管理故事

管理故事(实用)

　　管理故事 篇1

　　从前有一匹白马，日行千里，毛色晶莹，很受主人的疼爱。

　　这匹千里马，年纪一天天大起来，从一天跑一千里，变成一天跑八百里、五百里、两百里……后来它真的老到跑不动了，一天只能跑一百里。毛色开始变得斑驳灰暗，牙齿也开始脱落，主人看它没有利用价值了，以很便宜的价格把它卖了。

　　千里马经过几次转手，最后卖给了一个盐贩子。盐贩子不知道那是一匹千里马，自己骑着驴子，却让千里马驮着沉重的盐包翻山越岭。

　　千里马背着沉重的盐包，在坎坷的山路上艰难前行。盐贩子手中的.皮鞭，一刻都没有停止过，啪啪的响声响彻山谷。

　　最擅相马的伯乐先生恰好经过，听见皮鞭的声音，就过去看看。

　　盐贩子手中的长鞭像雨点般打在千里马身上，边打边骂："真是倒了八辈子霉，买了一匹又老又烂又无用的马呀！"

　　伯乐只看了老马一眼，就大吃一惊："我虽以识马知名，一生中也没见过几匹如此俊逸的千里马呀！"伯乐连忙跳下车，疼惜地抚摸着伤痕累累的老马。

　　千里马的眼泪止不住地流下来，仰天长啸，啸声震动了整个山谷。等到啸声结束，千里马闭上了眼睛，死了。

　　故事的哲理

　　能够识得千里良驹，又能临老不弃的，比伯乐更难得。

　　企业当然不是慈善养老机构，即便是对那些做出贡献的老员工，企业也没有义务始终将他留在岗位上。但不要忘了，善待元老其实并非慈善之举，人事"人性化"也绝非妇人之仁，而是绝对的经营之举。因为如何对待离岗元老，首先看在眼里的，就是那些在岗中坚，而他们的作为，则无疑在决定企业未来的竞争力。

　　管理故事 篇2

　　每家企业都有价值观，就是企业发展的目标。这个过程中的关键就在于企业的远景怎么和公司的价值观有效地结合起来。员工首先是为了生存，其次是为了追求人生的意义。因此，如果经理人能有效地把企业的价值观和员工个人发展的追求有机地结合起来，就能使员工具有并保持长久的“守纪”状态。

　　1．两个石匠的故事

　　一个人在不了解自己做什么和为什么这么做的情况下，工作是被动的，没有根本从内心发掘出动力。在这种情况下工作既没效率质量又不高。而知道自己做的事情很有价值的时候，就会心情愉快，任务也完成得又多又好，自己也不累。因此，一定要给员工描绘企业的远景，让每个人都知道现在正在做的工作和企业的发展密切联系。就是要用企业的价值观、用目标体系把员工统一起来。

　　从前有两个石匠，他们在用砖头砌墙。几个学者路过，问第一个石匠：“您在做什么呢？”第一个石匠回答：“哎呀，我正在砌墙呢，一块一块真累人呀！”而问到第二个石匠：“您正在做什么呢？”那个石匠一边干活一边很轻松自豪地回答：“先生们，我正在建造一座美丽的教堂啊！”

　　2．三个和尚的故事

　　很多企业在创业之初为了生存，创业人之间通力合作，并不计较彼此之间的得失，然而一旦企业发展了，就谁也不服谁的领导，彼此之间斤斤计较，没有一个领袖能把大家的思想统领起来，规划一个更远的战略目标，更远的企业发展前景，结果企业很快便衰落了。

　　从前，有三个和尚路过一个很破的庙宇，他们决定重修这个庙宇。甲和尚就开始悉心念佛，乙和尚便很辛苦地修补庙宇，丙和尚则外出化缘，扩大这个庙宇的影响。不久，庙宇有了名气，香火旺盛起来。但是这个时候，他们却开始争吵起来，每个人都说庙宇的兴盛是因为自己的原因，开始抢功劳，结果庙宇就在争论当中很快又衰落下去。

　　用行动去昭示部属

　　作为经理人，想要激励员工，自己首先要行得正，做得好。光说不练，是达不到激励效果的。关于经理人的说与做，一共有五种表示方式，其中第四种“边说边做”有很好的示范作用和优越性，经理人一定要学会这个技巧。经理人边说边做，员工们就会效仿，企业就会大有希望。

　　注意授权以后的信任

　　《第五代管理》的作者萨维奇认为，怀疑和不信任是公司真正的`成本，不信任是最大的成本。不信任不是生产成本，却会影响生产成本；不是科研成果，却会窒息科研的进步；不是营销成本，却会使市场开拓的成本大大增加；不是管理成本，却会使管理内部起内讧，而使管理成本严重增加。

　　一些企业在创业之初能够信任共同创业的同伴，因为创业需要凝聚力。但是当企业发展到一定规模以后，老板对下属，包括当初一起打天下的人都开始产生怀疑，使企业内部的风气日况愈下。大家都感到岌岌可危，怀疑的气氛遍布公司上下，更谈不上有好的企业文化，致使企业在短暂辉煌之后，迅速跌入低谷，甚至被市场所淘汰。领导在授权以后对员工的不信任，突出表现就是横加干涉，会使员工无所适从，只能听经理的指示，员工的主观能动性得不到发挥。一旦形成这种局面，经理再进行干涉，员工就更加做不好，从而形成一个恶性循环。其实，信任下属，下属就能发挥能动性，这样才能把这位下属真正地培养起来。

　　公正第一的威力

　　公正是第一重要的，公正是最大的激励。一般来讲，人们在管理实践中发现，员工们都会尊重态度强硬但非常公正的领导人，这种领导人具有很大的团队凝聚力和领导力。强硬和公正结合起来是一个高能力经理人的一种表现。

　　与部属进行有效的沟通

　　1．沟通无极限

　　对企业领导人来说，任何问题只要相互沟通就能解决掉80%甚至90%。领导的本质就是追从和服从的过程，领导人如果想保持高的支持率，必须有很好的沟通。专家统计，如果经理人的支持率低于60%就很危险，如果低于50%，就属于不合格的领导人。要想提高管理者在群众中的威信，沟通是第一位的，通过沟通大家可以理解领导，领导也同样理解了大家，并且沟通还起到了吸取下属合力智慧的作用。

　　2．沟通是激励下属的最好、最廉价的办法

　　加强沟通并没有使经理人付出什么代价，跟员工沟通的同时，员工提高了，经理也提高了，并且双方达成了共识。

　　管理故事 篇3

　　管理故事 篇4

　　魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢?”

　　扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”

　　文王再问：“那么为什么你最出名呢?”

　　扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去;中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

　　管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的'决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补。

　　管理故事 篇5

　　有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。

　　不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的'人。

　　有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢!”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。

　　管理心得：一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。

　　管理故事 篇6

　　一位老和尚，他身边聚拢着一帮虔诚的弟子。这一天，他嘱咐弟子每人去南山打一担柴回来。弟子们 匆匆行至离山不远的河边，人人目瞪口呆。只见洪水从山上奔泻而下，无论如何也休想渡河打柴了。无功而返，弟子们都有些垂头丧气。唯独一个小和尚与师傅坦然相对。师傅问其故，小和尚从怀中掏出一个苹果，递给师傅说，过不了河，打不了柴，见河边有棵苹果树，我就顺手把树上唯一的.一个苹果摘来了。后来，这位小和尚成了师傅的衣钵传人。

　　管理心得：世上有走不完的路，也有过不了的河。过不了的河掉头而回，也是一种智慧。但真正的智慧还要在河边做一件事情：放飞思想的风筝，摘下一个“苹果”。历览古今，抱定这样一种生活信念的人，最终都实现了人生的突围和超越

　　管理故事 篇7

　　有个老木匠准备退休，他告诉老板，说要离开建筑行业，回家与妻子儿女享受天伦之乐。老板舍不得他的好工人走，问他是否能帮忙再建一座房子，老木匠说可以。但是大家后来都看得出来，他的心已不在工作上，他用的是软料，出的是粗活。

　　房子建好的时候，老板把大门的钥匙递给他。“这是你的房子，”他说，“我送给你的礼物。”他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房子，他怎么会这样呢?

　　现在他得住在一幢粗制滥造的房子里!我们又何尝不是这样。我们漫不经心地“建造”自己的生活，不是积极行动，而是消极应付，凡事不肯精益求精，在关键时刻不能尽最大努力。等我们惊觉自己的`处境，早已深困在自己建造的“房子”里了。

　　管理心得：把你当成那个木匠吧，想想你的房子，每天你敲进去一颗钉，加上去一块板，或者竖起一面墙，用你的智慧好好建造吧!你的生活是你一生唯一的创造， 不能抹平重建，即使只有一天可活，那一天也要活得优美、高贵，墙上的铭牌上写着：“生活是自己创造的。”

　　管理故事 篇8

　　在古老的西藏，有一个叫爱地巴的人，每次生气和人起争执的时候，就以很快的速度跑回家去，绕着自己的房子和土地跑3圈，然后坐在田地边喘气，爱地巴工作非常勤劳努力，他的房子越来越大，土地也越来越广，但不管房地有多大，只要与人争论生气，他还是会绕着房子和土地绕3圈，爱地巴为何每次生气都绕着房子和土地绕3圈?

　　所有认识他的人，心理都起疑惑，但是不管怎么问他，爱地巴都不愿意说明，直到有一天，爱地巴老了，他的房地又已经太广大，他生气，拄着拐杖艰难的绕着土地跟房子，等他好不容易走3圈，太阳都下山，爱地巴独自坐在田边喘气，他的孙子在身边恳求他：

　　“阿公，你已经年纪大，这附近地区的人也没有人的土地比你更大，您不能再像从前，一生气就绕着土地跑啊!您可不可以告诉我这个秘密，为什么您一生气就要绕着土地跑上3圈?”

　　在孙子的恳求下，他终于说出隐藏在心中多年的秘密：“年轻时，我一和人吵架、争论、生气，就绕着房地跑3圈，边跑边想，我的.房子这么小，土地这么小，我哪有时间，哪有资格去跟人家生气，一想到这里，气就消，于是就把所有时间用来努力作。”

　　孙子问到：“阿公，你年纪老，又变成最富有的人，为什么还要绕着房地跑?”爱地巴笑着说：“我现在还是会生气，生气时绕着房地走3圈，边走边想，我的房子这么大，土地这么多，我又何必跟人计较?一想到这，气就消了。”

　　管理心得：不要把时间浪费在负面情绪中，要会想，会转变，用生气的时间去建更大的房子，获得更多的土地!

　　管理故事 篇9

　　戴明的名字，同全面质量管理紧密相连。日本的战后经济崛起，他是首位功臣。由他主持的“四日谈”，对促进美国管理转型也影响巨大。而他同德鲁克的学术论争，对于管理学本身的发展方向也有着相当影响。

　　威廉·爱德华兹·戴明是一位在美国成长起来的质量管理学者，如果不是一个偶然的机遇，他充其量不过是一个勤奋而有效的抽样调查专家。但是，第二次世界大战的结果，改变了世界也改变了他，他来到日本，在战后日本的经济重建中发挥了巨大作用，尤其是在质量管理方面做出了划时代的业绩，大师的地位由此奠定。

　　随着日本经济对美国的进逼和威胁，美国人开始重新起用戴明，并把他的思想“引进”回国内。最终，一代名师在日本和美国的经济互动中“左右逢源”，走向世界。

　　在美国本土的成长

　　1900年10月4日，戴明出生于美国依阿华州的苏城，他父亲是个农场主，但并不富有。从小戴明就养成了自食其力的习惯，以打工赚取自己的生活费用。他打工的范围很杂，包括傍晚点亮街灯、扫雪、为饭店打杂、清理床铺等，什么都干。直到上了大学，他依然保留着打工的习惯。

　　戴明的好学、严谨，在小时候就已见端倪，小朋友给他起的外号是“教授”，便可以印证这一点。当然，他也不是那种死板的小老头，少年所具有的幻想和热情，他并不缺少。14岁时，他曾经报名当志愿兵，要到墨西哥边境参加一个不大的战争，但是后来年龄露了馅儿，被遣返回家。

　　1917年，戴明进入怀俄明大学，4年后获得电器工程学士学位。1921年毕业后，他留校任工程学教师。同时，他又到科罗拉多大学研读数学和物理学。在即将完成学位课程时，他的导师向耶鲁大学推荐了他。于是，戴明到耶鲁大学继续研读数学物理学。1928年，戴明在耶鲁大学获得了博士学位。

　　读博期间，戴明暑假到芝加哥的西方电器公司霍桑工厂打工，在这里，他开始意识到统计在管理过程中的重要性。大约在1927年，他结识了在贝尔研究所的休哈特博士。休哈特有“品质统计控制之父”的称誉，他对戴明的.一生产生了重大影响。

　　毕业后，戴明来到美国农业部固氮研究所，主要从事统计学研究工作。

　　统计学是戴明的本行，抽样技术是他的拿手好戏。1939年，戴明出任美国人口统计局的调查顾问。在这里，他先后进行过两次关于抽样技术的大规模应用，第一次是在1940年的人口调查中，他把休哈特的统计质量控制原理应用在社会领域。从这次抽样调查开始，美国人口计量由原来的总体调查变为抽样统计。1942年，随着战争的进行，戴明又把统计质量控制原理引入工业管理，他和另外两位专家向检验人员和工程师传授统计质量控制理论，把统计理论应用于战时生产。

　　但是，战争时期的生产，只求更多，不求更好，“萝卜快了不洗泥”。尽管戴明在美国不断呼吁重视质量，却很少能引起国内的重视。在20世纪40年代，戴明反复强调质量控制的重要性，不断进行质量管理的培训，试图把统计学运用于工业生产。据说，在这一阶段美国政府和企业听过戴明培训课程的人数达3万人。不过，他的呼吁在美国反应寥寥，没有多少人对他的建议和课程真正有兴趣。

　　1946年，随着战争结束，戴明也离开了美国政府，自己成立咨询公司，并在纽约大学工商管理研究所兼职。

　　日本质量管理“教主”

　　1947年，戴明接受盟军最高指挥部的征召，赴日本帮助当地的战后重建。当时，日本除了京都外，几个主要城市都在大规模空袭中被摧毁殆尽。作为一个缺乏自然资源的岛国，日本的崛起，依赖于向国际市场的开拓。但是，战争刚结束的日本，缺乏向国际市场开拓的本钱，物质的匮乏使大量美国货流向日本，日本对美国的巨额贸易逆差使他们无可奈何。在短缺经济下，不可能形成质量追求。“有”和“无”的问题尚未解决时，“好”和“坏”的问题就提不上企业的议事日程。所以，战后的日本产品以质量低劣而闻名。国际市场上，“Made in Japan”的标记，等同于劣质产品的代名词。有趣的是，当时有的日本公司迫不及待地在日本一个叫“Usa”的小村庄设厂，因为这一举措，可以使他们的产品借助大写字母的功效，打上“MADE IN USA”这个趾高气扬的标记。

　　管理故事 篇10

　　某公司招聘一个负责采购物品的临时员工，很多人前来应聘。招聘者经过一番测试后，留下了三名优胜者参加面试。面试的最后一道题目是：假定公司派你到某工厂采购20xx支铅笔，你需要从公司带去多少钱？

　　第一名应聘者的答案是120美元。主考官问他是怎么计算的，他说："采购20xx支铅笔可能要100美元，其它杂用就算20美元吧。"主考官未置可否。

　　第二名应聘者的答案是110美元。对此，他解释道："20xx支铅笔需要100美元左右，另外杂用可能需要10美元左右。"主考官同样没表态。

　　最后一名应聘者的答案比较特别，是113.86美元。他解释说："铅笔每支5美分，20xx支是100美元；从公司到铅笔厂，乘汽车来回票价4.8美元；午餐费2美元；从工厂到汽车站为半英里，请搬运工人需用15美元；还有……因此，总费用为113.86美元。"主考官听完，露出赞许的微笑。这名应聘者自然被采用了，他就是后来大名鼎鼎的.卡耐基。

　　管理故事哲理

　　一滴水见太阳，不仅对人如此，对企业也是如此。据说，不少跨国公司的高管每每与中国企业谈合作时，都会溜到对方的厕所和食堂里看一看，对这两个地方认可了才有合作成功的可能。那些习惯于不拘小节的企业，实在应该好好反思了。

　　管理故事 篇11

　　这个以兔子、狮子和狼等动物为底料的故事，主要讲述了关于一只兔子如何“吃掉狼”的。故事既爆炒了现代企业中员工和老板的关系，也说明了企业员工如何应付各种场合上的技巧及创业者的发展策略。同时，也可以用在现代企业管理上，故事中蕴藏着很深刻的企业管理技巧。因为市场上相对很多大型企业来说，小型和中型的企业都如狮子和兔子的关系，常会有弱肉强食的事情发生，如果处理不了其中的关系，往往会导致企业寸步难行的局面。企业要在竞争激烈的市场上立于不败之地，其中发展策略和管理技巧是全局发展的重中之重，如何布局，关系到整个全局乃至胜负的决定因素，故可以说布局决定胜局。

　　也许有人看过这则经典寓言故事，一笑了之者有之，说兔子聪明者有之，说狮子强大者有之，说猎人捡漏者有之。而不同人有不同看法，且也对不同的人有不同的启示，或许有人只是简单一想，有人想了却没梳理，有人理了但没有条理逻辑，再有人则更轻描淡写而已。让我们再一次通过这则故事，踏上对现代企业管理启示也好，对我们人生启迪也罢的一次奇妙之旅。不多说了，先把这道“美味”呈上来，边品边聊。

　　故事起：一天， 一只兔子在山洞前写文章，一只狼走了过来问：“兔子啊，你在干什么？” 答曰：“写文章。”问：“什么题目？”答曰：“《浅谈兔子是怎样吃掉狼的》。” 狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞. 过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章。一只野猪走了过来，问：“兔 子你在写什么？”答：“文章。”问：“题目是什么？”答：“《浅谈兔子是如何把 野猪吃掉的》。”野猪不信，于是同样的事情发生。 最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它 的文章，题目：“《一只动物，能力大小关键要看你的老板是谁》。”

　　点评:制造悬念和对老板能力的高要示对于企业和员工很重要。因为在市场上，相对很多企业来说，就是狮子和兔子的关系，如何与他们合作相处或者说不被竞争者吃掉也是一门很深学问。做企业若有像狮子一样的管理者或老板，能提供非常多的机会让员工得到发展，如果让自己的员工发挥他们的个人才智，取得更大的业绩，这也是一个很关键的因素；若遏制了他们的活动空间，就会失去了活力。所以，企业给员工开始平台的大小决定企业的发展能力是否会施展或者放大。

　　故事续：这只兔子有次不小心告诉了他的一个兔子朋友，这消息逐渐在森林中传播； 狮子知道后非常生气，他告诉兔子：“如果这个星期没有食物进洞，我就吃你。” 于是兔子继续在洞口写文章。 一只小鹿走过来，“兔子，你在干什么啊？”“写文章！”“什么题目？”“《浅谈兔子是怎样吃掉狼》”！ “哈哈，这个事情全森林都知道啊，你别胡弄我了， 我是不会进洞的”，兔子说：“我马上要退休了，狮子说要找个人顶替我，难道你不想这篇文章的'兔子变成小鹿么？”小鹿想了想，终于忍不住诱惑，跟随兔子 走进洞里。过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章。一只小马走过来，同样是事情发生了。最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章，题目是：《如何发展下线动物为老板提供食物》。

　　点评：兔子又想出的新招是采用几乎“欺骗”的障眼法，引诱小动物前来。而企业发展必须有一个全方位的发展策略，没有合作伙伴企业是做不大的，现在是竞争协作时代，每个企业不可能把所有的事情做完，必须依靠合作伙伴才能找到企业充足的“食物”。我们在实际做事的过程中充分考虑这一点，与同行企业竞争对手有合作关系，让企业业务变得轻松，尽管付出了一些利益，但是这些利益本来就不是我们的，是别人带来的，如果不给这些利益给他们，我们就得不到更多的利益，甚至影响企业的战略实施。

　　故事续：随着时间的推移，狮子越长越大，兔子的食物已远远不能填饱肚子。一日， 他告诉兔子：“我的食物量要加倍，例如：原来 4 天一只小鹿，现在要 2 天一只， 如果一周之内改变不了局面我就吃你。于是，兔子离开洞口，跑进森林深处， 他见到一只狼：“你相信兔子能轻松吃掉狼吗？”狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。过了一会，兔子独自走出山洞，继续进入森林深处，这回他碰到一只野猪——“你相信兔子能轻松吃掉野猪吗？”野猪不信，于是同样的事情发生了。原来森林深处的动物并不知道兔子和狮子的故事！最后，在山洞里， 一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章，题目是：《如何实现由坐商到行商的转型为老板提供更多的食物》。

　　点评：这段故事兔子的策略在于寻找“一片陌生的领域”，做出假设。企业要想壮大，不能只守株待兔的原始手段，必须寻找自己更多的客户，企业要扩大业务必须走出原来的业务范围，去寻找更多的客源，让客户为你提供更多的发展资源，让你有更多的发展空间，才能把握胜局。同时，也告诫员工，不要做浪尖口上的人，要平静做人，如履薄冰，警惕周围发生的事情，以便于实施预防策略。

　　故事续：时间飞快，转眼之间，兔子在森林里的名气越来越大，因为大家都知道它有一个很历害的老板。这只小兔开始横行霸道，欺上欺下，没有动物敢惹。它时时想起和乌龟赛跑的羞辱，它找到乌龟说：“三天之内，见我老板！”扬长而去。乌龟难过的哭了，这时却碰到了一位猎人，乌龟把这事告诉了他。猎人哈哈大笑，于是森林里发生了一件重大事情，猎人披着狮子皮和乌龟一起在吃兔子火锅，地下丢了半张纸片歪歪扭扭的写着：山外青山楼外楼， 强中还有强中手啊！

　　点评：兔子的有恃无恐断送了性命，上演了悲剧结局。对于企业而言，当还只是“兔子”不是“狮子”的时候，不管你的靠山再强大，都不能把自己太当回事情了，要居安思危、饮水思源。即便别人在挑剔你致命的弱点，想方设法除去你这颗眼中钉、肉中刺，也不能以强权威势压人，而是要以理治人、以德服人。

　　故事续：在很长一段时间里森林里恢复了往日的宁静，兔子吃狼的故事似乎快要被大家忘记了。不过一只年轻的老虎在听说了这个故事后，被激发了灵感，于是他抓住了一只羚羊说：“如果你可以象以前的兔子那样为我带来食物那我就不吃你”。于是，羚羊无奈的答应了老虎，而老虎也悠然自得的进了山洞。可是三天过去了，也没有见羚羊领一只动物进洞。它实在憋不住了，想出来看看情况。羚羊早已不在了，它异常愤怒。正在暴跳如雷的时候突然发现了羚羊写的一篇文章题目是：《想要做好老板先要懂得怎样留住员工》!

　　点评：留住好员工是企业发展的第一课。企业发展得再好，再怎么强大，也不能忽视对员工的细节管理，采用的是制度与人性双重标准的管理。再伟大的理想、再好的项目，一个人不可能做大的，想做大事的老板和只想赚钱的老板是不同的；想做大事的员工和只想求生活的员工也是不同的，企业要因人而异。企业需要明白，只有员工不断为企业付出，企业才会有源源不断的动力，也才能有丰裕的“食物来源”。

　　故事对企业管理的其它启示：

　　启示1：这是一个竞争激烈的时代，更是一个“优胜劣汰、弱肉强食”的时代，如同故事中兔子与狮子的战略合作，所以能很轻易地消灭掉狐狸和狼等，关键在于如何帮人而不被别人淘汰或吃掉。同时，企业需要与内部员工和外界形成战略联盟，这样才会具备相当强大的资源和能力。并且企业家要有危机意识，绝不能轻视、忽略任何一个对手，即使今天还是很弱小的对手。积极实现优势互补，互通有无，这样企业或个人就能爆发出巨大的发展能量。

　　启示2：企业也是一个生命体，很像一个人的成长过程，都要经历婴幼儿、童年、少年、青壮年和老年阶段。在这个漫长的过程中，企业既要保证不过早夭折，还要具有长远的战略眼光，保证强盛的青壮年时期不走弯路。关键还是如何管理﹑如何布局全局发展目标，让企业去适应整个市场的发展，给员工搭起大舞台，让他们尽情地挥洒他们的智慧和灵感，企业同样感受到许多的回报。

　　启示3：在兔子和狮子组成的团队中，狮子可以享受到美餐，而兔子可得到长期稳定的庇护，既说明团队的重要性，也说明选择好老板比选择好企业更为关键。同时，企业中所有的规章制度或严明的组织纪律，都是建立在相互信任与合作关系基础上的。而这也恰恰印证着团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我，而是要充分利用和发挥团队成员个体优势的。

　　管理故事 篇12

　　烧成木炭的香木

　　有位青年，他把一种香味无可比拟的树木拿到市场上去卖。可是没有人买他的香木。偏偏与他相邻的.那个摊位在卖木炭，生意竟出奇的好。

　　他心想：“既然木炭这么好卖，为什么我不把香木变成木炭卖呢?"

　　于是，他把香木烧成木炭，挑到市场上卖。一会儿就卖光了。他高兴地回到家里，把这一消息告诉了他的父亲。父亲听了，忍不住落下泪来。

　　原来，青年烧成木炭的香木，是世界上最珍贵的树木——沉香。只要切下一小块，它的价值就会超过一车的木炭。

　　管理故事 篇13

　　一 个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

　　管理感悟：

　　印象中的优秀管理者好像一定要是能力非常全面的人，其实不然，真正的.领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，懂择，管理并团结自己的下级，就能更好地利用在某些方面比自己强的人，从而自身的价值也通过他们得到了提升。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。

　　管理就是你不做事，让人做事，让别人去做自己想做的事情，怎么样让别人去做，并且别人愿意去做。

　　管理故事 篇14

　　华尔连锁商店是美国第四大零售店，它成功的秘诀只有一句话：“我们对自己的员工关怀备至。”

　　华尔的创办人华顿自1962年起，每年都要视察下属的每一个连锁店。公司的经理在他们的带动下，每年都花费大把时间用于店内工作，办公总部空荡荡得像个无人仓库。华顿常说，“我们最好的'主意都是职工提出的。我们最重要的任务是让同事们说话，请他们参与管理工作。”

　　一次，华顿到批货中心去，他站在货运甲板上和工人闲谈。随后，根据那里的工作条件和职工的需要，他决定加建两个浴棚，这个举动使每个员工都感到老板无微不至的关怀。

　　又一次，华顿坐飞机到得克萨斯州的蒙特皮雷森镇去，而他却在半路就下了飞机让驾驶员在目的地等候。他在公路上拦住一辆华尔连锁店的运货车，乘车到达了目的地。在车上，他与司机聊得很投机。

　　华尔连锁店的职工都感到自己有所成就。在每周六召开的例行会议上，工作成绩突出的员工会获得一枚公司下发的徽章，每周都有几个店面荣登“荣誉榜”。

　　直到1970年，华尔连锁店就已经有员工2万多人，销售额从4500万美元快速增加到16亿美元，连锁店分店则由18家发展到330家。

　　在企业的管理活动中，有一种管理理论及模式极为有效，那就是把人的尊严放在首位，关心员工，使他们自尊自信，可以做到心态积极，心情愉悦地参与到公司日常生产、经营活动中去。

　　管理故事 篇15

　　管理故事：

　　张安是一家私营企业的老板，那年他向朋友借了40万元钱，没有财产担保，也没有存单抵押，有的只是一句话：“相信我，年底无论如何都还你。”

　　到了年底，张安的公司奖金周转非常困难，外债催不回来，欠款又催得紧，为了还朋友这40万元，他绞尽脑汁才筹到20万元，余下的20万元怎么也没有着落了。

　　老婆劝他给朋友求求情，宽限两个月，张安摇摇头。公司的.高参给他出主意说：反正你的朋友也不急用钱，不如先给他20万，其余的再开一张空头支票，等账户上有了钱再支付。张安勃然大怒，呵斥这位高参是没有信用的人，并毫不犹豫地辞退了这位跟他多年的搭档。

　　最后张安决定用自家的私房抵押贷款，但银行评估房屋只能抵押18万元。张安横下一条心，与老婆商量以后，把房子20万元卖了出去，终于筹齐了40万元。一家人到市郊租了间屋。

　　朋友如期收回了借款，星期天准备约一帮人到张安家去玩，却被委婉谢绝了。朋友不明白平日豪爽的张安为何突然变得如此“无情”，便一个人驱车去看个究竟。等到了，才发现张安已经搬家了。朋友费劲周折在一间农舍里找到张安，只觉得热泪盈眶，他紧紧抱住张安，一个劲地点头。临别时朋友留下一句话：今后有困难尽管找我。

　　过了年，张安的公司陆续收回了欠款，生意做得红红火火，又买了新房、轿车。然而天有不测风云，正当他在商场上大展拳脚时，却被一家跨国公司盯上了，那家公司千方百计挤占他的市场，并勾结其它公司骗取他的贷款。张安的公司垮了，车子卖了，房子押了，他不仅一无所有，而且负债累累。

　　张安想重振旗鼓，但是巧妇难为无米之炊，想贷款，却没有担保人和抵押物。亲友都不肯轻易将大把的钱借给他。这时还是那位朋友毅然借给他100万元。张安有些颤抖地捧着支票，咬咬牙，坚定地说：“最多两年我一定还你。”朋友点点头：“我信任你。”

　　两年后，张安又成功了，如约还了钱。

　　管理感悟：

　　做一个商人，并不纯粹是挣几个钱，经商实际上是一种生活方式，一种精神状态，一种人生境界。堂堂正正地做人，光明磊落地经商，才能在社会上赢得声誉，获得尊重，才能在商场中长久地立于不败之地。

　　管理故事 篇16

　　唐太宗大治天下，盛极一时，除了依靠他手下的一大批谋臣武将外，也与他贤淑温良的妻子长孙皇后的辅佐是分不开的。

　　长孙皇后知书达礼、贤淑温柔、正直善良。对于年老赋闲的太上皇李渊，她十分恭敬而细致地侍奉，每日早晚必去请安，时时提醒太上皇身旁的宫女怎样调节他的生活起居。对后宫的妃嫔，长孙皇后也非常宽容和顺，她并不一心争得专宠，反而常规劝李世民要公平地对待每一位妃嫔，正因如此，唐太宗的后宫很少出现争风吃醋的韵事，这在历代都是极少有的。长孙皇后凭着自己的端庄品性，无言的影响和感化了整个后宫的气氛，使唐太宗不受后宫是非的干扰，能专心致志料理军国大事，难怪唐太宗对她十分敬服呢！虽然长孙皇后出身显贵之家，又贵为皇后，但她却一直遵奉着节俭简朴的生活方式，衣服用品都讲求豪奢华美，饮食宴庆也从不铺张，因而也带动了后宫之中的朴实风尚，恰好为唐太宗励精图治的治国政策施行做出了榜样。

　　长孙皇后不但气度宽宏，而且还有过人的.机智。

　　一次，唐太宗回宫见到了长孙皇后，义愤填膺地说："一定要杀掉魏征这个老顽固，才能一泄我心头之恨！"长孙皇后柔声问明了原由，也不说什么，只悄悄地回到内室穿戴上礼服，然后面容庄重地来到唐太宗面前，叩首即拜，口中直称："恭祝陛下！"她这一举措弄得唐太宗满头雾水，不知她葫芦里卖的什么药，因而吃惊地问："什么事这样郑重？"长孙皇后一本正经地回答："臣妾听说只有明主才会有直臣，魏征是个典型的直臣，由此可见陛下是个明君，故臣妾要来恭祝陛下。"唐太宗听了心中一怔，觉得皇后说的甚是在理，于是满天阴云随之而散，魏征也就得以保住了他的性命和地位。

　　管理故事哲理

　　"寡人"刘备说："妻子如衣服"，而领导者应该说："选妻如选辅".聪明的领导者，从来不相信自己能包打天下，因而着力在团队中寻找一个"志同道合，却又存异互补"的副手，完成已所不能为或不愿为；平庸的领导者，则热衷于在寻找副手时寻找"自己"，将自己的优劣同时放大；而愚蠢的领导者，则干脆直接"照镜子"，永远孤芳自赏，自欺欺人。

　　管理故事 篇17

　　魏文王问名医扁鹊说："你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？"

　　扁鹊回答说："大哥最好，二哥次之，我最差。"

　　文王再问："那么为什么你最出名呢？"

　　扁鹊答说："我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。"

　　文王连连点头称道："你说得好极了。"

　　管理感悟：

　　事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。弥补得好，当然是声名鹊起，但更多的.时候是亡羊补牢，为时已晚。

　　对企业高级领导来说，最重要的才能莫过于能作出正确的判断，而这种特殊才能将是电脑永远无法取代的。

　　管理故事 篇18

　　1．有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。

　　秀才问他：“其价如何?”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。 秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。

　　管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。

　　2．A对B说："我要离开这个公司。我恨这个公司！"B建议道："我举双手赞成你报复！！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。" A问：为什么?B说："如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的'人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。"A觉得B说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时B问A：“现在是时机了，要跳赶快行动哦！”A淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。”

　　其实这也正是B的初衷。一个人的工作，只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创造更多利润。

　　3．曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，把皇帝高兴坏了。可是这小国的人不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值?皇帝想了许多办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。

　　怎么办?使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧?最后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。

　　管理故事 篇19

　　某地发生地震，各地的救援队伍纷纷赶到地震灾区实施救援。甲救援队由一名专家和19名普通救援队员组成；乙救援队由5名专家和15名普通救援队员组成。

　　甲、乙两支救援队几乎同时到达灾区，同时展开了救援行动。在巡查过程中两支救援队分别在两处废墟中发现了生命的迹象。两处废墟结构、堆积情况基本相同，生命在废墟下面的具体情况也基本相同。

　　救援队甲的专家在仔细分析废墟结构后，立即组织队员从正面开始挖掘。几个小时后，队员们终于挖通了一个生命存在空间的一个小缺口。这个缺口虽然能够与被困者进行交流，但从这个缺口无法把被困者救出。于是队员们从缺口将水和食物递送给被困者，并鼓励被困者一定要坚持住，相信大家一定能把他救出。专家仔细观察了挖通缺口的结构，认为这一缺口如果进一步扩大便无法承担堆积在上面的建筑废料的重量，很可能引起塌陷。专家快速巡视了一下整个废墟的情况，决定减轻压在上方的重量后，再扩大挖开的缺口。作出决定后，专家立即组织队员清理废墟顶端的建筑塌陷物。又是几个小时过去了，顶端的堆积减少了一半。专家认为已经可以扩大挖开的缺口了，队员们立即动手扩大缺口。不久，被困人员被从缺口处解救出来了，队员们齐声呐喊庆祝。被困人员被运到安全地带不久，余震发生，废墟重新塌陷。

　　救援队乙的专家们发现生命的迹象后，也都立即对废墟的堆积状态和支撑结构进行了观察和分析。经过观察和分析，一位专家认为应该从正面打开缺口，解救被困者。他的话一出口，马上受到另一位专家的.反驳，这位专家认为，从正面打开缺口上面堆积的重量很可能重新塌陷下来，他主张先从废墟顶上的堆积物开始清理。第三位专家认为废墟顶上堆积物较厚，从顶上清理需要较长时间，废墟内生命很可能坚持不住，还是应该从正面清理。第四位专家认为应该从左侧面开始挖掘，第五位专家认为应该从右侧面开挖……在专家们侃侃而谈、各抒己见的过程中，救援队的救援人员着急地等在旁边，不知该从什么地方入手工作。一个半小时过去了，专家们经过争论终于统一了意见，并作出了大家都认为科学的救援方案：先从正面开始挖掘，挖一小洞与被困者联络，并给被困者传送食物和水；移除废墟顶端一部分重压物，减少因正面洞口扩大而引起塌陷；然后继续扩大正面洞口。方案出来后，队员们立即投入工作。方案应该说是很科学的，实际的挖掘情况证明了专家们方案的正确性。当方案第二步完成，正准备进入第三步，扩大正面开口的时候，救援队甲已经成功地把第一位被困人员解救出来了。当救援队乙正在继续扩大正面开口的时候，一次强烈的余震使整个废墟进一步坍塌，好不容易挖出的通道被堵死了。好在通过联系，救援队发现被困人员没有受到进一步的伤害。救援队的专家们只好重新制定救援方案……

　　在救援队乙解救出第一位被困者时，救援队甲已经开始解救第四位被困者了。

　　樊宇明说：同样人数的两支救援队其工作效率有着显著差异的主要原因是两队专家人数不同。甲队只有一个专家，专家的意见就是队员们行动的指南；乙队有五位专家，对于队员们来说，五位专家都是首脑及人物，因五位专家意见不同，队员们觉得无所适从，不知该听谁的。及至专家们意见统一了，最佳的救援时间已经失去。要想打造一个成功的团队，切记团队当中的首脑人物不能太多，否则争论、扯皮现象将层出不穷，从而影响整个团队的工作效率。