家族企业管理模式（通用8篇）
在发展不断提速的社会中，制度的使用频率逐渐增多，制度是在一定历史条件下形成的法令、礼俗等规范。那么什么样的制度才是有效的呢？下面是小编为大家整理的家族企业管理模式，欢迎阅读与收藏。
家族企业管理模式 1
一、家族制度的管理特征
通常民营企业中所有的核心职位都是家族成员任职，企业职员大多也为家庭成员，外来人员根据其与家族内部的亲、疏关系进行选择后录用。
二、实行家族制管理的原因
（一）保证资产安全
企业为经济型组织，它由产权、合同以及相关法律等社会体系构建而成，它的运营由社会各成员间信任度以及道德意识决定。我国目前的市场环境下，企业为保障资产安全，将聘用家庭成员为企业建立信任关系链，以保证能适应市场竞争带来的压力。民营企业在建立初期，利用家庭制进行管理，家庭成员间互帮互助，可带领经济能力不足的成员摆脱贫困，快速致富。
（二）成本最小化
家庭成员中存在长幼顺序关系，亲疏程度与生活条件也有所不同。企业在创办初期因受到市场领域、技术、资金以及管理等资源的限制，大多采用该管理制度可有效减少解决代理问题而产生较高的成本，与家庭成员共同渡过难关，最初并不能建立规范的报酬制度，报酬的分发主要根据企业的经营效益决定，聘用家庭成员不仅能够降低组织人力资源的成本，更易于实现共同利益的最大化，合作更加容易。
（三）利于决策效果的实现
业主作为民营企业的巨头，其实力关乎着企业的前途与生存能力，通常业主从创业开始，历经了无数的风浪，都会具备比他人更加敏锐的洞察能力和丰富阅历。业主在企业创立时就有较强的权威，其必定是一位能力较强的人，由于家族制企业的最高权利由业主掌控，因此，简洁的组织体系缺乏规范的管理和规章制度，需要业主在做决策时果断、精准，才能将机会掌握在自己手中，这样的管理制度使企业的决策效率较高，大大缩减了决策成本。
（四）传统文化的熏陶
该制度与中国的传统文化较为适应，我国将家看的很重，“有家才有国”，“先成家才可立业”，因此，个人离开了家成为一个个体，难以发挥其主要作用，因而我国提倡个人归属于群体。家将以血缘亲情为主，民营企业将家庭血缘关系作为联接其运营的经济体。即便当前社会将血缘亲情扩展为社会以及地缘关系，可这种扩展后的经济体系实际上依旧将家庭制度内容作为基础。如服从和尊重上级等制度，将上层管理者的指令作为工作目标，使用“人治”的'方式对职员进行管理。
三、家庭制管理向现代企业管理转变的必然性
（一）减少企业交易成本
当企业利用家庭制对其进行管理的过程中，因市场环境和内在因素导致企业发生更改时，需对管理制度进行革新，引进先进的管理系统，将其与企业自身发展情况和市场环境相调节后形成企业内部独特的管理体系，其先进性由实际管理效率决定。企业在发展中后期时，家庭制管理已不再适用，因此，需向现代化企业管理进行转变，将家族化转变为企业管理二○一四十企业管理化。现代企业产权理念以为，以公司制度为主的企业是为了取代市场价格体系。企业在进行交易时存在的风险、费用以及信息存在障〖〗碍，其都需要承担一定的交易成本，企业制可有效节约市场交易时产生的制定定价成本。利用企业的内部结构，可将定价的交易数量进行分散，企业内的合同关系直接取代了利用价格而形成的交易联系。
（二）企业规模扩大
为了适应企业因生产规模扩大而使经济效益增加的需求，不少家族制企业将融资的来源扩展出家庭范畴以外，其权利系统也不再是业主本人所有，实施权力由集体所有的系统。由于企业资金来源较广，与以前的单一的投资模式不同，这种股份持有权由多投资商承担，使企业内部的集资风险等得到有效降低，投资商愿给予企业资本，可增加企业筹集的资金量，为企业规模经济的实施提供资本，同时也使企业获取了不少外部利润，管理与资本进行合理分工可提高企业经济效益。企业规模以及经营范围不断扩大，将所有权和经营权进行分离，把经营权交由专业人员进行经营、管理，可减轻所有者的压力，能将所有的精力集中于对企业的发展上，分工合作可有效提高企业的管理效率，也可明确公司制度的家庭企业产权问题。
（三）明确企业产权
企业发展到中后期时，需为企业的产权作出明确定义，企业内部人员多占股份或是股票的比重，根据其占有的份额对其产权进行确定。对产权进行定义后，可有效降低成员间的利益纠纷，减少其交易成本，为企业节省交易费用。但两权分离模式存在弊病，某企业计划转变家庭制管理模式，由专业经理人对企业内部的所有经营、管理活动进行掌控，家庭成员一律不予参与，但效果并不理想。应合理利用企业内部人力等资源，可有效降低其监督成本与交易成本。也可向华人家庭制企业学习，将子女送往发达国家进行深造，学习现代企业管理知识，对家庭成员进行栽培，学成归来后为家族企业效力，加入到企业管理中。但在此过程中我们会发现，企业将家族制经营方式延续下去，同时，又具备专业管理知识的管理人员维持其经营下去；还可招募大量除家族成员以外的人才为企业效力，让专业的管理人员加入管理层，赋予其一定的自主经营权利，可与传统家庭制管理经营模式进行互补。
四、家族制企业向现代化管理转变的方法
（一）企业管理系统的挑选
企业管理系统的挑选很重要，家族企业是由企业与家族结合而成，站在管理的角度来看，这种企业制度是特别的。有不少人觉得该企业需放弃原有的家族制管理，将其转换成为现代企业管理。家族企业在实际经营时并未完全实施家庭制规则，同样的也不可能将所有的现代企业管理制度融入到企业中，对其进行管理与运营。而需要根据企业实际的发展情况选择与之相适应的运行规则，将两种管理模式进行综合。企业在创办初期，为维持其正常运行的是家庭成员，管理模式多倾向于家庭制，如一开始就过分突出企业管理，将会使家庭成员出现信任危机，不会对企业无私奉献。
（二）企业管理人员的挑选
企业用人理念的革新，主要由其发展阶段决定。企业在发展初期和成长期间存在一定的矛盾，由于家庭制已无法适应成长中的企业，因此，需对管理模式以及用人理念进行革新。多数企业业主都发现了这一问题，发展中的企业需要大量的人才，业主利用各种渠道引进有能力的管理者，但到最后业主与管理人才间会出现不可调和的矛盾，导致其一拍两散。根据专业人员分析后得知，企业所有人与管理人员之间缺少信任，也有一部分是因新型管理模式和传统管理模式间出现矛盾造成的。发展中的企业存在两个较大的难题，一个是需引进能力较高的管理人员以提高企业的管理能力；另一个是管理经理人自身存在较为深厚的家族主义意识，为企业做出再多的贡献，无论获取多少经济补偿，终究是他人做事，因此，他们会为自己留一条后路，并未将企业的发展当作其自身的责任。双方相互猜忌，信任度低下，严重限制了民营企业的发展。在这类企业的创办期，家族式管理体系以其独有的优点，成为首选管理模式；当企业发展到一定的规模，且发展前景较大时，家庭成员间为了自身利益最大化，逐渐形成独立的利益形式，血缘亲情慢慢淡化。尤其是有外来者对企业进行投资时，家庭制管理需及时向现代企业制度进行转变，是确保企业能够良好发展的主要途径。
五、结束语
综上所述，民营企业家庭制管理中存在一些问题，如内部人员不再相互信任、运营规模扩大等。这些问题严重制约着企业的发展，必须尽快解决这些问题，才能提高其管理质量，保障企业能够持续、长远的发展。笔者提出，管理模式转换成为现代企业管理，首先需要根据企业运营情况对管理模式进行挑选，才能保证让企业能够适应内部以及市场因素造成的影响；其次，需要改变企业的用人，需改变原有的管理模式，由专人对企业经营情况进行管理，引进大量管理人才与家庭成员进行互补，可提高企业的运营效率。笔者希望更多的专业人士能投入到该课题研究中，针对文中存在的不足，提出建议，为提高我国民营企业管理工作做出贡献。
家族企业管理模式 2
1、家族企业管理模式的优势分析。
（1）能迅速完成原始积累。
创业初期，企业在资本、技术管理、信息等方面的资源都极度匮乏，而凭借家族或员工之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全心投入，团结奋斗，甚至可以不计酬劳，因而在企业内部形成较强的凝聚力，使企业能较快的完成原始资本的积累。
（2）具有集权式的组织模式的优势。
家族企业大多是个人或家族成员一手创办发展的，企业的资本所有者就是决策者，所有权与经营权合一，使得企业的管理层级较少，成员间有高度的信任感与合作力，使企业具有较强的经营灵活性和较高的风险抵御能力。同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快。
（3）“家长”的示范效应明显。
创业者艰苦朴素、吃苦耐劳、勤俭节约等习惯在企业中具有良好的示范作用。曾宪梓、山姆沃尔顿的节俭作风给他的员工树立了很好的榜样，台湾“塑料大王”王永庆忘我地工作，成为其下属勤奋工作的楷模。
2、家族企业管理模式的'劣势。
（1）任人唯亲，难以得到最优秀的人才。
家族企业的所有者一般都竭力培养自己的儿女，直系亲属成为接班人，公司高层管理者一般都是家族成员，他们都有一种“天生”的优越感，外来人员很难进入企业的核心领导层。这样就使得企业对优秀人才缺乏吸引力，不但难以引进优秀人才，已有的外聘职员也难以发挥重要作用。
（2）集权式组织结构容易导致缺乏科学的决策。
许多企业在初建及成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住机会而成功。但是随着企业规模壮大，业务项目增多，外部环境的变化，决策者个人的经验开始失效，并且家族企业的创业者在企业取得一定成就之后，往往容易自以为是，刚愎自用，缺乏创新，经常置别人意见于不顾，做出草率决定，致使企业发展处于停滞甚至濒临倒闭。
（3）制度对于家族成员可能形同虚设。
家族企业由于夹杂着复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这给企业内部管理留下了隐患。
（4）容易导致多头领导。
家族成员，不论是否身居管理职位，都可能比其他员工更能形成“主人翁”意识。这样有利有弊，因为这可能更易造成跨岗位管理、影响关联管理者的管理权威、政令多出等管理难题。
（5）资金筹集机制过于封闭和狭窄。
家族企业创业和发展资金基本来源于业主家庭或家族，就会大大限制企业的规模扩大和继续扩展。
家族企业管理模式 3
一、什么是家族企业
家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族式管理，是由婚姻、血缘、收养关系而产生的亲属之间投资组成的，从事生产经营活动的组织形式。美国学者克林盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权。
二、家族企业管理模式现状
在我国非公有制经济中，家族式经营的企业已占到了90%以上，而在江浙等沿海地区所占比例就更高了。这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，还有家族成员保持临界控制权的企业集团。
家族企业管理现状有以下几种情况：
（1）家长式、集权式的管理方式。家长式管理，也可称为集权式管理。家族企业中的家长式管理，主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法以及“家长”的示范效应等方式，来完成企业的人事管理。然而，由于家族企业的权利往往过于集中在一个家族甚至一个家长手里，家族企业的命运维系于一身，特别是当家族企业规模越来越大、企业主要负责人综合素质不全面时，不仅容易造成决策的失误，而且为家族企业的长远发展埋下了“危机”。
（2）注重亲属、关系的管理模式。大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用，任人惟亲，而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。在家族企业中，具有血缘、亲缘等关系的家族成员被当作自己人，而没有血缘、亲缘关系的则被当作外人。在家族企业中，总经理、副总经理有66%来自董事长或总经理亲属，其他重要部门（如财务、采购等）的.人员多来自董事长或总经理的亲属和朋友。
（3）重使用轻培训的用人制度。人力资源在知识经济中之所以被看成是最重要的资源，是因为只有人才能创造知识、传播知识和运用知识，而人力资源开发最有效的方式就是教育培训。但是，目前大多家族企业并没有达到这样一个阶段，家族企业中普遍存在着“重使用轻培训”的现象，这种现象主要体现在对员工培训出现“内外有别”的情况。对于家族内部成员，尤其是子女的教育和商业技能培养极为重视甚至不计投入；非家族员则重使用轻培训，不愿承担人才培养的投资成本。较多劳动密集型企业，宁可花费大量资金进行设备投入，也不愿意花费在人才培养的投入。所以一旦企业发展壮大，出现缺乏人才支撑，从而制约企业的发展。
三、家族企业管理的缺陷
（1）重亲属，轻员工。亲属员工比非亲属员工能够获得更多的信任，直接的或间接的导致了分配上的不公平：一是薪酬待遇上不公平；二是人力、物力资源上分配安排不公平；三是职务职位安排不公。用人分亲、疏、远、近、重亲情，不重能力，造成特权管理，和特权员工。使规章制度落实不到位，造成企业管理混乱管理力度薄弱，使服务质量与产品质量下降。
（2）能力与职权不对等。不懂市场亲属在做市场，不懂管理的亲属也在搞管理，在亲属员工中“全能型人才”比比皆是，可怕的是他们占据了大部分中高层职位，占领统治着决策地位，造成一手遮天和多手遮天，造成管而不严，督导不利，形成决策失误，外人的意见和建议听不进去，而且家族成员只能上、不能下，常常指鹿为马，形成人才进入壁垒，影响了企业正常的运营秩序。
（3）特权行为严重，亲属和家族内部以企业是我家的思想，排外思想严重，管理工作分家里和外人之分，造成员工听家里人的不听管理人员的。导致企业规章管理制度落实不了。大部分家族成员利用自己的身份地位和特权，将企业的钱与物据为己有，严重瓜分企业的财产与果实，形成外人管不了，也不敢管，家里人又没有人管，董事长又不知道，长期下去造成企业亏损经营，最后严重者倒闭关门。
四、家族企业可持续发展的路径
（1）价值观变革。由于造成家族制中小企业管理问题的文化因素很难在现实的土壤中铲除，我们需要把价值观的变革作为解开家族制中小企业管理的首要前提。实现价值观变革，企业家个人的态度起到决定性作用，企业家个人应该认识并重视教育家族成员：个人利益及家族利益是在企业的生存与发展基础上才能得以体现的，没有企业和没有强的管理团队什么都是空谈。当然，价值观变革不可能一蹴而就，需要渗透到日常管理和行为方式中加以推动，更需要企业家始终如一的坚持，最终把企业从旧有的家族观念的束缚下拯救出来，为其进一步的发展铺平道路。
（2）强化刚性管理。在人性化管理大行其道的大环境下，强调刚性管理似乎不和时宜，对解开家族制中小企业的管理尤为重要。刚性管理是制度上的底线和强有力执行的结合，是将人情亲情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求家族企业着力通过硬性的、统一的制度和标准创造相对公平的环境，完善对亲属员工的制约机制，强力改变那些根深蒂固的行为方式和习惯，使企业运营逐渐从情感体系中剥离出来。
（3）甄别淘汰与能力提升。家族制问题的解决需要一个较长的过程，但在管理上可以从甄别淘汰与能力提升上入手。在进行价值观变革和强化刚性管理的同时，盘点亲属员工，分出可用的与不可用的，对不能及时做出观念和行为改变、不能对企业发展产生积极作用的亲属员工及时淘汰，为中小企业内部建立合理的人才管理机制和从外部引进人才创造良好、开放的环境。
家族企业管理模式 4
摘要：
改革开放以来，我国绝大部分私营企业都是靠家族化管理发展起来的，它们的管理大多取得过高效率并且有的还在继续创造着高效率。但当企业发展初具规模时，传统的家族式管理出现了危机，于是人们对传统的家族式管理提出了质疑，在发展的战略选择上人们各持己见。笔者认为，在管理模式的选择上应该具体情况具体分析，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段做出相应的战略选择。
关键词：
家族企业；家族式管理；现代企业制度
家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量。大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。据调查，目前全国实行“家族化”管理的民营企业，约占总数的70%，在这种企业里，近40%的管理人员是家族或准家族成员，而且基本上都占据着企业的重要岗位，控制着决策、生产、财务、经销等活动。家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就，但是一旦步入正轨，企业的规模扩大后，管理水平常常跟不上公司发展的步伐，严重制约了企业的进一步发展，有的甚至惨遭淘汰。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战，这就要求企业家们尽快做出回应，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。
一、家族式管理的优势
家族企业是与公众企业相对应的概念，目前没有一个精确的定义。一般来讲，凡由有亲缘关系家庭“群”中的成员参与、并由这个成员群实际控制着企业的经营的企业都可以称之为家族企业。因此，家族企业并不仅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。家族企业在世界范围内是广泛存在的，在东亚地区的发展更是引人注目。在我国，改革开放以来，绝大多数私营企业都是靠家族化管理这条道路发展来的，目前在国民经济中的地位举足轻重。家族企业作为一种组织形态能够在世界范围内广泛存在，肯定是与其适应特定外部环境的'自身优势密不可分的。其优势主要表现为：
首先，交易成本低。家族化是创业的好模式，其最大优点是内部成本低。家庭内部是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系，这种关系又在企业当中得以延续和放大，以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以企业整体利益为重，凝聚力极强，为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言就可以大大简化，也就意味着成本的节约与效率的提高。在我国当前市场体制不健全、法制不完备以及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下，家族企业经营管理模式的这一优点更为突出。
其次，经营灵活，命令传达快。家族化的另一个长处在于灵活机变。“家长”往往历经风险，亲手创业，具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。再者，家族企业高度集权，组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构，规范程序低，正式规章少，没有机构流程，有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。这都有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。
再次，受“家文化”的影响，家族企业团队意识极强。“经济无法脱离文化的背景”，家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响，并且东方文化中“家文化”观念要比西方文化中“家文化”观念浓厚得多。在我国，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”就体现了这一点，这种文化传统与社会生产力、市场体制以及法制环境等因素结合起来显得更为强烈。另外，由于“家”本身就是一个团队，家庭成员相依相扶、相互学习又是一个“好家庭”的码条件，所以在家族式企业中易于培植团队精神。
二、企业发展壮大后家族式管理的弊端
企业在其发展的过程中逐渐形成了自己特有的经营管理方法，这些方法有利有弊，在不同的时期作用也不同。随着企业的成长，犹如幼儿向儿童过渡一样，它有了自己的规模、自己的结构、自己的产品等，企业原来管理模式的优势就不再明显，一些特征甚至成为阻碍企业进一步发展的羁绊。主要表现在以下几个方面：
第一，业主个人产权。大多数家族企业是以个人产权或家族产权为主体的业主个人产权，所有者、经营者、管理者、生产者三位一体或四位一体。在产权归属上，大多数家族企业没有完全界定清楚，认为是大家一块儿创业、一块儿所有，一旦在利益分配、权利归属等方面有了矛盾往往由于产权问题而闹上法庭。这种“内讧”轻者会影响企业的团结、造成效率低下，重者会引起企业的解体、成为企业崩溃的导火索。
第二，以亲友为主体、亲情为纽带的治理结构。这种治理结构下业主个人控制一切，没有更多的管理层次，这随着公司规模的扩大将越来越容易导致低效率。我们知道，管理幅度的选择是具备一定要求的，幅度过大或过小都是不利于有效管理的。例如，英国著名的顾问林德尔·厄威克发现，“对所有的上级管理人员来说，理想的下属是4人”，而“在组织的最低层次，下属的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以是8—12人”。我国的家族式企业大多层次较少而管理幅度太宽，同时管理者管理大型公司的经验、能力、水平不足，进而影响了企业经营管理效果的提高。
第三，专制体制。家族企业的管理决策大多是业主个人说了算，并由业主承担责任和风险。在公司经营初期，这种决策机制有助于统一领导，并迅速采取措施具有一定的优势，但当公司规模扩大后这种决策机制很可能会形成一种“专制体制”，并导致决策失误，为公司带来损失，这种责任与风险由业主一人承担无疑会给家族带来更大风险；而其他员工或外聘人员仅仅是被动工作，甚至可以对自己的失误不负任何责任，这样下去公司的发展效果可想而知。
第四，企业行为易受短期行为与投机心理干扰。家族企业的经营者为了家族中各个成员间利益的均衡，常常会选择一些大家都看得到的，行之有效的项目去经营，有时会因此导致经营者的短期行为与投机心理。一旦家族企业规模大了，稍有不慎这种短期行为与投机心理就会给家族企业带来致命的伤害。
三、走出困境的选择
一些家族企业发展到这种地步，也就面临一种战略选择，选择是多样化的，但目的只有一个，那就是把公司经营管理好，取得更大的收益。面对选择，笔者认为我们应该抛弃那种“非此即彼”的极端思维方式，针对不同的企业、同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择。
1． 维持战略。
对于数目庞大的处于成长初期的中小型家族企业来讲，他们不仅规模小而且大多处于由诞生期向学步期的过度阶段，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的最具竞争力和生命力的方式。一方面，中小企业在其发展的初期面对着资金、信用以及人才等方面的自身困难；另一方面，面临着我国当前市场体制不健全、法制不完备、信用等社会资本薄弱等客观困难，只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。当前市场竞争激烈、企业成长速度很快，一些中小型企业在创业者手中出现了危机，但这并非传统的家族化管理模式本身所造成的，而是由于创业者本身文化素质低下，经营管理能力有限等因素导致的。解决的方法应该是加强企业家的管理教育，提高创业者的经营管理能力。
2． 折衷战略。
鉴于我国的市场和法制环境、文化传统、以及家族企业的贡献和发展阶段等主客观条件，一部分大中企业完全走出家族制未必是有效可行的选择。而著名企业史学家艾尔弗雷德·钱德勒(1987)提出的第二形态的现代企业制度，应该是现阶段大中型家族企业变革的蓝本。
所谓第二形态的现代企业制度，是指家族(或业主)仍然相对(或绝对)地控股，业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上，家族仍掌握了企业的经营控制权。但是，企业中很大部分中高层经理人员，甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。要达到第二形态现代企业制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、人才结构、组织方式、文化理念等各层面进行变革。主要措施包括:第一，全面打破家族产权“一股独占”的封闭结构，通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构。浙江一些民营企业，在这方面迈出了很大的步伐，比如温州正泰集团所辖的两家股份有限公司，股东均有几十人，股份多的有数百万元，少的也有数万元。第二，按照公平、公正的原则聘用干部，最终形成以非家族成员为主的科层体系。按照公平竞争原则，能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人。第三，完善以董事会为核心的公司治理机制。第四，重构企业文化。文化重构的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念。
3． 放弃战略。
对一些拟上市和已上市的家族企业，要区别于一般企业，吸取东亚家族公司的教训，加快制度创新，抛弃家族制度，建立两权完全分离的现代公司制度，使之成为典型意义上的公众公司。这是一种彻底的改变方式，将家族化管理变为公司制、股份制，不停留在“一言堂”的阶段，进入群体决策的阶段。聘用更多的家族外成员，让受过良好教育和培训又有真才实学的优秀企业家成为公司的经理层。我们应充分认识到当前过渡阶段的长期性、复杂性。政府也应当加强对这类企业的经营监管和交易监管，强化强制性信息披露制度，完善保护包括小股东在内的投资者权利的法律和司法制度。
以上分析表明，面临危机的家族企业在管理模式的选择上不应盲目攀比或迷信所谓的“现代管理方式和技术”，在充分分析企业自身特征和外部环境的基础上选择符合自己实际情况的发展战略才是明智的选择。因为目的只有一个，那就是把公司经营管理好，取得更大的收益。
家族企业管理模式 5
1、企业制度的完善――实行股份制。
股份制克服了独资和合伙制的诸多弊端，通过有限责任制，降低了个人、家庭和公司的风险，使个人和家庭的变故不至于影响公司的发展；同时，公司的经营状况也不会直接影响个人和家庭生活。公司资产和个人资产分离，扩大了公司的融资能力，并且使公司的所有权和经营权易于分离，从而克服了仅凭创业者的能力和素质做决策的弊端。例如，北京华通投资管理集团的刘建增、刘建宝兄弟在认识到血缘、情缘、乡缘、人缘因素只适用于创业初期小规模生产时，在20xx年毅然排除困难搞股份制，他们兄弟各拿出占原总股份20%的股份，价值1200多万元，分为88股进行股权转让。转让给行业专家57%，社会知名人士20%，企业中层管理人员和技术骨干23%。之后，根据公司法的规定，设立了股东会、董事会（吸收两个非家族成员进入）、监事会（全部由非家族成员组成）和经理层组成的法人治理结构。这样做的好处:一是规范了管理机制，各项重大决策由哥俩商量办，变为股东会、董事会、监事会、经理分工明确，各负其责，有效制衡的法人治理结构，保证决策的'科学性、正确性。二是促进企业管理科学化。完善了制度，做到了制度管理，按岗定人，奖罚分明。通过考评，形成一种自我激励、催人奋进的成长气氛，形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，使企业增强了竞争力、创新力和凝聚力。
2、要注重企业继承人的选拔和培养。
中国家族企业选择继承人一般以血缘关系确定，以直系血亲为主，旁系血亲为辅。一般情况下，第一代企业经营者久经风浪，因而处理各种事务，游刃有余，得心应手。到了第二代或第三代，由于各种原因，接班人可能是平庸之辈甚至是败家子，这样家族企业就很难发展或是毁于一旦。例如王安电脑的悲剧。国外家族企业在传承问题上的一些经验对我国家族企业具有借鉴意义。国外一些家族企业的财产继承人对上一辈的“家当”熟视无睹，缺乏热情，他们热衷的是开创自己的事业，他们追求自由，崇尚个性，相信自我。比如摩托罗拉公司的迈克尔高尔文对他祖父创办这家世界著名的大公司兴趣索然，他现在是华盛顿的一位风险投资家。在中国，在家族企业传承问题上，要坚持“单亲未必坏事”的原则，有效避免“逆向选择”现象；要克服传统思想的束缚，突破家业不外传的局限，在极力培养家族成员接班人的同时，放眼家族之外，拓宽继承视野，适当引进家族外部人才。在家族内挑选继承人时，要解决传承矛盾的协调机制，及早制定家族企业的传承计划，确保家族和谐以及企业传给后代的持续性。
3、要从经验管理走向科学管理。
企业管理历经三个阶段：经验管理，科学管理，文化管理。当企业规模较小时，所有者又亲自管理的情况下，人治有其优越性。但随着企业的发展，员工的素质，整个企业面对的宏观及微观环境发生变化，管理仍然以人治为主必然遭遇挫折。作为企业的领导者，如果没有弄清楚自己的价值观念和终极目标，也可能领导下属做企业，但是在从事某项事业时，赋予该事业价值的大小，往往决定所从事的事业最终能够达到的水平。赋予事业的价值越大，事业就做得越大。例如家族企业风云公司的总经理从塑造企业的价值观为本，对风云公司进行改造，公司的发展提升到一个新的阶段，由原来的下属一家企业发展到20xx年的8家，规模、效益和管理都有明显的提高。
4、要重视企业文化建设。
海尔副总裁曾经介绍说，张瑞敏只做两件事:一是组织结构，二是企业文化，而且认为企业文化是企业的灵魂。海尔的扩张主要是一种文化的扩张。收购一个企业不带一分钱，只派一个总经理，一个会计师，一套海尔的文化，这就是文化扩张。家族企业本身就具有较强的凝聚力，但这种凝聚一般是靠“情感”来支撑的，并不能保持长久。关键是要根据自己的实际情况建设有特色的企业文化，使企业形成一种强大的向心力。要让每一位员工都感觉到自己的工作与企业的整体目标紧密相关，充分发挥职工的积极性和创造性，使企业真正成为荣辱与共的命运共同体。
5、努力开展国际化经营，积极参与国际竞争。
在中国加入WTO之后，国家和政府给予家族企业很多优惠条件。如降低家族企业自营进出口的“门槛”，从20xx年1月1日起，家族生产企业和科研院所申请自营进出口资格条件与国有、集体企业和科研院执行同等标准。家族企业必须拓宽国际化的视野，树立外向经营的理念，掌握国际化的规则、注重保护知识产权、了解国际贸易惯例、树立自立自强、公平竞争的观念，学会充分利用世贸组织规则保护自身合法权益，通过各种渠道加快适应WTO专门人才的培养。
中国是一个非常注重“家”的国家，具备深厚的家族传统文化，这为家族企业的产生、存在和发展创造了良好的条件，中国民营经济的发展离不开家族企业。平衡好家族企业的利弊，处理好家族制度和现代企业制度的关系，把握好家族企业职业化管理的趋势和时机，会早日看到中国家族企业发展成为世界顶级大企业。
家族企业管理模式 6
处理家庭事务和企业事务时保持灵活性
在工作中，有时候家庭事务显得非常迫切，让你无法忽视，也不能延期处理，为了让企业健康成长，这些事务必须立刻给予关注。出于同样的原因，有时候企业的需求需要你无视家庭关系去全力解决。虽然艾萨克推崇家事公事泾渭分明的策略，不过他也建议，要随时准备跨越这条分界线，“将注意力按需要在家庭事务和企业事务之间切换。”
构建一个不含家庭成员的治理部门
虽然家庭成员都会参与企业的管理，不过艾萨克建议，家族企业还应该构建一个不含家庭成员的独立董事会或顾问委员会，以便提供企业欠缺的技能和经验，并在家庭成员之间发生冲突时平衡各方利益。艾萨克谈道：“不含家庭成员的独立董事会或顾问委员会，可以为企业的董事会带来客观的观点以及额外的职业素养。”
看重家庭成员的个人需求和目标
艾萨克谈到，所有参与企业运营的家庭成员，也都是有着自身优先事项、需求以及未来愿景的独立个人。随着人生大事的发生，随着年龄增长的影响，他们的优先事项、需求以及未来愿景往往会随之改变。“最佳策略就是将家族企业所有者视为个人投资者。” 艾萨克谈道。“要清楚并看重他们的个人需求，无论是在企业中的需求，还是个人生活中的需求。不要忘了，如果少数股权所有者的问题和目标没有得到重视，那么他们的问题就会演变成多数股权所有者的问题。”
按能力而不是血统将最称职的人安置在最合适的'岗位
玛莎姑妈觉得自己的儿子托尼是接管营销部副总经理职位的最佳人选，并不意味着托尼确实就是最佳人选，也不意味着你就应该聘任他担纲这个职位。在运营一家家族企业时，为了避免短期冲突，企业很容易将家庭成员安置在后者渴望的职位上。但并不是每个人都是称职的，可能的情况是，家族以外的人才可以帮助企业的表现更为出色。艾萨克建议，应采用精英管理机制运营家族企业，这种机制可以提升企业的绩效表现，同时可将员工的怨恨降低到最低程度。
每一代人都应该考虑自己的目标和方向
你的父母以某种方式运营企业，并不意味着你也要如法炮制，尤其是当你面对影响企业长期发展的至关重要的变化时，“每一代人都要制订并持续贯彻能保护企业并能让企业健康成长的全新战略。”艾萨克谈道。商业环境和投资者的目标会随着时间的延续而改变。企业增长的文化，是检验企业能否保持健康，管理团队能否全情投入、忠于职守的“试金石”。
与家人同乐
家人共同运营一家企业，并不意味着工作也要成为你和家人离开工作场所之后的主要关注点。艾萨克谈到，事实上，用工作以外的兴趣与家人同乐，对保持每个人的心智健康、让每个人对生活报持合理和现实的态度是至关重要的。他建议构建一个特殊的人际网络和家庭生活时间，只供家人共同享受生活、达成相互理解。对家族企业而言，尤其是多代同堂的家族企业，创建一个“家庭议会”(Family Council)，对满足家人的需求常常大有助益。这种方式可让大家心系家庭纽带，从而无论商业世界如何改变，大家始终能保持紧密团结。
家族企业管理模式 7
如何做好家族企业的管理
第一条规则是，“除非家族成员和任何一个非家族成员的员工一样能干，否则不能在公司内工作。”
我曾目睹多家已上市公司的董事长，他们积极把自己认识的人安排在重要的部门里，甚至不管股东的抗议，他们大都一意孤行。结果没多久，高管一个接一个离开了公司，最终，这样的家族企业性质的上市公司关门大吉了。也许有人会说，我只不过安排我的外甥从基层做起，也不是安排他去干经理，有什么不对呢？有什么问题呢？但是，实际上，在一个家族企业中，不论家族成员的工作内容或头衔是什么，他们在员工的眼里都是属于“高层管理层”。因为，一到周日，当和董事长一起坐在餐桌前时，他们可以直接与董事长交谈。如果他们的表现优异、诚实、正直，当然能赢得员工们的尊敬，但是，倘若他们狐假虎威、气势凌人，必然会引起多数员工的不满，这对员工而言，是一种侮辱，也会使得员工无法尊敬老板。最终，可能大有作为的员工都离开了公司，留下来的人，很快地就成了溜须拍马的`弄臣。
第二条规则是，“不论有多少家族成员占据了多少公司的管理职位，也不管他们多么能干，都需要保留一席高管的位置给非家族成员的人。”
比如，李维公司的老板是家族成员，也是公司创始人的后代，但他们的总裁兼总经理却是一位非家族成员的顶尖专业人士。
第三条规则是，“除了极小型的家族企业之外，家族企业需要非家族成员的专业人士不断补充公司的重要位置。”
企业聘用的非家族成员的专业人士都应该受到同等的对待，必须让他们在企业内享有“完全的平等权”，而不应该受到差别待遇，否则他们就不会留在公司。
第四条规则是，“将继任权的决定权委托给一个既非家族成员又与公司毫无关联的人士。”
即使忠实地履行上述三条规则的家族企业，仍然会由于企业的继任者问题而引起矛盾，甚至面临企业解体的风险，这是因为企业的需求和家族的需要发生了冲突。
中国有很多的百年老店，却没有过百年的企业，更没有百年的跨国企业、百年的世界级企业。家族企业其实依赖的是一种“创业的精神”，因为家族创业对企业的起步十分有利，原因是家族能共患难。又因为中国人的韧性十足，因此在创业之初，成功率较高。但一旦企业的规模扩大之后，问题就来了。
为此，家族企业要能永续经营下去，必须忠实地遵循以上四条法则。
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家族企业管理模式的优势分析。
（1）能迅速完成原始积累。
创业初期，企业在资本、技术管理、信息等方面的资源都极度匮乏，而凭借家族或员工之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全心投入，团结奋斗，甚至可以不计酬劳，因而在企业内部形成较强的凝聚力，使企业能较快的完成原始资本的积累。
（2）具有集权式的组织模式的优势。
家族企业大多是个人或家族成员一手创办发展的，企业的资本所有者就是决策者，所有权与经营权合一，使得企业的管理层级较少，成员间有高度的信任感与合作力，使企业具有较强的经营灵活性和较高的风险抵御能力。同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快。
（3）“家长”的示范效应明显。
创业者艰苦朴素、吃苦耐劳、勤俭节约等习惯在企业中具有良好的示范作用。曾宪梓、山姆沃尔顿的节俭作风给他的员工树立了很好的榜样，台湾“塑料大王”王永庆忘我地工作，成为其下属勤奋工作的楷模。
家族企业在中国的发展
中国20世纪70年代末到80年代初掀起了家庭经营的第一次浪潮。以晋江为例，在创业初期，为了节省管理成本，提高经营效率，多采取家庭式体制。家族内部成员共同集资，共同创业，并借助经济体制转轨过程中沿海地区所享有的政策优势，将企业逐渐发展起来。
作为一种制度安排，家族企业的存在说明了其存在的合理性，以“家”为重心的儒家文化是中国家族化企业的文化基础，是以血缘关系以及以此延伸的网络维系着的社会关系。在家庭企业初期，这种以血缘、亲缘和地缘为基础所构成的泛家族网络，能够迅速整合各种资源，在很短的时期内完成原始资本的积累和人力资本的积累，具有强大凝聚力。
血缘关系的维系，使得家族成员对家族有着高度的认同感和使命感，因而他们对家族有着非利益维系的、由衷的神圣责任。沃尔玛董事会成员约翰沃顿说过，“沃尔玛对于其家族而言，与其说是财富，还不如说是一种信任或是每名家族成员都将对其负责的遗产”。这种认同感、使命感和责任心是保证家族企业历久弥坚的内在因素之一。
在一般的家族企业中，家族成员不仅参与企业的日常管理，也参与利润的分配，所以他们更有动力经营好企业，并且大多数家族企业管理者同时是企业的拥有者，他们更关注企业的传承与发展，与职业经理人关注下一个季度的业绩不同，他们会集中精力于长期战略，以上种种使得家庭企业面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。
同时家族企业中，管理者由于皆为家庭成员，容易形成一个经常沟通交流的小团体，使得管理者的信息不对称性以及管理者间的协调成本、对员工的监督成本大为降低。
家族企业组织结构多为扁平型，管理结构较为简单。它保证了经营主体有充分的经营自主权，由于管理环节减少，内部信息沟通顺畅，使公司决策迅速，执行有力，也保证了做出的决策能更灵活地适应市场变化。
中国家族企业存在的弊端
美国布鲁克林家族企业学院研究表明，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代以后还在经营。中国家族企业更有“富不过三代”之说。
资料显示，中国家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同。
首先，在家族企业初期，资本主要依靠自我投入、自我积累的聚集机制来实现自我扩张。随着企业的成长，其有限资源聚集能力开始凸显。其次，家族企业的内部关系更加复杂，更多的关系需要协调，无形中使管理复杂化，管理成本也随之提高。第三，家族企业组织机构不规范，也会弱化管理的有效性。大多数家族企业的权力集中在以创业者为核心的'家族成员手中，企业的兴衰存亡很大程度上取决于创业者个人能力，容易造成决策失误。
中国传统家文化以及社会关系的“差序格局”特征使家庭企业内部产生亲疏关系的信任差异以及任人唯亲的决策倾向，这一方面打击了非家族成员的工作热情，也阻碍了家族成员提升自我素质。中低层次的非家族管理者没有得到足够授权，从而使得缺乏管理能力和经验积累。这种管理资源的供应不足进一步造成家族企业人力资本的短缺，制约了家族企业的持续成长。这种家族企业的缺陷在关注“家”文化的中国表现得更加明显，中国家族企业的管理层结构更像一本盘根错节的家谱。
中国家族企业管理模式变迁趋势
西方发达市场经济国家中家族企业存活下来并发展壮大的绝大部分都成为著名跨国公司，其丰富经验给中国提供了有益的借鉴。纵观全球范围内尤其是欧美家族型企业经营的发展，笔者总结出以下趋势，并进而对中国家族企业的发展提出相应的措施:1．所有权和经营者分离，完善职业经理人市场世界500强中的家族企业基本在20世纪的八九十年代就实现所有权和经营者逐渐剥离，完成了从家族经营向职业经理人经营的转变。它们引进现代管理制度，包括成立相互独立的董事会、监事会和经营组织体系，相互联系，相互制约。这无疑保证了这些企业经营管理不受到企业所有者个人素质的制约，企业的经营权在管理专家的手中，企业也能得到更好的发展。
所有权和经营者分离最重要的一点要求就是引入职业经理人，但中国职业经理人市场不完善，职业经理人的引入并不能达到理想的效果。
中国家族企业创办者大多将自身参与管理的原因归结于寻找匹配职业经理人成本过高，风险过大。
社会对职业经理人的评价、约束和监督不力，容易导致职业经理的败德行为与“内部人控制”，例如，在家族企业引进职业经理人时，由于没有相应的法律条文保障双方的权责明确，使得职业经理人在失信、毁约后得不到应有的制裁，失信的成本太低，从而失信行为泛滥。市场的种种不完善也加大了企业的委托代理成本与经营管理的风险。
因此建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系显得格外重要，这也是两权分离的重要保障。这种体系能使经理人在每个阶段的行为都将对自己以后的市场交易产生影响，从而增加经理人败德行为的成本，使其从保护自身人力资本的角度进行有效的自我约束。
培养泛家庭主义的企业文化，培养企业社会责任获得持久生命力的家族企业，都有一个共性，即把员工看成是长期的资源，同员工分享利润，在企业经营中贯穿尊重员工、培养忠诚的理念。尽管家长权威式管理将从家族企业的管理模式中消失，但家庭主义色彩仍然广泛地存在于现代企业，并以泛家族主义管理模式被大量实践。
泛家庭主义管理是指不再仅仅局限于家族成员，而是对外部管理资源灌输家的精神或者理念，强调相互依赖、和谐统一、高度信任。“像对待家人一样对待员工”，让企业不再是家族的企业，而是家族和员工需要共同维护的企业。把企业的兴衰荣辱分散到每一个员工身上，形成一股凝聚力。
随着社会的发展，家族企业的价值不应仅局限在提高雇员技能、保持持续经营和创造经济财富，应当更多地走向社会，在其经营宗旨上则表现为更加强调社会责任，在传播家文化、勤勉、团队合作和责任承诺等等价值观方面做出贡献，为社会提供隐形的公共产品，进一步社会化，只有这样家族企业才能真正脱下家族的外衣，得到公众的认可，从而顺畅地发展下去。
完善人才选拔机制
从欧美家族企业的管理转型来看，以契约关系取代家族社会关系纽带是家族企业发展的趋势，对管理岗位职责
进行明确规定，把契约意识贯彻到包括家族成员在内的每一个员工，并当家族成员难以适应企业进一步发展要求时，建立一个科学合理的家族成员退出机制。在选定接班人方面，欧美家族企业并不会过于强调对企业的管理权。如果“接班人”不适合接管企业，他们会选择职业经理人，或建立一个由律师、银行家及职业经理人组成的团队协助继承人管理企业。这几点是中国家族企业需要学习的。
具体来说，第一，“在内部弱化家族企业特征”，岗位描述明确、责权清晰，保证信息传达畅通，力求让所有员工明确知道公司的组织架构，从而规范化管理，在管理职位及核心岗位上尽量减少来自家族成员的干扰。
第二，“在外强化家族企业特征”，充分发挥企业中家族成员利于团结共进的好处，家庭成员带动非家族成员，并且，赋予非家族成员监督权，对关联家族成员形成督促与监管，对外以强势的家族集体出现。
推行股权激励
实施管理层持股，对职业经理人进行有效的股权激励，是保证职业经理人和企业股东利益统一的最为有效的措施，能够最大限度地优化配置人力资本，并且有效规避道德风险。
对于已改制的家族企业，家族企业的股份可部分出让给职业经理人;对于还是独资的家族企业，可将企业改制与推行管理层持股相结合，根据企业的总资产或净资产等有关具体情况，如实合理确定股本总额和管理层持股数额以及比例。应该本着激励的目的，开辟多种购股通道，在不损害原有股东利益的前提下向管理层持股提供优惠和便利。
在推行股权激励的同时，为了保证现阶段所有者对企业的最终控制权，可以通过契约形式限制其表决权。家族企业甚至还可以通过其他一系列配套股权激励措施，比如实行优先认股制度和赠予企业股票期权等优化配置人力资本。
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