主付了款，工程还干不好，那就没有道理。企业制定了各种规章制度，大家都要遵守，制度面前，人人平等。打牌有打牌的规则，下棋有下棋的规则，用打牌的规则去下棋，棋就没法下。企业运营也是同样，大家要有遵守规章制度的意识，有制度就要遵守，凡是涉及到原则的事情，不论是谁，都必须遵守，要按规矩办事，没有规矩不成方圆。如果总是不按规则来，总想着破坏规章制度，那企业就很难运行好。
所以大家一定要认识到，企业运营在“道”不在“术”，要遵从规律，遵守规则，不要在一些具体琐事上纠结，但现在你们往往在“术”的方面关注比较多，包括最近你们有人写的那封信，虽然也反映了一些问题，但还是显得格局不高，有一些小心眼儿。我想，公司领导班子，一定要认真思考，运营一个企业，管理一个团队，一定要把握大局，尊重规则，要树立正气，不要搞歪门邪道，要坚守正道，人间正道是沧桑。
企业的问题，在“人”不在“物”
目前分公司存在的问题，表面上是“物”的反映，发展不充分，问题较多，但关键还在于“人”。分公司总部和项目部人员都不算太少，但为什么还是有这么多问题，关键在于你们没有把人的事情管好，包括人员的职责分工、绩效考核评价机制等制度没有建立起来，因此才出现了这么多问题。所以，你们要集中精力把工作职责分清，理顺职能分配，把绩效考核评价机制等规章制度建立起来，营造简单透明、公平公正的工作氛围，规则面前，人人平等，而不要总是去分什么新中南、老中南，以及从哪里来，既然大家都在中南，那关键就是要看在这里干得如何，如果没有业绩，一切都是空谈。
团队建设一定要做好，要把人的问题解决好。具体来说，副职以上都算领导班子成员，大家各自分管哪一块都要明确，这样便于考核。当然，有分工更要有团结，最终大家还是要团结在一起，形成一个核心。另外项目班子也是一样，既要明确分工，也要做好相互间配合。一定要把职能分配、绩效考核评价等机制理清楚，把简单透明、公平公正的氛围建立起来，这样大家就有干活的积极性了。
人的问题，在“质”不在“量”
人员不在数量多，而在于质量高，在于素质高。要想提高人员的素质能力，首先要以业绩为导向，对每个人进行考核，干得好的就要表扬，干得不好的就要批评，不称职的就要让位。
考核要公平公正，不能徇私。其次要鼓励大家多学习，提升素质能力。假如工作量不是很多，那就多组织培训学习，像我们提出的方圆图、分资制等都可以拿来讲讲，比如总经济师，那么你就要把方圆图弄明白，理解透，然后再对条线做好培训。比如财务方面，就要把分资制那一套逻辑搞明白，要能举一反三，并落实到位。另外像生产组织方面，那就要多学习项目履约管理。俗话说得好：“活到老，学到老”。你们可以通过搞培训、抓学习，给员工营造一种不断向上、提升自己的氛围环境，这样不断正向地引导，既减少了大家对“东家长，李家短”等闲事的注意力，也逐步提升了团队人员的素质能力。
从根本上来讲，我们都应该感谢中南这个平台，因为中南，大家才走到了一块，这是一种缘分，大家要有感恩的思想，要在中南这个平台上加强学习，提升自己，干成一番事业，这样才不负芳华，不虚度人生。
企业好坏，在“将”不在“兵”
俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。企业好坏在“将”不在“兵”，抓好关键的少数是关键。那关键的少数如何才能带好团队呢?古时季康子问政于孔子，孔子对曰：“政者，正也。子帅以正，孰敢不正?”这句话的意思是说，只要领导人自己做得正，下面的风气自然就正了。你们带团队也要这样，首先要抓好班子建设，领导干部一定要以身作则，以身作则的“则”的就是规则、标杆，要把自己摆进去。
年轻的同志经验可能略微缺乏一些，有些时候对事物的把握可能不是太准确，大家也反映了一些问题，我感觉也不用回避，每个人都会有这样的经历，年轻人就是犯错的年龄，我们要有容错的雅量，大家还是要多善意地、正面地去理解、支持他们的工作。支持他们的工作就是支持我们自己。每个领导班子都要以身作则、尽职尽责，做得不好的地方要多反思、真改正。另外，项目班子也是一样，要树立项目经理的权威，不能有许多无谓的干预和干扰，否则就没法干事。你们要想带好团队，一定要抓好关键的少数，企业好坏在“将”不在“兵”，抓好关键的少数是关键。
队伍强弱，在“和”不在“多”
家和万事兴，和气生财。中华文化讲究“和”，“和”就是要“融合”，要“和谐”。抗日战争时期，不论天南地北，不论男女老幼，只要能够抗战就是战友。同样，不管新同志还是老同志，只要来到中南就是好同志，大家彼此间要互相包容，相互融合。
每个人身上都会带有原来单位的一些痕迹，这样可能在思考和处理问题的方式上会有一些不同，这不代表大家相互间就要冲突，就要你死我活，而只是一些工作习惯的差别，一定要相互多体谅、多理解。另外，人无完人，对待上级领导的很多讲话，大家一定要正确地、善意地、全面地理解，要多往好的`方面去想，而不能机械地、教条得去理解，更不能断章取义，甚至形成“疑邻盗斧”的思维模式。另外，管理一个单位，如果没有业绩，那么就拿班子正职是问，如果班子不团结，那就拿班子副职是问。班子正职对经营业绩最终负责，副职要配合服从正职。如果副职不能支持好正职的工作，整天挑正职毛病，那正职就很难开展工作，也就很难取得好的业绩。副职如果确实有不同的意见，可以先和正职沟通，沟通解决不了可以再按正常渠道向上反映，而不能耍花招制造内部矛盾。
经验证明，凡是团结的地方就出业绩、出政绩、出干部、出效益，而凡是不团结的地方都很难有好的结果。古训有云“家和万事兴”。我还是讲不论是先来的，还是后到的，既然下了决心来中南，都是想把中南做好的，大家的目标都是一致的，所以相互间一定要多善意地理解对方。同样，对于中南的老同志，在中南工作这么多年，也一定有很多值得学习的地方，后来的新同志们要多尊重他们，要尊重中南，认可中南。从外边来的新同志，要多说尊重中南的话，多说有利于团结的话。中南的老同志们要充分理解他们，而不能把他们推到对立面，变成敌人。大家一定要团结，团结就是力量，但团结也要建立在原则之上。君子和而不同，小人比而不周。要讲正道，要讲规则，而不是毫无原则的一团和气。
这次主要给大家讲这么几句话：企业运营在“道”不在“术”;企业的问题在“人”不在“物”;解决人的问题在“质”不在“量”;企业好坏在“将”不在“兵”;团队强弱在“和”不在“多”。希望大家认真践行“同心·共信”文化，相互学习，相互促进，相互提高。不管是从哪里来，英雄不问出处，既然都来到了一个公司，就要团结努力，把公司发展好，共同创造一段有价值的人生，将来回忆起来，也会觉得很有意思。
企业运营管理15
论文摘要：人力资本作为一种“活”的资本形式，与物质资本有着许多质的差异，其运营也必然有所不同。理论和实践已经证明，人力资本是经济发展的根本源泉，人力资本的有效运营是推动企业快速发展的重要手段。企业要追求最高的投资绩效，必须将人力资本运营放在企业管理的核心位置。 论文关键词：人力资本运营；企业绩效；人力资本。
一、企业人力资本运营的内涵 人力资本理论自20世纪中叶创立，经过半个多世纪的发展演变和传播，现在已成为“经济学中经验应用最多的理论之一”，被推广应用于各个应用学科和研究领域。现代企业的契约理论证明，企业实质上是一种由人力资本与非人力资本组成的“不完全和约”，人力资本产权在企业所有权安排中具有一种特殊决定性的地位和作用，非人力资本产权权能和权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现 (周其仁，1996)。所谓“人力资本运营”，就是指的这样一种企业经营管理活动，即首先通过战略性投资形成特定技术结构和人力资本存量，进而对这些不同形态和专业化功能的人力资本按照组织目标及要求加以激励使用、整合配置和协调控制，从而达到人力资本保值增殖的、实现团队产出和组织收益最大化的目的。
一般认为企业人力资本的运营需要经过四个阶段。第一个阶段是将社会性资源转变为企业性资源的阶段。人力资源在未进入企业之前属于一种社会性资源，企业作为用人单位，只有通过选拔、聘用等程序与人力资源主体签订劳动合同之后，才能在一定时段内拥有对人力资源的劳动使用权，社会性资源才能转变为企业性资源。第二个阶段是将企业性资源转变为企业性资本的阶段。尽管我们不否认在进入企业之前，人力资源自身已经拥有了或多或少的人力资本存量，但是这种资本能够在多大程度上符合企业的需要还是一个未知数。而且在知识与技术日新月异的现代社会，人力资本的贬值与折旧也在加速，因此有必要通过对人力资源的不断开发使其成为符合企业需要的人力资本，或由低增值性的人力资本转变为高增值性的人力资本。第三个阶段是将企业的人力资本存量变现为现实生产力的阶段。人力资本与物质资本的本质性差别在于它具有能动性，其效能的发挥不仅取决于外部的环境条件，更取决于人力资本载体本身——人对于外部环境条件的反应。人力资本存量高的.人不一定是劳动生产率高的人，许多企业中存在的“出工不出力”的低效率劳动现象已经充分证明了这一点。通过合理的配置，激励机制的设计，使企业人力资本充分发挥效能，是人力资本运营的关键。第四个阶段是人力资本的维护与扩张阶段。由于年龄、生理、心理等自身因素和退休制度、离职现象的客观存在，人力资本也存在着损耗。恢复和补充的问题，企业只有不断地对人力资本进行维护和扩张，才有可能始终保持人力资本优势。
二、企业人力资本运营的管理环节 企业＝非人力资本＋人力资本（周其仁1996）。企业人力资本增值在企业内部体现为企业创新能力增强，在企业外部体现为公众（或投资商）对企业的未来认同感增强。人力资本的所有者是企业员工。企业通过人力资本运营，可以有效增强对技术的开发、创新能力，提高管理和生产经营能力，以抢占市场竞争的制高点。如果企业内部缺乏一系列互补的技能和知识的结合，则在为顾客提供价值过程中，丧失长期领先于其他竞争对手的能力，即核心竞争力，企业将不可持续发展。
人力资本投资。人力资本投资是一个多维度、多层面的整体系统，投资主体（政府、企业和个人）通过正规教育、在职培训、医疗保障、职业流动与“干中学”等途径使先天的劳动力转为人力资本的过程就是人力资本投资。贝克尔也认为，人力资本对人力的投资是多方面的，主要包括教育支出、保健支出、劳动力流动的支出或用于移民入境的支出等。人力资本和非人力资本的区别主要在于：（1）人力资本具有强烈的流动性，而非人力资本流动性较差；人力资本具有与其载体的不可分离性，而非人力资本是可分离的；（3）人力资本是一种人性化资本，其价值波动较大，而非人力资本是一种物化资本。
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