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班组长应该怎样管理员工

时间：2024-06-08 06:03:20 炜玲管理我要投稿

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班组长应该怎样管理员工

　　班组是企业最根本的执行层、反馈层，他们对企业经营管理的反应最为敏感。只要培养好每一位班组长，让他们肩负起自己应尽的责任，企业的运营管理也就奠定了稳固的基础。下面是小编精心整理的班组长应该怎样管理员工，欢迎阅读与收藏。

班组长应该怎样管理员工

　　班组长应该怎样管理员工

　　第一，提高自身的知识底蕴。

　　不管是业务学习还是其他方面都要进行学习。有人说小小班组长没有必要学这些东西，有这种想法是不对的。一个人做事的结果是由其言行决定的，而其言行如何又受到内心思想的支配。班组长的职位决定了他必须具备高于比班组成员的一些东西，这些东西从哪来，就是要靠自身的学习和积累。

　　第二，提高自身的技术能力。

　　班组长本身的角色决定必须要有叫大家信服的技术。因此，班组长不但要熟悉本班组的业务，更要有一套人无我有、人有我优的实践经验和生产技术。并要有一种胸怀，耐心将自己的好的做法和经验传给班组成员，叫班员佩服、服气。

　　第三，提高自身的管理水平。

　　作为班组长，对工作所需的人员、材料、设备、工具要组织的科学合理。这就要求班组长具备较强的组织能力，并不断完善和创新管理方法。

　　第四，提高自身协调能力。

　　一个班组长能否赢得大家的信赖，与班组成员的沟通交流也很重要，因为只有班组长和班组成员之间建立在一种坦诚式的双向沟通渠道，才能让大家更好地增进了解，班组长安排工作才能更顺畅，班组的凝聚力和向心力才会增强。

　　第五，简单的办法，如果使用得当往往会收到意想不到的效果。

　　班组长和班员每天都在一起工作和学习，对他们的思想状况了如指掌，除了能够及时的、经常性的做一些思想工作外，还要积极的融入到班员的生活和工作当中去，同时，要在业余时间组织员工搞点活动，以满足职工心理要求。我厂发电部有一个班组，班长刚上任发现大家在一起不融洽，总因为班里的一些鸡毛蒜皮的小事搞得大家不团结，工作积极性也不高。这个班长通过细心观察，发现大家比较爱玩扑克。因此，这个班长利用这个单位休息时间长的特点，业余时间组织大家玩扑克，并选择恰当的时机组织大家一起吃饭，给大家多创造一些交流和沟通的机会，结果大家通过这种形式，解开了一些小矛盾和误解，班里很快就有了凝聚力。这个办法虽然简单，但是收到了很好的效果。

　　第六，对班组班员也要 “知人善用”。

　　首先，要把一些有各方面特长的员工使用好，进行工作的合理安排，合理分工，使他们发挥应有的作用，以此来调动大家的工作积极性，减少工作上的矛盾。第二，不能欺软怕硬，对那些工作勤恳、埋头苦干、任劳任怨的员工，要格外的关心和爱护，树立起正气。第三，对那些班里的惹不起的“大侠”，要敢于碰硬，做到原则问题不迁就，但鸡毛蒜皮不计较，既坚持原则，又灵活掌握，树立正气，抵制邪气。

　　第七，思想工作中的“说”也很有说道。

　　一是班组长的谈话最常遇到的困难是“逆反心理”。此时，如果用以权压人的方法，就会激化矛盾。如果换个角度，动之以情，晓之以理，则可能收到意想不到的效果。二是班组的有些矛盾，相当一部分属于个人纠纷、家庭矛盾，对这一类问题，有的可以讲清道理，有的则很难说清。清官难断家务事，这时可能几句恰当的安慰，就能取得一定的效果。或者，什么也不说，就作为一名忠实的听众，听对方诉说心中的委屈，宣泄积聚的不满，也可能解决问题。三是批评犯错误的班员多采取一些启发式的方法让对方自觉认识错误。有的时候，犯了过错的职工在同其谈话之前，已做好了种种为自己开脱的心理准备，若是训斥或质问，对方感觉到威胁，就会以强硬的态度进行反抗，或者找出许多客观理由来辩解。相比之下，采用“过来人”角色效果就会好得多。

　　第八，思想工作要注意掌握好“火候”

　　也就是要见机行事，宜行则行，宜止则止。否则，欲速则不达。对于那些吃热不吃冷，要趁热打铁，进行热处理。对于那些吃冷不吃热的，就要头脑冷静，先降温再作处理。

　　组长怎样激励员工工作

　　一、目标激励

　　人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。

　　目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标相结合，使下属在工作中时刻把自己的行为与这些目标紧紧联系。

　　目标激励包括设置、实施和检查目标三个阶段。

　　在制定目标时须注意，要根据班组的实际业务情况来制定可行的目标。一个振奋人心、切实可行的目标，可以起到鼓舞士气、激励下属的作用，相反那些可望而不可即或既不可望又不可即的目标，会产生适得其反的作用。

　　班组长可以对班组或个人制定并下达切合年度、半年、季度、月、日的业务目标任务，并定期检查，使其朝着各自的目标去努力、拼搏。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。

　　（1）让员工对企业前途充满信心。

　　（2）用共同目标引领全体员工。

　　（3）把握“跳一跳，够得着”的原则。

　　（4）制定目标时要做到具体而清晰。

　　（5）要规划出目标的实施步骤。

　　（6）平衡长期目标和短期任务。

　　（7）从个人目标上升到共同目标。

　　（8）让下属参与目标的制定工作。

　　（9）避免“目标置换”现象的发生。

　　二、榜样的激励用领导者在某些方面的有意行为来激发下级的激励方法就是领导行为激励法。一个成功的主管之所以成功，其关键在于主管99%的行为魅力以及1%的权力行使。下属能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权，权是不能说服人的，即使服了，也只是口服心不服，绝大多数原因是主管有着好的领导行为，好的领导行为能给下属带来信心和力量，激励下属，使其心甘情愿地、义无反顾地向着目标前进。美国管理者麦科马克在其书《营销诀窍》中讲了这样一件事。有一次他去达拉斯出席一项业务会议，当他抵达旅馆之后，便发现公司的人已经送了一篮水果到他房间，他看后幽默地说：“咦！怎么没有香蕉呢？”从此以后，整个通用汽车公司都流传着“狄罗伦喜欢香蕉”的说法，尽管他向人解释那只不过是随便说的，但他的汽车里、包机里、旅馆里，甚至会议桌上，总是摆着香蕉！可见，企业领导者的行为会产生多么大的作用！作为班组长要加强品德修养，严于律己，做一个表里如一的人，要做出榜样来。

　　（1）领导是员工们的模仿对象。

　　（2）激励别人之前，先要激励自己。

　　（3）要让下属高效，自己不能低效。

　　（4）塑造起自己精明强干的形象。

　　（5）做到一马当先、身先士卒。

　　（6）用自己的热情引燃员工的热情。

　　（7）你们干不了的，让我来。

　　（8）把手“弄脏”，可以激励每一个员工。

　　（9）在员工当中树立起榜样人物。

　　三、授权的激励

　　授权激励是指，授予当事人更高或更重要的权力，来激发当事人的潜力，取得更优异的成绩。

　　一般来说，人都有进取心、成就感。职位越高、权力越大，掌握的资源也越多，也就越可能做出更优异的成绩。对某方面做得比较好的人，可以适当给予其更高的权力，这样其获得成就感，自然投入更大的热情，调动更多资源做出更优异的成绩，可谓一举两得。

　　有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能干的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。

　　四、尊重激励

　　尊重就是要尊重员工的人格，尊重他们的自尊心、自爱心，尊重他们的进取心、好胜心，尊重他们的独立性，尊重他们在缺点、弱点、错误中埋藏着的优点、长处和正确的闪光点。

　　人人都需要尊重，人人都能从尊重中得到激励；尊重是一种最人性化最有效的激励手段之一。

　　以（尊重）重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。

　　如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅是为了获取报酬，激励从此大大削弱，这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。

　　尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

　　五、信任激励

　　信任激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于单位人与人之间的和谐共存，有助于单位团队精神和凝聚力的形成。

　　对员工的信任主要体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，这种信任体现在“用人不疑，疑人不用”上，表现在放手使用上。授权是充分信任员工的一种好的方法。人人都想实现自我价值，充分授权对员工是信赖和尊重。

　　刘备“三顾茅庐”力请诸葛亮，显出一个“诚”字，魏征从谏如流，得益于唐太宗的一个“信”字，这都体现了对人才的充分信任。

　　信任可以缩短员工与管理者之间的距离，使员工充分发挥主观能动性，使企业发展获得强大的原动力。领导与员工之间应该要肝胆相照。你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹，因而信任也就成了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。

　　班组长需要哪些应负责任？

　　整合、延伸技术力量的主导人

　　从班组技术管理工作与设备运行的关系来看，技术管理越科学、越到位，设备故障就会越少，设备运行则会越稳定，可以说这是一个良性或恶性循环的关系。

　　只有班组驾驭了设备，做了设备的主人，工作才会轻松；否则设备随时都可能惹事，班组还不得不想尽办法去应急。

　　因此，技术是一线班组的心脏，一个技术力量薄弱的班组，往往麻烦不断，工作被动，人心涣散，是缺乏战斗力的。而班组长也正是整合班组技术、延续技术力量的主导人。

　　首先，班组长需要承担固化知识、经验和技术的责任。

　　在一些生产中，设备检修、运行操作大多具有“可重复性”的特点，班组需要自己解放自己，认真总结日常工作经验，以文字、图纸、图片、视频等形式固化知识、经验和技术，并在日后进一步改进和完善。

　　在做这项工作的时候，一定要注意技术管理中的标准和要求必须以实践为基础，为实践服务，那些坐在办公室拍脑袋编出来的技术标准，在实践中不会有太大的适用性和指导性。

　　所以，班组长在具体工作中应与相关人员充分交流，广泛征求意见和建议，避免出现文件是文件、干活是干活“两张皮”的现象。例如，多数生产企业的一线检修作业文件包和设备运行标准操作指南就是企业生产与运作管理的技术支撑。编制技术文件是一个系统工程，涉及到人力资源配备、物资和技术资料的准备等，按照现场实际编写作业步骤，并充分考虑每一个步骤的影响及其控制措施，要高质量地完成检修作业指导书的编制，这些都是需要以班组长为核心，开展、协调、配合的技术管理工作。

　　其次，班组长要承担培养基层员工技术能力的责任。

　　班组长除了调动一切人力资源收集整理技术资料和实践经验，并将其不断优化、固化之外，还要通过不断的培训让技术在改进、实践、总结三方面形成长效机制。

　　也就是说，生产一线的班组长在技术管理中，要注重技术积累及增殖，重视对工人的技能培训和总结，把技术共享作为企业发展之本，弱化对技术骨干的依赖，规避因员工职务升迁、岗位调动、出差、退休、离职跳槽等变动而弱化班组技术力量的问题发生，做到人走技术不走。

　　当然，在实际工作中，不少员工愿意干活却不愿意总结，或是因为表达能力有限，抑或担心“教会徒弟、饿死师傅”。作为班组长，必须花功夫去解决班组成员思想上的顾虑，让每个人都贡献出自己的宝贵经验，互相取长补短，凝聚成班组的技术力量。

　　作安全生产文化的开拓者

　　谈及安全生产，恐怕是所有生产性企业的工作重心，企业的安全建立在班组基础之上。

　　之所以简单、重复的工作会酿成事故，就是因为安全基础工作不扎实，具体细节没到位。

　　可以说，人为错误造成的生产事故，不是仅靠规章制度就能解决的，它还需要企业形成一种重安全的文化氛围，而班组长就是企业培育这一文化氛围的一线开拓者。

　　首先，班组长要利用各种时机灌输安全理念。

　　由于一线班组员工的工作时时在与安全较量，一旦安全意识薄弱、行为松懈，事故就会毫不客气地降临。

　　对于安全管理，会因一小点不到位而酿成大祸，事后总结教训是含着泪、淌着血的，任何一个当事人、任何一个管理者都不想成为事故主角。

　　作为一名班组长，肩负保障班组所有员工安全的责任，更要认识到班组安全文化不是喊出来的，而是坚持不懈地在潜移默化中塑造出来的。班组长要利用各种时机灌输安全理念，把国家方针、企业制度、事故案例、现场表现等摆到班组成员面前，让员工养成动手前先考虑作业是否安全的习惯，对自己的生命负责，成为培育企业安全生产文化的开拓者。

　　员工有了安全观念，不仅能够在工作中认真仔细，千方百计保护自己，还会及时指出他人未能发现的不安全因素。

　　其次，班组长要教育员工学会为自己争取一个安全的生产工作环境的权利。

　　例如，开展设备检修工作首先要关心的就是作业环境、设备运作等情况。作业环境的安全状况，是检修员工在作业全过程中都必须时刻关注的，作业环境的照明、通风、孔洞、高空、管线等实际状况需符合安全作业要求，对于不能接受的风险，不要盲目开展工作，在有效采取排除、代替、隔绝、工程、管理、个人防护用品等风险控制方法去减小或消除作业风险后，再放心地去干活。

　　第三，在安全管理上，班组长需要具备显微镜和望远镜这两种职能。

　　“一遭被蛇咬，十年怕井绳。”不管发生再小的事故，班组长都要作为班组安全工作第一责任人，带着显微镜认真分析：为什么会发生？如何发生的？如何避免再次发生？

　　只有“小题大作”，组织全班人员、联合各部门全面查找、分析事故原因，才能举一反三，由此及彼，起到“望远镜”的作用。对于存在问题不管是哪层人员指出的，该整改的不找理由，杜绝同类事故在其它地方重演。

　　可能部分管理者会认为，能够摆平企业经营过程中各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，这一观点未必适用于一线班组长。

　　“防范胜于救灾”，能防患于未然，更胜于治乱于已成，企业问题的预防者更优于企业问题的解决者。

　　例如美国杜邦公司的安全管理文化在全世界享有盛誉，他们认为实现安全生产仅仅在设备和厂房上注意是不够的，必须有制度的设计和意识上的强化。所以，对于安全管理，一线班组长的职责就是花功夫组织和号召大家建制、纠错，形成班组安全管理文化。

　　作笃实基础工作的管家

　　基础不牢，地动山摇。由于生产企业一线的班组工作涉及设备台账、班组建设、物资存放、可追溯性记录等诸多方面，用千头万绪来形容绝不为过，几十年的老企业可能对于班组基础工作的管理都不敢过于乐观。而班组长就要很好地承担起笃实员工基础工作的责任。

　　在日常工作中我们常常会见到这样的情形，班组长整天满头大汗什么事都得亲自去过问、拍板，生怕员工把事情搞砸，而身边的员工却是乐得轻松，悠闲自在地喝茶、聊天等着班长发号施令。

　　上级来检查，除了班组长清楚班组情况外，班组成员了解甚少，好像班组管理只是班长一人的事一样。班组长纵然有三头六臂，基础工作也是干不完的，更何况班组是一个团队。因此班组长在落实基础工作细节时，应该扮演大管家的角色，而不是冲锋在前的先头兵。

　　班组长要充分调研基础工作，“挖渠引流”。

　　针对企业发展需要，制订员工的具体工作内容和长远规划，分派任务、明确职责，让每位员工都参与班组基础管理的各种指标性工作。

　　例如，一向以严谨著称的日本企业就将5S管理作为管理工作的基础，创造出了令人心旷神怡的工作场所。

　　在班组基础管理工作中，班组长的工作就是“挖渠引流”，精心研读5S管理，吃透5S精髓，而不是停留在只会说“整理、整顿、清扫、清洁、素养”五个5S概念，要制定出班组推行5S管理的目标、指标、细则，充分利用现有人力资源，全方位开展班组5S管理工作，通过这一管理辐射到生产现场。

　　由于班组的基础工作往往是工作的简单重复，不仅让人厌烦，而且无法产生成就感；但这些工作又是企业每一个战略发展计划具体实施中不可缺少的内容，如何才能让枯燥重复的基础工作做得更好呢？

　　这也需要班组长扮演大管家的角色，将员工的每一项具体工作都从长远的角度、可持续发展的层面考虑，帮助员工发展工作中的技巧、改进工作方法，对各种基础工作都考虑周到。可以说在看似轻松，实则不易的班组基础工作中，切实需要一线班组长带领每一个员工成为一线基础工作的设计师、建造师。

　　作一线员工执行力的教官

　　执行能力是衡量员工工作态度的重要指标，班组长作为联接上层管理决策与一线工作实际的桥梁与纽带，对于执行能力的关注程度决定着班组的工作质量和安全。

　　其实企业不是缺乏严密的规章制度，而是稀缺难以监控的执行能力，员工在工作中往往会身不由己地找各种理由去变通，总要体现自我，而管理者对于员工执行能力多会表现出容忍或理解，使标准制度成为一种摆设，没有约束力，没有人愿意把标准制度作为行动指南。

　　所谓执行力，就是一颗螺丝要拧8圈绝不会只拧7圈或拧到9圈，正是这种严谨和精细，让德国的产品质量能征服世界。

　　赢在执行落实到班组长的工作中，就是讲实在话、干具体活，认真严格执行工作细节，让一线职工的工作习惯逐渐地从企业强制执行转变成员工自身的习惯性行为，培养出班组的执行能力文化。因此，我们说班组长在工作中要扮演员工生产执行力的教官，时刻绷紧教育、培养员工按规章办事、干实事、出成绩的管理弦。

　　作人才培养输送的园丁

　　对生产企业来说，班组是组织人才产生的摇篮，班组长的一个重要责任之一就是发现和培养班组精英，向企业贡献人才。

　　班组向企业贡献人才的频率越高，企业内部培养人才的能力就越强，走上各管理层的一线员工就越多，班组就越有活力。一个班组若几年走不出一个人才，班组的人员素质和企业的用人育人机制一定会存在问题。

　　员工工作一段时间、积累一定的技能和水平、练就出适合自己发展的特长之后，就自然会产生出自我实现的需求，渴望企业能够提供一个发挥能力的平台，获得内部调动、职务晋升、额外奖励、外部发展等锻炼机会。

　　作为一名优秀的班组长，不仅要规划好自己的前程，还要对班组成员的成长负责任。在工作中，班组长要了解和掌握员工心态，提供机会扩大员工与直接上司以外的其他管理人员的交往和联系，满足社交需求；同时要善于发掘班组员工的潜力及其优势专长，激励其积累必需的知识和技能要素，大胆表现，为机会作好准备，对于非常出色的班组成员要敢于向上级推荐，替他们寻找发展的空间，作他们的良师益友。

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