公司预算管理规定

公司预算管理规定

　　第一条为实现公司资源优化配置,整合公司物流、资金流、信息流和人力资源流,建立以目标利润为导向,以资金流量为纽带,以成本费用控制为重点,以责任报告信息为基础,以经营、财务预算指标为依据的全面预算管理模式,根据财政部关于企业实行财务预算管理

　　的指导意见,结合公司实际,特制定本管理办法;

　　第二条公司全面预算由业务预算、投资资本预算、筹资预算和财务预算共同构成;

　　公司财务预算、业务预算、投资预算、筹资预算按年度编制,分季度、月份落实;第三条财务预算是公司制定、落实内部经济责任制的依据,其编制应当按照内部经济

　　活动的责任权限进行,并遵循以下基本原则：

　　（一）坚持效益优先原则,实行总量平衡,进行全面预算管理；

　　（二）坚持积极稳健原则,确保以收定支,加强财务风险控制；

　　（三）坚持权责对等原则,确保切实可行,围绕经营战略实施;

　　预算管理组织机构

　　第四条公司法人代表对公司财务预算管理工作负总责;公司经理办公会下设预算委

　　员会,负责财务预算管理事宜,并对公司法人代表负责;

　　第五条为切实推行全方位、全过程、全员的预算管理,保证预算管理的权威性、严肃性和统一性,同时提高预算效率,预算委员会主任由公司总经理担任,付主任由公司常务副总担任,委员由公司副总、三总师担任;

　　第六条预算委员会的主要职责：

　　1.审议预算管理有关的政策、规定、制度等；

　　2.审议预算编制的方针、程序、监控和考评办法；

　　3.制定公司中长期发展战略,提出公司的年度经营目标生产、经营计划、目标利润计划等；

　　4.审查、平衡整体预算方案及各分支机构、总部职能部门编制的预算草案,并进行必要的调整；

　　5.协调解决预算编制和执行过程中,各分支机构、总部职能部门相互之间可能发生或已经发生的分歧；

　　6.根据需要,就预算的修正进行审议；

　　7.将经过审查的预算提交董事会审议,经董事会审议通过后下达正式预算方案；

　　8.制定预算定期报告制度,组织审计、考核财务预算执行情况,提出整改意见;

　　第七条预算管理工作小组是预算委员会下设的工作机构,具体负责公司预算的组织、编制、审查、汇总、上报、下达、监控和考评等具体工作,组长由公司总会计师兼任,组员由总部各职能部门、各分支机构财务、企管部门领导及预算相关人员组成;其主要工作职责是：

　　1.传达公司预算编制的方针、程序,具体指导各分支机构、总部职能部门预算的编制工作；

　　2.根据预算编制方针,对各分支机构、总部职能部门编制的预算草案进行初步审查、协调和平衡,汇总后编制公司预算草案,提交预算委员会审查,并根据预算委员会提出的具体修改意见,及时进行预算调整；

　　3.监督、控制各分支机构、总部职能部门的预算执行情况；

　　4.制定预算的具体考评办法,每期预算执行完毕,及时形成预算执行报告和预算差异分析报告,提交预算管理委员会审议；

　　5.遇到特殊情况时,向预算管理委员会提出预算修正建议；

　　6.协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的问题;

　　第八条公司内部生产、投资、物业、销售、采购及总部职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作,并配合财务预算管理工作小组做好公司总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作,其主要负责人对本部门财务预算执行结果承担责任;根据各部门所承担的责任不同,公司预算责任中心划分为投资中心、利润中心与成本、费用中心;公司投资分公司为投资中心,各生产厂、分公司为利润中心,各生产厂车间、处室及总部各职能部门为成本、费用中心;预算形式及编制依据

　　第九条预算体系是全面预算管理的载体,目标利润是全面预算管理的起点,为实现目标利润而编制的各项预算构成预算管理的预算体系;公司预算体系主要内容包括：销售预算、采购预算、生产预算、管理费用预算、营业费用预算、财务费用预算、其他业务收支预算、营业外收支预算、大修理预算、投资资本预算、筹资预算、目标利润预算、现金流量预算;

　　第十条公司预算编制应当按照先业务预算、投资预算、筹资预算的流程进行;

　　一、业务预算一般包括销售预算、采购预算、生产预算、管理费用预算、营业费用预算、财务费用预算、其他业务收支预算、营业外收支预算及大修理预算等;

　　1.销售预算主要依据年度目标利润、预测的市场销量、提供的产品结构及市场价格预测编制;

　　2.采购预算主要根据销售预算、生产预算、期初存货情况、期未存货经济存量及材料进价预测编制;

　　3.生产预算主要是在销售预算的基础上,依据生产厂产品生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平、各项制造费用上年预算执行情况,结合公司年度成本控制目标要求编制;具体编制工作由生产厂负责;预算内容：1生产作业计划；2在产品、产成品生产成本预算;

　　4.三项费用预算应当区分可控费用与不可控费用,根据上年实际费用水平和预算期内预计变化因素,结合费用开支标准和年度降成本具体要求,按照公司统一的费用项目,由各责任单位负责编制;

　　5.其他业务收支预算主要根据各预算单位上年度实际及预算期预计发生的变化因素编制,各责任单位应分项目;

　　6.营业外收支预算主要根据各预算单位上年实际收支情况,结合预计发生的变化因素及年度利润目标编制;

　　7.大修理预算主要依据生产厂设备支运行现状、预算期内生产作业计划进行编制;

　　二、投资预算主要包括固定资产投资预算、权益性投资预算、债券投资预算;

　　1.固定资产投资预算主要根据各单位预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产计划,按项目编制;

　　2.权益性资本投资预算主要依据年度权益性资本投资计划、进度及项目投资收益预测进行编制;

　　3.债券投资预算主要根据预算期内公司购买国债、企业债券、金融债券计划编制;

　　三、筹资预算主要依据公司期初借款余额、年度现金流量预算、预算期内新增或还贷计划及利率编制

　　四、财务预算主要包括现金流量预算、预计资产负债表、预计目标利润表;

　　1.现金流量预算以业务预算、投资预算、筹资预算为基础,是其他预算有关现金收支的汇总,是公司资金头寸调控的依据;

　　2.预计资产负债表主要依据预算期初的资产负债表和销售预算、生产预算、采购预算、投资预算、筹资预算等分析编制;

　　3.预计损益表主要依据销售预算、生产预算、期间费用预算、其他业务收支预算、营业外收支预算、投资预算等分析编制;预算编制程序和方法

　　第十一条预算编制是实施全面预算的关键环节,为确保公司预算切合公司经营实际,更具可操作性,公司年度预算编制应充分考虑预算年度经营实际、市场环境变化,结合公司中长期经营目标,重新分析、测算每一预算项目和经营环节,采用“自上而下、自下而上、再自上而下”的方式,按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行,实现预算由财务单一部门编制转变为全员预算管理;

　　第十二条预算编制程序

一、目标下达

　　公司经理办公会根据公司中长期发展战略、省内经济形势预测、行业前景判断,结合公司市场调查和销售预测,于每年9月底提出下一年度预算提示性经营目标,包括销售目标、生产作业计划、成本费用控制目标、投资计划、大修理计划、利润目标和现金流量目标,并确定财务预算编制的政策,由财务预算委员会下达各预算执行单位;

　　二、编制上报

　　（一）各预算执行单位按照财务预算委员会下达的财务预算目标和政策,结合自身特点以及预测的执行条件,提交详细的本单位预算初稿,于10月底以前上报财务中心;

　　（二）公司企管部根据公司年度经营目标,结合销售分公司销售预测,进行产销平衡,确定具体生产作业计划,包括各生产厂水泥、熟料产量、散袋比例、品种结构等;

　　销售分公司根据平衡后的产销计划,编制销售预算;主要包括：

　　1、分品牌、品种水泥和商品熟料年度销量及售价预算；

　　2、根据市场细分的地区销量及售价预算；

　　3、货款回笼预算；

　　4、本部门费用预算;

　　（三）采购分公司根据生产作业计划,编制采购预算;主要包括：

　　1原燃材料采购数量、单价及存量预算；

　　2备品备件采购计划、进价及存量预算；

　　3本部门费用预算;

　　4.公司人力资源部根据公司经营计划、劳动用工计划,编制工资预算；

　　5.各生产厂根据生产作业计划及大修理计划,结合公司费用分摊具体办法,编制在产品、产成品成本预算直接材料、辅助材料、直接人工和制造费用预算、本部三项费用预算、大修理预算、其他业务收支预算、福利费开支预算、营业外收支预算、现金流量预算、预计资产负债表、本部目标利润预算；

　　6.投资公司根据公司清欠要求、对外投资项目经营情况及公司经营发展战略,编制投资预算;主要包括：

　　①项目投资计划及资金预算；

　　②投资项目收益预算;

　　7.物业公司根据自营物业经营实际编制成本预算、收入预算、三项费用预算、福利费开支预算及目标利润预算;

　　8.技术中心根据公司投资计划编制固定资产投资计划项目、进度及资金投入计划;

　　9.总部各职能部门根据公司管理及年度降成本、费用具体要求,结合本部门工作实际,编制费用预算;

　　10.财务中心根据公司经营发展战略、年度经营目标,结合公司收付政策及资本预算、筹资预算,编制公司信贷预算、现金流量预算;

　　三、审查平衡

　　1.公司预算工作小组根据各分支机构、总部各职能部门预算草案,汇总编制全面预算草案销售预算、采购预算、生产预算、管理费用预算、营业费用预算、财务费用预算、其他业务收支预算、营业外收支预算、大修理预算、投资预算、筹资预算、目标利润预算、现金流量预算,上报公司预算委员会审议；

　　2.公司预算委员会对预算草案与下达预算提示目标进行比较、论证,并根据实际情况,进行综合平衡、充分协调,对发现的问题提出初步调整意见;

　　3.预算工作小组根据预算管理委员会提出的调整意见,反馈给有关预执行单位予以修正调整;

　　四、审议批准

　　预算工作小组在有关预算执行单位修正调整的基础上,重新汇总编制财务预算方案,报预算委员会讨论、审议,对于不符合公司发展战略和财务预算目标的事项,财务预算委员会应责成有关预算执行单位限期修正或调整,直至通过并形成公司整体预算草案,提交公司经理办公会审议并呈报董事会审议批准;

　　五、下达执行

　　年度总预算经公司董事会审议批准后,预算工作小组按各预算执行单位的责任权限划分,进行指标分解,由预算委员会于次年1月31日前逐级下达各预算执行单位执行;

　　第十三条财务预算的调整

　　一、财务预算一经正式下达,一般不予调整;财务预算执行单位在执行过程中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化,致使财务预算的编制基础不成立,或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的,可以调整财务预算;

　　二、财务预调整应当由预算执行单位逐级向公司财务预算委员会提出书面报告,阐述财务预的具体执行情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度,提出财务预算指标的调整帐度;财务预算委员会应当对预算执行单位提交的预算调整报告,及时责成预算工作小组进行审核分析,集中编制年度财务预算调整方案,提交财务预算委员会、公司经理办公会以至董事会审议批准,然后下达执行;预算的执行、控制与差异分析

　　第十四条公司财务预算一经批准下达,各预算执行单位就必须认真组织实施,将财务预算指标层层分解,从横向和纵向落实到各部门、各单位、各环节和各岗位,形成全方位的财务预算执行责任体系;

　　第十五条预算管理过程中,必须本着“先算后花,先算后干”的原则,以预算为依据严格控制;一般情况下,没有预算的要坚决控制其发生;各分支机构、总部各职能部门的成本费用预算一经确定,不得随意突破;预算外的支出由总经理直接控制;

　　第十六条费用预算的预警控制制度;在预算管理过程中,对纳入预算范围的项目由各分支机构、总部职能部门负责人进行控制,各分支机构财务部门、总部财务中心负责监督,并借助财务软件系统进行管理;预算内的费用项目,财务部门应分月编制预算执行情况,并实施预警控制,当部门费用使用达到预算70%时,应向该部门发出警示,当部门费用使用达到预算90%时,应向该部门发出提醒性警告,当部门费用使用超过预算时,应立即停止该部门使用、报销任何费用,并向有关部门报告、处理;

　　第十七条各分支机构、总部职能部门都要建立预算管理登记薄,按预算的项目详细记录预算额度、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额,并加以严格控制;预算如遇特殊情况需突破时,必须先提出申请,说明原因,并经总经理批准后,纳入预算外支出;

　　第十八条预算剩余不能跨项目、跨年度使用;

　　第十九条预算的差异分析预算执行过程中,预算责任单位要及时检查、追踪预算的执行情况,从定量与定性两个方面充分、客观分析产生差异的原因,提出相应的解决措施,形成预算差异分析报告,于每月6日前将预算差异分析报告交财务中心,由财务中心汇总后上报预算委员会,为预算委员会对整个预算的执行进行动态控制提供资料依据;

　　第二十条预算差异分析报告应有以下内容：

　　1、本期预算额,本期实际发生额,本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额情况；

　　2、差异原因分析；

　　3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议;预算的考评与激励

　　第二十一条预算考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施,也是对预算执行效果的一个认可过程,预算考评应遵循以下原则：

　　1、目标原则：以预算目标为基准,按预算完成情况评价预算执行者的业绩；

　　2、激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据,考评必须与激励制度相配合；

　　3.、分级考评原则：预算考评要依据组织结构层次或预算目标的分解层次进行;

　　第二十二条公司财务预算委员会定期或不定期地对各预算执行单位的预算执行情况组织审计,对财务预算执行中存在的问题,及时予以纠正,以维护财务预算管理的严肃性;审计结果应形成审计报告,提交预算委员会以及经理办公会,作为财务预算调整、改进内部经营管理和财务考核的一项重要参考;

　　第二十三条预算年度终了,财务预算委员会应当向经理办公会及董事会报告财务预算执行情况,并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行单位进行考核;

　　第二十四条预算作为公司各级各部门的工作目标、费用控制标准和经济责任制考核依据,公司企管部应根据公司年度预算,按预算责任中心对预算项目进行层层分解,细化考核,并制定相应的奖惩制度,以确保完成年度预算目标,同时调动预算执行者的积极性;

　　二〇XX年七月三日