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项目管理细则

时间：2024-01-13 16:14:54 管理我要投稿

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项目管理细则(必备)

　　第一章总则

　　第一条为建立健全项目经理选用机制，规范公司项目管理、提高项目质量、降低项目成本、规避项目风险，不断提高项目管理与执行水平，特制定本细则。

　　第二条本细则包含：项目经理的推荐与应聘原则、路径，项目团队的组建，项目团队的分工，项目管理的要求等事项；

　　第三条适用范围：适用于公司项目实施期间（项目立项开始）涉及到的公司内部相关管理工作。本制度适用于公司一线业务人员和分子公司全体员工。

　　第二章项目经理负责制综述

　　第四条从20xx年起，公司所有项目，实行项目经理负责制。项目按照流程分为三个阶段，即营销项目（从客户触达到签约），新项目（签约、方案完善、第一单落地直到运营一年），老项目（运营超过一年的项目）。

　　原则上，签订合同前期需要指定后期专门的项目经理，项目经理通过自我推荐、区域经理推荐和项目管理委员会任命三种方式产生。

　　新项目的项目经理可由营销阶段的项目负责人，或者参与过老项目拓展和运营的人员担任。

　　一个项目经理最多只能同时担任两个项目的负责人，特殊情况由项目管理委员会批准，项目经理存在多位候选人时，通过应聘的方式，由项目管理委员综合考虑后指定。

　　项目是公司的核心，所以项目经理必须有作风扎实，具有强烈的事业心和责任感，敬业爱岗，有较强的奉献精神，有较强的协调组织能力；而且有过类似项目经历，参与过项目管理工作，对所管理的项目有清晰的业务思路和明确的目标规划。

　　第三章项目经理推荐程序

　　第五条推荐流程包括：获选人推荐（分子公司负责人/部门负责人）→资格审查→项目规划陈述→确定人选→任命

　　（一）候选人推荐

　　候选人有分子公司负责人/部门负责人进行推荐，被推荐的获选人报名需交一份自己撰写的应聘材料（项目的认识、项目的机会、项目组织方式、费用预算、业务的思路、目标规划、风险控制、需要支持等），超过报名时间后不再受理。

　　（二）资格审查

　　项目管理委员会根据公布的应聘条件，对报名人员进行资格审查，同时征求分子公司负责人的意见，审查合格的列为候选人。

　　（三）项目规划陈述

　　项目管理委员会组织各候选人就项目策划的要点进行阐述，对问题进行解答，主要测试应聘者的项目策划、管理水平，以及对外协调能力等。

　　（四）确定人选

　　项目管理委员会根据应聘者现场方案陈述及其以往工作业绩情况，结合本项目特点，综合考量确定初步人选，按规定程序决定最终聘任人员。

　　（五）办理聘任手续

　　人选确定后，由项目管理委员会下发聘任通知，受聘人员应及时到位，其所在公司（部门）相关人员在总经理的协助下必须应积极配合，及时为其办理相关手续与工作交接，不能耽误工作的正常推进。

　　第四章项目经理应聘程序

　　第六条应聘程序流程包括：发布应聘通知→个人报名

　　→资格审查（分子公司负责人意见收集等）→项目规划陈述→确定人选→任命

　　（一）发布应聘公告

　　公司中标某项目后，经研究确定该项目经理拟采取应聘方式产生，项目管理委员会按规定报公司领导批准后，在业务人员范围发布应聘通告。

　　（二）个人报名

　　凡符合应聘岗位报名条件的人员，可通过电话、电子邮件等方式向项目管理委员会报名，报名需交一份自己撰写的应聘材料（项目的认识、项目的机会、项目组织方式、费用预算、业务的思路、目标规划、风险控制、需要支持等），超过报名时间后不再受理。

　　（三）资格审查

　　项目管理委员会根据公布的应聘条件，对报名人员进行资格审查，同时征求分子公司负责人的意见，审查合格的列为候选人。

　　（四）项目规划陈述

　　项目管理委员会组织各候选人就项目策划的要点进行阐述，对问题进行解答，主要测试应聘者的项目策划、管理水平，以及对外协调能力等。

　　（五）确定人选

　　项目管理委员会根据应聘者现场陈述及其以往工作业绩情况，结合本项目特点，综合考量确定初步人选，按规定程序决定最终聘任人员。

　　（六）办理聘任手续

　　第五章项目团队组建原则

　　第七条项目团队组建原则如下：

　　1、在签订合同同期，项目经理需要组建项目团队（2～4人），项目经理可以向对应部门主管提出用人申请，职能部门主管指定；项目经理也可以与候选人沟通后，由职能部门主管确认。如果有特殊情况，需报送项目管理委员会讨论后执行。

　　项目团队成员一经确定，原则上在一个完整的项目拓展或项目运营周期内不再调整；特殊情况需要调整的，应当经项目管理委员会批准。

　　2、已经成熟的战略项目或者重点项目，建议采用新老结合的组队模式；已经成熟的非战略项目，建议大胆启用新人担任项目经理；新的非战略项目，可由新人做项目经理，分子公司负责人为主和其他优秀项目经理一起支持指导。

　　战略项目和重点项目的业务推进必须采用驻场的方式，项目经理可以采用AB角，形成培养人才、相互配合的机制。

　　3、项目团队可以包含售前、实施经理、金融产品经理三个角色，在组建过程中，可以由项目经理根据实际的需求情况而定。

　　第六章项目管理过程各方职责

　　第八条在项目运营过程中，设计到区域负责人、项目管理委员会、项目经理、项目团队等角色，具体的职责分工如下：

　　1、区域负责人：区域负责人是所在区域项目的直接负责人，负责所有项目的项目经理推荐、项目业绩实现承诺跟进、项目进度跟进、项目高层协调等工作。同时在区域内管理、组织各个项目，形成协同效应，共同完成区域的指标任务。

　　2、项目管理委员会：在项目管理过程中，项目管理委员会对公司所有的项目承担方案评审、进度跟踪、服务支撑的责任。

　　方案评审：对项目团队做的方案进行评估和审核，方案包含：企业业务形态的分析、业务量、目标规模、相关关系人梳理、业务机会点、产业链金融解决方案、团队的分工、任务分解计划、需要的支持等（项目管理委员会有详细的模版）。项目团队完成方案撰写后，项目管理委员会每隔两周对未评估的项目组织进行综合评估，给出完善意见，然后推进项目。

　　进度跟踪：项目管理委员会每周/每月根据项目团队做出的任务分解计划进行跟踪、汇总。

　　服务支撑：在项目管理过程中，项目管理委员会对于项目团队提出的问题协调项目其他部门给予协助，比如新产品培训、方案建议等。

　　3、项目经理：项目经理是整个项目直接负责人，负责管理整个项目，协调外部和内部资源，对项目的客户关系、进度、项目风险、规划、收入等负责。

　　项目经理按照公司配置的资源进行有效的工作组织，并依照其职权进行合理安排，保证项目有序按计划开展，有计划地完成项目各阶段工作目标。

　　项目经理负责组织协调团队成员输出项目方案、项目规划、团队分工、项目实施计划、项目收入/成本分析表、项目收入承诺表等。

　　在项目管理过程中，项目经理需要协调公司内部资源，诸如区域负责人、银行事业部、企业事业部、法务、财务、科技等部门，完成项目运营过程中的各项事务（包含触达宣讲的通用版方案、详细的业务方案、实现规划等以及讲解与说明、费用处理等）。

　　在项目管理过程中，项目经理需要协调外部资源，开展项目的市场、任务规划，扩大业务规模。

　　4、项目团队：项目团队需要配合项目经理，根据任务分工，完成项目需要的各类任务。

　　5、总部各个职能部分：总部各个职能部门将根据各个项目团队提出的问题与需求，给予定向的支持与协助。

　　第七章项目团队管理

　　第九条项目团队实行日报制度，每日由项目团队在钉钉上根据格式发布当日所在项目进展情况总结报告（抄送项目管理委员会）。12小时不提交次数累计超过3次，每次扣除50元当月绩效奖金。由综合办公室负责统计，汇总后交由人事部，在当月工资中扣除。不合格、12小时不提交累计超过5次的，当月绩效不超过B。

　　第十条项目管理实行周报/月报制，通过邮件的形式向项目管理委员会通报项目进展情况。邮件发送人员包括项目团队成员、区域总经理、项目管理委员会成员。

　　1、项目经理必须每周周五下班前按照模版（模版由项目管理委员会统一发布）、当初制定的规划提交周报给项目管理委员会秘书处，内容主要包含但是不限于规划的完成程度、风险、下一步的计划等；

　　2、项目经理必须每月按照模版（模版由项目管理委员会统一发布）、当初制定的规划提交月报给项目管理委员会秘书处，内容主要包含但是不限于规划的完成程度、风险、下一步的计划。项目管理委员会秘书处汇总各个项目的数据，提交给综合服务部和财务部，根据【20xx 001】《项目拓展及项目运营奖励办法》和【20xx 003】《蜂向公司20xx年度薪酬管理拌饭（暂行）》执行。如果有特殊原因的，可以提交给项目管理委员会讨论、审核。

　　3、项目经理必须按时、按要求发出周报/月报，不合格此次累计超过3次，每次扣除当月50元绩效奖金。由项目管理委员会秘书处负责统计，汇总后交由人事部，在当月工资中扣除。累计超过5次，当月绩效不超过B。

　　第十一条项目实施过程中，项目经理除不可抗拒因素外因各种原因不能正常履行其职责，使项目施工不能够正常进行，公司将视情节轻重予以警告及罢免的相关处理。

　　1、初次警告：因自身管理原因，不能够很好的组织公司配置的资源，造成管理不善，项目计划落地达不到标准，公司项目管理领导小组将予以项目经理初次警告，并督促进行整改，以确保项目按计划，有步骤地进行完成。

　　2、二次警告：因管理不到位，组织控制不力，造成项目责任成本连续出现亏损，但金额不大，属于公司项目责任成本亏损预警范围之内的，在相关职能部门的指导下仍能够通过加强成本管理进行纠正的，将给予项目经理二次警告，公司责成督导组加强对其进行指导及跟踪考核，直至恢复正常。

　　3、变更或罢免：项目实施过程中，如出现下列情况，应变更或罢免项目经理。

　　1）因身体健康原因，项目经理难以胜任工作的；

　　2）项目经理调动工作的；

　　3）项目经理因违法受到处理，不适宜再担任职务的；

　　4）项目出现重大质量问题、进度延迟严重等事故，被客户责令更换项目经理的；

　　5）管理不善，造成责任成本大额亏损，难以实施项目的正常管理的。

　　第十二条罢免程序由项目管理委员会讨论决定。

　　第八章附则