管理培训生培训计划

管理培训生培训计划

　　人生天地之间，若白驹过隙，忽然而已，我们的工作同时也在不断更新迭代中，此时此刻我们需要开始做一个计划。那么你真正懂得怎么制定计划吗？以下是小编收集整理的管理培训生培训计划，仅供参考，大家一起来看看吧。

管理培训生培训计划1

　　按照公司“三箭齐发”的人才战略，通过外部增强招贤纳才的吸引力、内部留住人才的凝聚力、创业创新的竞争力、造就和吸引一大批具有浦江发展所急需的专业技能和素养均能满足企业发展需求的高素质战略人才队伍。浦江战略人才的培养工作分别从“百人计划”、管培生和业内吸纳优秀人才入手，对人才资源结构进一步合理优化，抓好骨干和核心队伍建设，大力培养公司第一、二梯队的后备力量。根据公司人才战略的设想，从“百人计划”和管培生两大途径对相关人员进行定向型培训，其中“百人计划”侧重于项目经营管理人才的培养，管培生侧重于公司中、高级管理人才和区域经营管理人才的培养。

　　“百人计划”的总体目标是：二年内培养一百名年龄45周岁以下，管理型、技术型战略人才。力争经过二年培养造就一支与公司产业发展相适应，规模适度、结构合理、素质优良的人才队伍，形成一批高水平、高素质的行业领军人才、项目管理人才、专业技术人才等。

　　管理培训生作为企业迅速造就高级管理人才的一种方式，为突破人才瓶颈，实现“人才强司”的战略目标，迅速将应届高校毕业生造就成优秀管理人员，为全面建设浦江品牌提供人才保证和智力支持。管理培训生必须快速适应环境变化和快速学习，做好承受压力的准备。

　　同时，应该和同事建立良好的关系，并学会如何寻求帮助。

　　一、 管培生的素质要求和招录渠道

　　管培生必须具备以下五项素质：

　　1、事业心：一个远大的目标，一种不懈的追求，对于管理培训生来说尤为重要。期间管培生们将在各部门快速轮岗，大量参加课堂学习，全面的掌握公司和行业知识。

　　2、领导力：在招聘管理培训生的时候一般都会偏向于有过社团领导经验或其他类型领导经验的同学。

　　3、分析能力：如何在复杂的情况中迅速找出线索，理出头绪，是一个领导者必须解决的问题。

　　4、快速学习能力：在分析事物的基础上能够快速的学习使用知识，对于管理培训生快速进入行业，快速接手工作尤为重要。

　　5、沟通能力：具体说来就是阐述自己观点，认真聆听别人观点，达到交流效果的能力。

　　在列入全国211工程和985工程的本市知名高校中，进行管培生招聘宣传，对应聘者的简历予以初筛（目前有57人），淘汰率控制在80%左右。通知入选学生（不超过10人）到公司总部参加初试，对其进行职业兴趣和性格倾向的书面问卷测试，该环节淘汰率为30%，再进行无领导小组测试，旨在发现具有组织领导能力的培养对象，期间将再次淘汰30%，由公司执董会进行终试，并最终确定5名学生作为公司的管理培训生予以培养。

　　二、 管培生的培养体系建设

　　浦江管理型人才培养工作是公司未来战略不可分割的一部分，也是奠定公司未来发展的基石，其中对管理培训生的培养体系拟初步分为以下二个条线、三个阶段。

　　二个条线：分别为公司级管理人才培养和项目级管理人才培养。

　　条线一：公司级管理人才培养条线

　　该条线的管培生立足于培养公司总部职能部门中高级管理人员为目标，侧重于企业战略思考、行政流程、市场开发、质量保障等管理知识和技能的学习与实操。

　　条线二：项目级管理人才培养条线

　　该条线的管培生立足于培养项目/区域经营管理型人员为目标，侧重于物业管理、团队建设、业主沟通、成本核算等楼盘管理知识和业务技能的学习与实操。

　　三个阶段：分别为企业文化学习阶段、职能部门轮岗实习阶段和项目培训阶段

　　公司对管理培训生的带教宜持续二年，可以粗略的划分为三个：分别为二周的企业文化学习，一年的职能部门轮岗实习期和一年的项目培训期；管理培训生完成岗位学习任务后，将有资格成为项目经理助理或者职能部门负责人助理；通过更高层次的专业培训，逐步走向公司项目或中层管理岗位。

　　第一阶段：企业文化学习阶段（初涉企业）

　　该阶段要求二个条线的学员全部参加，通过二周的企业文化系统学习，由人力资源部牵头，各职能部门配合组织管理培训生学习公司历史、了解公司现行管理流程和熟悉作业指导书体系文件。

　　第一阶段的培养目标：使管理培训生在初入企业阶段即能接受和认可企业文化，同时初步熟悉企业各类业务流程。

　　第二阶段：职能部门轮岗实习阶段（总部轮岗）

　　安排学员进公司总部行政管理部、人力资源部、计划财务部、市场拓展部、物业管理部和品质保障部轮岗学习，由肖兴涛、傅其昌、徐新、王文珍、张德祥五位同志担任导师。通过公司总部专业职能部门在岗实习带教，帮助管理培训生熟悉和了解公司运作的流程体系要求，由带教的职能部门为管理培训生安排至部门内各专业条线学习和工作，熟悉部门内各项工作。将首期管培生推荐参加“百人计划”第三期培训班学习。目前，推荐白珉、张德祥、姜敏、谢萍、李淼和顾立君六位同志担任该阶段的带教老师。

　　培养目标：旨在培养管理培训生从公司的角度出发提高管理意识，熟悉公司总部各职能部门的管理体系。

　　第三阶段：项目培训阶段（基层锻炼）

　　此阶段，由实习项目的项目经理负责带教学员，侧重于业主沟通、人事费用控制、物业费用催缴、工作指导，以区域条线对下属项目的管理和建议，对已发生事情的应急预案的`收集、整理、汇总编写。原则上是安排在项目担任见习部门经理助理岗位，目的是让管理培训生赴基层实在了解整个项目各部门的基本运作情况，获得第一手的实践经验，提供合理化建议，在基层锻炼期间帮助所在项目的各个部门提高或完善作业管理流程。目前，推荐xxx、xxx、xxx和xxx（狮城怡安）四位同志担任该阶段的带教老师。

　　培养目标：以实习项目为例，逐步实现企业“麦当劳”方案在全公司推行，同时让学员熟悉项目各基层部门的实际管理流程，同时为公司20xx-20xx年新接项目储备定向输送的管理人才。

　　管培生外部考证要求

　　上述三阶段在企业内部学习的同时对管理培训生提出外部考证的要求，即要求应届毕业的管培生在两年的培养期间必须通过助理国家物业管理师资格证书考试，以提高其项目管理的理论体系和基本业务知识，取得国家认可的执业资格。

　　三、 管培生的导师和带教老师管理制度建立

　　1、导师与学员的沟通机制。

　　当学员遇到困惑或工作上的难题时，可以不定期与导师进行沟通；

　　导师必须每月至少安排一次不少于1小时与学员就近期工作难点，工作过程中的个人建议、人生方向等与工作和学员个人思想、职业发展等相关的问题进行沟通。

　　2、制定带教老师的管理办法。

　　各职能部门负责人在带教学员前需完成切实可行，并能为企业培养出人才的《带教计划》，《带教计划》要有明确的培养目标、培训计划、培训课程、带教结果等内容，预计于20xx年7月8日前由人力资源部呈报执行董事会审议后执行。

　　《带教计划》由执董会审批通过后，由人力资源部负责督促严格实施，并及时向执董会、带教老师反馈。

　　3、人力资源部应做好定期与学员联系、沟通的工作。

　　由培训主管陈刚担任沟通联络人，每月不少于二次与学员在工作中、生活中、个人思想、与导师沟通过程、与同事相处、个人职业生涯意向等方面遇到的各种问题进行及时了解和向上级反馈，必须将了解到的情况向人力资源部总监及公司管培生领导小组、导师定期反馈。

　　4、带教老师的带教津贴与考核淘汰机制相结合。

　　对于担任带教老师的人选，公司给予一定的带教津贴（目前拟定为1000元—20xx元/年）以激励其积极性，同时建立相关的带教老师推荐选拔标准和考核淘汰机制，从领导审核、管培生对各带教老师的工作反馈和评价（如：带教计划的质量、日常工作安排的合理性、所学习到的内容是否有用等）和学员考核成绩三方面结合，进行综合考评。由人力资源部及时与带教老师进行沟通，不断提高带教质量。

　　带教津贴按考评结果（建议：优秀100% ，良好80% ，合格60% ）予以发放，同时做好带教老师替补计划，避免其带教仅仅停留在形式上或是人员变动致使学员流失等现象出现。

　　四、 管培生的考核管理方法

　　根据肖总的“工作即学习”的理念，管培生学习的过程同时也是为企业创造利润的过程，配套三个阶段培养体系及培养目标确定管培生考核方案。

　　1、第一阶段考核

　　管培生在进入公司学习二周后，采用现行项目经理入职时各类学习内容，即使用根据公司作业指导书制订的各职能部门的考卷，采用开卷考的形式，让管理培训生初步了解企业。

　　2、第二阶段考核

　　由部门负责人根据《带教计划》，同时结合管培生日常工作完成情况、管培生的“五项素质要求”等综合考评管培生岗位工作的能力，做出对每一位学员在该部门轮岗实习的业务能力和综合表现的鉴定，计入管培生的第二阶段考核成绩，并通过此阶段的轮岗实习，初步确定未来在职能部门任职的人选。

　　3、第三阶段考核

　　由相关项目负责人考核管培生基层岗位开展工作的能力，同时结合业主评价，下属基层员工等360度的考评方法，全面了解该学员的项目管理能力、沟通协调能力。

　　项目考核：

　　（1）书面考核：管培生完成的高质量的作业管理流程、项目学习工作小结；

　　（2）综合能力考核：与区域总经理、项目经理、部门经理或主管面谈，确定员工是否具分析解决问题的能力、沟通协调能力等。

　　通过上述三个阶段考核的管培生公司将任命为项目经理助理，参加公司培养项目经理的“专业”级培训。

管理培训生培训计划2

　　一、计划背景

　　为更好的配合公司的发展战略，解决公司各部门的人员供给及储备扩充中基层管理人才问题，特向北京各大学校招募一批具有管理者潜质的素质人才，作为管理培训生加入翰皇，他们被公司寄予厚望，给予专门培训，争取2-3年的特别培养，使其成为翰皇伟业发展的后备管理人才。

　　二、培养特色

　　1、重新尊重个性：倡导快乐学习、快乐工作；

　　2、基于工作的学习：实际的工作项目，工作和任务为载体在工作中学习；

　　3、中高级管理者亲自带：由各系统优秀中文级管理者亲自指导；

　　4、宽松的沟通氛围：营造开放、对等的信息沟通平台，组织轻松、现代感强的青年活动；

　　5、有效的组织保障，高层每月定期面对面沟通，人力资源部门长期跟踪专项管理。

　　三、招聘岗位：

　　管理培训生/实习生

　　四、招聘人数：

　　20个

　　五、招聘对象：

　　正规院校本科及以上学历应届大学毕业生、专业不限，优秀的大四学生可以考虑实习生

　　六、招聘要求：

　　1、良好的职业心态和强烈的进取心

　　2、良好的计划组织和沟通协调能力

　　3、良好的`系统思维能力

　　4、良好的团队协作精神

　　5、愿意从事管理类岗位，具有良好的管理者潜质

　　七、培养路径

　　第一模块：启航学习（进行长期的入职培训和基础技术学习，让您全面了解企业、顺利完成职业化转变）

　　第二模块：项目参与（2年内全程参与公司重点工作项目，由项目负责人亲

　　自指导，系统掌握专业技能，提升专业能力）

　　1、 销售类：实习生——初级销售顾问——中级销售顾问——高级销售顾问——资深

　　销售顾问

　　2、 服务类：实习生——初级服务顾问——中级服务顾问——高级服务顾问

　　3、 技术类：实习生——初级技师——中级技师——高级技师

　　4、 职能类：实习生——专员——部门主管——部门经理——副总经理

　　八、轮岗安排

　　1、 轮岗前沟通

　　1.1 沟通内容：了解应届生对轮岗的接受及认知程度；被轮岗人的优势和不足；轮岗后的职业发展方向。

　　1.2 沟通达到的效果：让应届生理解实施轮岗的意义，接受并能尽快适应新岗位；了解当事人对轮岗的意见或建议；减少硬性安排带来的阻力。

　　1.3 沟通注意事项：沟通保密性；沟通及时性。

　　1.4 见《轮岗确认表》

　　2、 轮岗工作交接：见《轮岗工作交接单》

　　3、 轮岗效果评估：见《管理培训生考核表》

　　4、 定岗

　　4.1应届生轮岗期满后，由人力资源部、用人部门、品牌总经理综合其轮岗期的评估表现，结合个人发展意向以及公司现有岗位空缺，对轮岗人员进行定岗定级。

　　4.2 轮岗结束后，应届生向人力资源部提交轮岗报告，包含轮岗部门、工作任务及完成情况、个人工作不足及改进措施、个人意见或建议等内容。

　　4.3 见《应届生定岗表》

　　九、录用和解聘

　　1、 在培养轮岗结束后，人力资源部将组织相关部门针对管理培训生在培养期间的表现进行考评；

　　2、 考核通过后，根据员工个人意见以及公司整体用人需求计划进行岗位定向，进行岗位相关培训和实操，并依据公司流程办理入职手续；

　　3、 在培养期间，因工作态度或造成重大损失的，公司将解除聘用协议；培养结束经考核不能胜任相关岗位的，公司将解除聘用协议。

　　十、其他

　　对于培养期间表现突出的人员，由人力资源部组织推荐、企业高管审核，进入集团及下属公司后备人才库备选对象