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数据化人力资源管理应该怎么做

时间：2023-07-03 16:42:49 炜玲管理我要投稿

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数据化人力资源管理应该怎么做

　　数据化人力资源管理是一种新型的人力资源管理方式，你知道数据化人力资源管理应该怎么做吗？下面是小编为大家带来的数据化人力资源管理应该怎么做，欢迎阅读。

　　要连接财务报表，反映效能

　　HR喜欢强调，人力资源管理是固本强基，无法直接产生财务收益。一个突出的表现是，他们喜欢突出自己的专业，言下之意，“你不是我们这行的，我们做的东西你不懂，但肯定有用”。这显然不是和其他业务部门玩耍的节奏。专业化分工已经是上个工业经济时代的事情了，人力资源管理的界限会越来越模糊，是嵌入商业模式设计中的。海尔就是一个典型的例子，他们正在推进“企业平台化，员工创客化，用户个性化”的改革，你说这是属于人力资源管理设计还是商业模式设计？都是！

　　随着商业逻辑的迭代，人到人力资源效能的因果关系越来越明显，去除了工业化时代的模糊。一是因为人人时代的到来，个体协作的交易成本已经降到最低，我们能够量化出个人的产出。二是因为市场具有高度的不确定性，倒逼人力资源管理给出更多的确定产出。这就是很多老板现在越来越功利，越来越要求HR用结果来说话的原因。老板心中有个潜台词：“你告诉我，我花了这么多的人工成本，我买到了什么！”

　　所以，既然HR们的专业被拆除了壁垒，既然HR们越来越被要求给出确定性产出，他们就应该用大家的语言来沟通——财务报表。实际上，不能进入三张表（资产负债表、损益表、现金流量表）的所谓“贡献”，老板们不会认可。从这个角度说，人均应收、人均成本、人均利润、人工成本投产比等等指标才是老板们关心的。更进一步说，要考虑员工的直接产出与投入之间的关系，比如每个员工服务的顾客数，服务100名顾客的差错次数等。这可能会让HR感觉到压力，但连接这些指标，并证实自己能够影响这些指标才是正途。

　　想象一下，当你告诉老板：“本年，我们的人工成本投产比已经提升了20%。这是因为两个原因：第一，新一轮的子公司经营管理人员调整后，新到位的人员经营业绩普遍提升30%，相对未调整人员业绩提升高了24个百分点，成为公司业绩的重要增长极。第二，在业务规模上升25%的前提下，我们的人员数量，人工成本的上升都控制在15%以下，相比往年同样的业务增长规模（25%），人员增长率下降了8个百分点。

　　”看到了吗？这才是与老板们玩耍的节奏！"

　　要呈现人在组织模式中的分布状态

　　传统的错误假设是，人的一切状态都将影响到绩效。事实上，从“人到人力资源效能”的过程是以组织模式为介质的，组织模式确定了“什么员工应该在什么地方发挥什么作用”，换句话说，HR们需要把人放到一个组织中，查看其个人特征在组织内的“分布”对于组织的影响，有可能形成什么样的相互影响，这种影响是正面的还是负面的，而不是孤立地评价个体。这类指标既反映了人的分布合理性，也包括了组织模式的设计合理性。离职率、年龄分布、司龄分布、人才储备率、人才成长率等指标都是说明人在组织模式中的各种“分布”。

　　我们常见的一个误区是喜欢盘点一个表面数据。例如，盘点公司员工的平均年龄就很无聊，一个平均年龄为45岁的大企业并不一定是没有活力的，有可能他的50岁以上的员工很多，而这些员工分布在闲职上（企业的“换血计划”进行的调整），这拉高了平均年龄，但并没有降低企业活力。

　　以这个例子展开，这个时候有两种处理办法。第一是按照年龄在这个维度上细分，分出20-25岁，26-30岁，31-35岁……的不同组别，盘点出这些组别上的员工人数，发现年龄分布，这比平均年龄的表面数据有用多了。进一步，我们还可以根据一些假设来推导这种分布的影响。可以确认的是：第一，新人会对旧人形成冲击，让他们感觉到竞争；第二，假设同样的旧人，100个新人形成的冲击肯定要比10个新人形成的冲击大。那么，我们就可以设置一种算法来量化出这个企业从年龄角度分析出的竞争氛围，我把这种算法叫做“活力曲线值”。

　　第二是加入其它个性特征的维度进行列联分析，这样会让原本无用的数据产生出价值。例如，盘点出组织内员工的学历结构其实没有太大的意义，而一旦加入岗位分布的维度，我们就有可能发现管理岗位上累积了大量的高学历人才，而他们的职位普遍较低，这就有可是一种“可以开发的力量”。我们大可以想象一下，如果叠加多个维度的数据，这种分析将多有价值。例如，我们可以将绩效平均差排名企业内TOP10的管理岗位视为“高挑战岗位”，如果在这样的岗位上，员工的学历和人工成本支出仅仅排在TOP30，那么，这样的分布就不够合理。

　　要反映HRM职能的运行状态

　　有了合理的组织模式，有了员工的高绩效特质，有了员工在组织模式中的合理分布，不代表可以自动产生高绩效。

　　第一，员工队伍本来就是流动的，有流入，有流出，有内部流动，所以，人力资源的配置职能（招聘、淘汰、再配置）必须要发挥作用，以确保分布的合理性，让员工“有机会干”。

　　第二，员工的行为既有好逸恶劳的一面，又有需要被调动出无私奉献的一面，始终需要人力资源制度的激励和约束，所以，人力资源的激励职能必须要发挥作用，让员工“有意愿干”。

　　第三，员工自身的能力和知识储备也有不足，人力资源的培养职能必须要发挥作用，让员工“有能力干”。人力资源管理职能进行的干预（通过人力资源制度或政策），是加诸在组织模式和员工分布上的“外力”，实际上是现有人力资源管理的主要工作。盘点出这些职能在多大程度上发挥了作用，是往哪个方向上发挥了作用，才能和其他维度的数据形成整体的逻辑链条。

　　当前的问题是，HR在人力资源管理职能上的盘点“重程序而轻实质”，仅仅记录一些工作的痕迹，而忽略了要观察的“外力”。我们想要了解的，是这个企业人员流动的趋势是怎样的，哪些人流进来，按照怎样的标准向上流、向下流？这个企业的激励是不是真刀真枪，还是有顺风车和避风港？这个企业的培训后台是不是对员工有强力的支持，还是愿意让员工在干中学？从指标上说，新进率、流失率、轮岗率、晋升率、降职率等是反映调配职能的指标；绩效极差、平均差、薪酬分布曲线、绩效工资分布曲线等是反映激励职能的指标；员工培训普及率、人均培训学时、重点人才培训学时、人均投入培训成本、重点人才人均投入培训成本、培训学时分布曲线、培训成本分布曲线等是反映培训职能的指标。

　　以配置职能为例，Netflix就是高速流动的公司，他们的人员迭代极快，确保企业随时都有最顶尖的人才。再如，我辅导过的某企业完全是业绩导向，虽然人员对外封闭，但内部上调下调非常频繁，虽然他们的年龄、司龄的活力曲线值并不突出，但内部竞争氛围无与伦比。

　　要有大局观，去除对标强迫症

　　有了上述三个方面，数据化人力资源管理从形式上算是走入了正途。但是，人力资源管理并非拥有一个像财务管理一样的标准化传导机制，所以，数据重要，指标重要，但是运用数据和指标的人更加重要。每个企业的情况不一样，人力资源效能生成的机制不一样，甚至关注的人力资源效能也不一样。因此，HR应该放弃按图索骥的希望（这正是市面上一些机构所强力兜售的），转而以终为始，基于所在企业追逐的人力资源效能，摸清其生成机制。

　　我最无奈的是看到一些HR们的“对标强迫症”。例如，某些企业致力于成为“最佳雇主”，于是，把“员工满意度”视为目标，高度关注“最佳雇主排名”，甚至喊出了“要让员工来了就不想走”的口号。这在追求创新的企业中就是错误的。如果企业要求创新，就必然有人才的硬性标准，必然有一些偏执的导向，这就不可能让所有员工都满意。况且，员工真的不想走了，企业就很大程度上失去了人才换血的机会（淘汰员工的成本会很高），而这种机会往往是创新的重要筹码。

　　再如，有的企业致力于成为人才培养的学校，开展“全员学习”，号称要把培训“做深做透”。这在某些企业内也是错误的。如果20%的明星员工创造了80%的业绩，这时候，仍然把培训普及率作为一项重要的考核指标，这种逻辑本来就有问题。再如，如果某些成型人才在市场上招聘的成本远远低于招入毛坯进行培养的成本，为何还要建立华丽的培养体系？还有，如果有的企业处于新行业、新市场，本来就缺乏成型知识，员工的知识获取主要是通过“干中学”，这个时候再强调个人的人均培训学时，这种逻辑更是有问题。

　　简单来说，条条大路通罗马，用别人的车来开自己的路，不一定是最合适的。有了人力资源效能的目标，必须反推需要什么样的队伍，再反推需要什么样的职能。三个环节之间的指标必须紧紧咬合，要有强烈的因果关系。有的指标看起来具有因果关系，但当用建设建立方程，再把数据放进去，就会发现因果关系根本不存在，甚至也不存在相关关系，这就需要回过头去质疑假设。企业的现实情况会颠覆教科书中的种种教条，这就是现实，但对于只会埋头做事，不会抬头看路的HR们，是听不懂的。

　　当HR们用自己的“大局观”把数据在职能运行（人力资源机制）、队伍状态（反映人员在组织模式中的分布状态）和人力资源效能（链接财务指标）串成一条或若干条逻辑链条时，他们就会发现，由于数据之间形成了强力的因果逻辑，卡住了那几个关键节点，就控制了人力资源管理的贡献。将这些代表关键节点的指标放到一起，就是“人力资源效能仪表盘（HEIP）”，这就是我为何推崇用这个工具来做数据化人力资源管理的原因。概念很简单，但填充概念的内容却不简单，传统的指标大多让人失望，我不得不亲自动手设计了一些算法。想想，Think different也是一种快乐吧。也欢迎预订GHR2015年《数据驱动HR效能提升》公开课，北京深圳上海三地同开，详细为您阐述什么是人力资源效能仪表盘、什么是数据化力资源管理、数据化人力资源管理应该怎么做。仅限50人/期。预订席位请邮件service@ghrlib.com或微信回复“主题+企业名称+联系手机+邮箱”。

　　数据化时代的人力资源管理该怎么做？

　　1.我对测量数量产生的兴趣之源

　　我是经济学出身，复旦大学经济系毕业。在读研究生的时候，就对国民收入分配问题非常感兴趣，在我写硕士论文的时候，曾在北京图书馆呆了一个月，当时有两本书，一本是克拉克（〔美〕约翰·贝茨·克拉克）先生写的《财富的分配》，另一本是道格拉斯写的《工资理论》。来这里之前，我心里就有一个问题，这个问题是克拉克先生提出的：“劳动和资本共同合作产生了财富，再分配的时候，劳动应该得多大比重？资本应该得多大比重？”克拉克发明了边际生产力理论，用边际生产力决定财富的多少。这个理论我读得比较多，论文里也写了这件事，似乎是接受了它的观点，但是现在来看，工资分配中劳动应该占的比重和资本应该占的比重还是一个悬而未决的问题。当时为了写论文，我找到道格拉斯先生写的《工资理论》，他对克拉克的理论做了数据化的说明，提出道格拉斯生产函数，试图算清楚资产函数对国民收入的贡献比重，以及获得收入分配的依据。由此，使我对测量数据的兴趣就从这里开始了。

　　2.测量之迷：人力资源领域

　　我是在2000年开始做人力资源管理的，在人民大学人力资源系当系主任，也是从那时候开始关注人力资源管理的一些问题，因为我是经济学出身，所以用经济学背景来研究人力资源管理，对“人的贡献以及在收入分配中应该有的比重依据”这个问题很感兴趣。德鲁克曾在1954年说：“人力资源管理工作既不做跟人有关、又不做跟管理有关的事情，人力资源部门似乎是一个没有用的部门，因为它不能用数据证明自己的贡献”。后来，这句话被很多人力资源管理学者加以引用，一个是对自己弱点的表达，另一个是对自己的鞭策，我们应该用数据说话，不仅用数据来证明自己是有用的，还要用数据来找到绩效的驱动力。

　　3.绩效黑箱

　　我在2009年读了《战略人力资源管理》这本书，书中最后一篇是对未来的展望，提到了“绩效黑箱”这个概念。什么叫“绩效黑箱”？从泰勒先生在1911年发表了科学管理原理开始，之前也有更早一点的，比如法约尔先生，比泰勒的实践早了20年，到2006年、2009年，我们做了很多的管理活动，产生了很多管理理论，我们以为这些管理活动和管理理论能够帮助我们找到高绩效的钥匙，但实际上找不到，所以很多管理措施是一个方面，绩效是另一个方面，我们其实不知道管理措施和绩效之间到底是怎样连接的？这个现象就叫“绩效黑箱”。换句话讲，绩效在很大程度上是在没有因果认知的情况下取得的，很多时候是碰运气的，看上去是这样，实际上可能就不是这样了。对这件事我极其有兴趣，“绩效黑箱”这个概念如果成立，我们怎么去解开它？

　　4.测量之迷：人力资源管理中的差不多原理

　　在日常决策过程中，我们也会碰到很多这样的问题，都是模糊决策的。刚才吴春波教授演讲的时候讲到“灰度”，灰度应该是介于0和1之间的事情，这也是一种认知。而我讲的是“精准”，1就是1，2就是2，0就是0，我们在绩效管理或人力资源管理过程中，大多数时间用的是“差不多原理”，这个原理对吗？我觉得可能是个问题。

　　5.中国长城：挡住了什么？

　　我在去年（2017年）看了《人力资源测量方法》这本书，书中有一幅图，表达了这样的意思：人力资源管理一直到现在为止做的都是红墙左边的事情，红墙英文叫CHINA WALL，我称之为“中国长城”。左边的事情主要有：

　　（1）人力资源指标/报告；

　　（2）标杆管理法。比如别的公司每名员工，每年培训的时间是80小时，我们也不输给他；他的人均招聘成本是3000元，我们就应该低过他，标杆也是一种数据。

　　（3）一些数据系统和出入口，比如说SAP等。

　　（4）对一些计分卡方法做深入分析，比如著名的平衡积分卡以及后来的人力资源积分卡，都是一种尝试，想用数据说话。即使是计分卡到了相对深入的分析阶段，我们还是有一些东西看不见，被红墙挡住了。什么东西看不见？一是这些数据整合到一起后，最终会到哪里？我们以前的分析更多是描述性的而不是预测性的。二是因为做不到预测性，所以很难做到规范性，你不相信基于数据决策应该这么做，所以预测性和规范性被挡在墙的另一边，可以把这个墙看成是一座山，我们是在山下看世界，山里面其实还有更大的世界。

　　人力资源的数字化应该这样做！

　　首先我们来看人力资源信息化与数字化的区别是什么？

　　信息化是数字化的基础，它是把线下搬到线上，可以降低工作成本，提高工作效率。但各个模块的数据如同是一个一个的孤岛，不能够形成分析结论，领导做决策还是要花大量的时间去思考。

　　数字化是运用各种有链接的底层数据进行智能化的分析和预测，将人力资源和业务之间打通，以此帮助管理者高效决策。实际上，人力资源的数字化演进是分阶段推进的。

　　1.0阶段的诉求，基本上是人事管理招招人、发发工资。

　　2.0阶段呢HR开始有专业的分工，招聘、培训、薪酬、绩效等等。由于这个阶段的人才管理开始变得复杂，就有了信息化来解放我们的劳动力。

　　3.0阶段是利用数字化帮助决策。

　　4.0阶段是利用大数据和人工智能等技术提高员工体验和幸福感制度。这个过程其实也是蛮符合马斯洛需求理论的，用招聘的例子来说明我们信息化和数字化的区别。

　　信息化手段可以收集汇总各类简历，并发送到各用人部门，完成员工的无纸化入职流程。但如何判断哪个候选人更适合某个岗位，还是要靠数字化和智能化。它可以实现智能机器人面试过滤职位与简历智能匹配、最佳候选人排序等，有效提升面试效率，降低招聘的成本，实现人岗精准匹配。

　　那怎么做人力资源的数字化转型呢？

　　第一，企业要有信息化基础和相对准确的数据，这个需要一段时间的积累。刚开始的时候工作量还是要有一些的，但千万别嫌麻烦，一定要坚持积累数据，否则数字化就是空中楼阁。

　　第二，服务业务数字化不是为了做而做，企业在考虑要不要做数字化转型时，一定会考虑花这个钱值不值，能给业务带来什么样的增值。

　　人力资源数字化要做什么事呢？

　　一是进行战略目标的层层分解，把目标分解到人。二是排兵布阵，核心关键岗位人员是否充足，目前都在哪些岗位上，怎样才能在集团范围内统一调配人才，以进一步提高我们的人岗匹配度。相信这些都是企业一把手特别重视的问题。

　　通过数字化描绘出企业的一个人才地图，管理层一看便知，如同开车时看的仪表盘。这样做就能更快更准地做出人生决策了。只有这样真正服务于业务的人力资源才是战略性的力气。

　　最后一项工作是萃取并且沉淀管理能力组织的快速扩张，靠的是组织能力的复制。通过数字化转型，能够把已有的组织能力标准化的东西沉淀下来，再去广泛的推广，在应用中不断地迭代升级，从而开启组织优化的一个自循环系统。这样通过减少对人的依赖而有效降低组织扩张的风险，保障企业稳健发展。

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