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领导如何管理员工

时间：2023-03-31 00:12:11 管理我要投稿

领导如何管理员工

　　管理员工不是一件简单的事，需要考虑到方方面面才行。作为一个领导者，应该充分考虑到自身和员工的特点，具体问题具体分析。以下是小编整理的领导如何管理员工，希望能够帮助到大家。

领导如何管理员工

　　领导如何管理员工篇1

　　我不仅要问，在职场上，老员工真的就那么喜欢挑刺，喜欢反驳，喜欢不配合吗?如果两个人提交了同样的工作结果，同样远远不能达到标准，但他们一个是新员工，一个是老员工。你是否会立刻下个结论——新员工不了解情况，老员工不配合工作。你是否有自问一句，你下达的任务合理吗?你真的有把需要提交的结果阐述清楚了?你需要别人配合，你是否真的让别人清楚要如何配合了?会不会大家以为自己已经很配合了，但仍然达不到你的标准，让你觉得大家并不配合?

　　针对以上问题，小编觉得要想提高老员工的配合度还需要做到以下几点：

　　一、充分尊重老员工

　　这种尊重不是表面的恭维或奉承，而是真正重视老员工的工作经验和想法。老员工多年经验教训积累下来的工作习惯一定是有其存在道理的。当我们想推行一项制度或布置一项任务的`时候，一定要前期先跟企业里的老员工充分沟通，听取大家的意见，知道人家以前是怎么做的，关键要搞清楚为什么这么做。抛出自己的观点接受老员工的审核。不要觉得自己的东西是先进的，科学的，上层领导认可的就一定是合理的。

　　老员工会根据自己的经验提出很多质疑和意见，但这并不代表他们抵触新事物，拒绝改变。相反的，这些质疑和意见是帮助我们改进制度或任务本身非常重要的依据。所谓“知难行易”，前期多沟通，多修改，达成协同一致，总比等制度颁布或任务下达以后听到质疑声音要好的多。而且，这样达成的一致，在后期制度落地和任务执行的过程中，老员工会起到非常积极的推动作用。

　　二、信息传达完整、清晰、准确

　　不要觉得前期沟通过了，大家达成一致了，就没有误解和分歧了。最后一定要把要做的事情落实到纸面上，而且内容必须完整、清晰、准确，哪怕是那些觉得人人都知道的细节。如果需要员工给出汇报材料，或其他形式的工作结果。那么一定要清楚的说明，提交什么，什么形式提交，什么时候提交，提交给谁，截止时间是什么，如果没有按时提交会怎样，最好附有标准的模板或示例。

　　于此同时，还要通过会议、文件、公示等方式确保每个人都完整知晓，必要的时候要集中做系统培训和宣贯。想要得到较高的配合力度，前期必须配有较高的推广力度。

　　三、积极跟进和反馈

　　常常有的人，布置完工作，就坐等收货结果，快到截止时间了发现没人提交结果，便觉得别人不配合自己的工作。殊不知，跟进和反馈也是非常重要的环节。每个人每天都有一大堆的事情要做，总得分个先后顺序和轻重缓急。懂得时间管理的人都知道要先做紧急而重要的事情。

　　除非被布置的工作本身就具备非常明显的紧急重要标志，否则很容易被人误以为并不那么重要，至少并不那么紧急。所以，阶段性的跟进，一方面可以增加对方对该事务的重视程度，起到提醒的作用。另一方面，还可以及时了解到推进过程中出现的问题，及时修正。

　　领导如何管理员工篇2

　　给人一杯水，自己得有一桶水，饿死的师傅都是懒师傅!

　　想必这种情况很多创业者都碰到过，师傅带徒弟不容易，怎想到带出来了，徒弟却流失掉，确实是悲伤的事情，有什么办法处理这个让企业家苦恼的事呢。

　　我的观点是首先得知道下属徒弟们为什么这么快就离开，或许就是他认为你这个师傅不过如此，没什么新货了。所以，要想留住徒弟，师傅本身就得不断学习，要让你的徒弟或下属看到希望。也许徒弟们自己心里盘算着今年先把你的东西学到手，明年就走人;但是到了明年的时候你又有了新东西，徒弟又想学，于是再等一年……就这样，师傅每年都进步，每年都出新东西，徒弟学习也有干劲奔头，每次想走又觉得还没学完不甘心，于是到最后就一直跟在师傅身边不走了。所以说，“教会徒弟饿死师傅”在一个与时俱进的师傅那里是不存在的，如果在现实中发生了，只能说明你是一个懒师傅、不思进取的`师傅，徒弟不走难道和你一起等死吗?做师傅的一定要明白一点，就是你之所以能当师傅，是因为你没有师傅，没有严辞棒喝，没有别人给你施加学习压力，完全靠自觉。如果你要给别人一杯水，首先自己的肚子里边得有一桶水，否则你就是误人子弟。所以企业家不断学习是必要的。

　　企业组织要学会造血、活血

　　现代企业人员流动性都比较大，跳槽变得很平常，从一而终的现象比较难见。但是每一次变动都会有个不适的阶段，企业组织为了将这种突然造成的不适降到最低、甚至消除此类影响，最好的办法就是形成源源不断的人才培育机制，走了一批还有一批，这就要靠人力资源管理发挥作用，要不断造血。如果说公司的人才是一个机体的血液，那么人力资源部门就是给血液提供动力的心脏。生物体的血液需要循环流动，要有一定的压力驱使，要有升有降;相应的，组织中的人也要流动畅通。所以，人力资源发挥好两大作用，一是造血功能：只有源源不断的提供新生力量，整个组织才持续活力;第二，活血功能：血液是珍贵的，但它一旦静止不动，好东西也变坏，机体就会萎靡。人才也一样，只有保障有序，流通顺畅，公司才高效安定。如果组织轮岗晋升渠道堵塞，出现淤血，时间长了会带来灾难。

　　领导如何管理员工篇3

　　(一)有效激励的前提

　　1.制定有效的绩效考核制度。绩效管理的目标不是为考核而考核，其主要功能是引导员工行为，帮助员工提高工作效率，向更有益于实现公司的目标方向去努力。体现员工工作能力、工作实效的绩效考核系统能引导员工不断创造佳绩，这时，绩效考核的意义不仅是企业对员工工作绩效情况的评估，同样也是员工的一种高层次需求――成就感需要的满足。通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感;通过对员工本人发展意识的了解，使员工感到有培养提高和升迁发展的机会，有一种需要目标导向和参与的组织归属感。所以，绩效考核不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而且有更广泛的激励作用。

　　2.完善薪酬体系。企业的薪酬制度设计应符合二个原则：外部竞争性、内部公正性。外部竞争性强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系，通过与竞争对手相比保持组织薪酬水平的竞争力;内部公正性是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系，薪酬结构要支持工作程序，对所有员工公正，有利于使员工行为与组织目标相符。在保证薪酬外部竞争性的前提下，应更着重于内部公正性，据调查数据显示：80%以上的员工通过薪酬的对比感知薪酬的公正性，包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，如果员工认为自己的付出与收益不成正比，则会强烈地感到不公正，从而挫伤工作积极性。所以，分配结果的公正性直接影响员工对薪酬公正的'知觉，分配公正又影响个体的薪酬满意度及个体对组织的信任度，当薪酬满意度及对组织的信任度不高时，激励将失去效力。

　　(二)员工激励的有效方式

　　首先，应了解员工的需求和动机，这是制定激励措施的起点和基础。著名心理学家马斯洛把人的需求分为五个层次;另外，人的需求还可以分为三个方面：生活需要(包括物质的和精神的)、工作需要(包括学习和创造)及休息需要(包括娱乐和消遣)。对每个个体而言，各种需要的强度在不同时期和不同发展阶段是不相同的，企业管理者应对所属员工的需要进行细致分析和划分，找到激励的切入点。有效的激励必须有针对性，否则就会事与愿违。只有抓住员工需求的特点，针对其最强烈的需求进行激励，才能使员工产生最强的动机，解决激励不足的问题。为此，企业内部应实施有弹性的激励机制，根据本企业实际情况，针对不同员工的需要和动机，制定分类激励的措施。

　　所谓分类激励，是指在公平的原则下，根据企业生产特点和员工的知识结构、年龄层次和职位，在激励机制总体框架内建立各有侧重的激励制度。从需求角度出发，不同层次的员工处于不同的需求状态，处于同等层次的员工，由于生活经历和家庭、教育背景不同，需求的侧重点也有差异，必须采取综合性多样化的激励策略，交替使用。按照激励层次的深浅，有三个不同层次的激励手段，分别是物质激励、荣誉激励和个人价值激励。物质激励较为直观，一般体现为工资、奖金、福利;荣誉激励包括各类精神奖励，是激发人、鼓舞人的重要组成部分;个人价值激励则是最成熟的境界，是人内心深处最崇高的信仰或追求。人的多样性和需求的多样性决定了激励措施应是立体交叉的。

　　从横向上看，每个员工的需要尽管在各个时期有不同的侧重，但作为社会人，其需要同样具有综合性，应从员工个体动力结构横切面的角度考虑和设计激励措施，建立报酬激励、成就激励和机会激励三位一体的激励机制。企业薪酬设计应体现公平而非平均主义的原则，建立与绩效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工资加奖金的短期激励的同时，还应考虑运用适当的长期激励措施，将员工的切身利益与企业的经营业绩联系起来，一些企业采取了股票期权、职工持股和参股计划等措施，激励效果明显。在成就激励方面，应该看到，强烈的成就需要是很多有志员工的内驱力，有的企业采取竞争方法，让员工被动地感受成就;有的企业通过给员工较大的自主权，使其主动地创造自己的成就，孰优孰劣，应视企业具体情况和员工结构特点而论。在机会激励方面，应关注员工职业生涯规划和辅导，为员工提供培训和职务晋升机会，在公平和公正原则下，鼓励优秀员工脱颖而出，“榜样的力量是无穷的”，强烈的机会动机一方面有助于员工发展自我、提高自我和贡献自我;另一方面激励其在工作中更加主动积极，以主人翁的态度参与企业经营和管理，减少不必要的内耗和成本支出，对企业发展壮大无疑是有利的。

　　领导如何管理员工篇4

　　一、公平相待

　　宝元通公司是解放前的一家百货公司。该公司完全由考核结果来决定提升与奖励。考核的内容包括意志、才能、工作、行动四个方面，考核每半年评比一次。经过这样的考核，职工就有可能由每月0.5元的工资一步步往上爬，一直爬到宝元通“九等三十六级”的顶峰。主任级以上职员就是通过这样的考核逐步提升起来的。这一做法的结果是，凡是能力较强而又积极工作的人，在宝元通必有出头之日;凡是考核成绩不好的人，绝无侥幸提升的可能，表现极差者甚至有被辞退或者开除的危险。

　　充分利用激励制度就能极大地调动企业职工的.积极性，保证企业各项工作的顺利进行。要保证激励制度的顺利执行，就应当像宝元通一样，不惟亲、不惟上、不惟己，只惟实，公平相待。

　　二、注重现实表现

　　西洛斯-梅考克是美国国际农机公司的创始人。有一次，一个老工人违反了工作制度，酗酒闹事。按照公司管理制度的有关条款，他应受到开除的处分。决定一发布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯了这点错就开除老子，真是一点情分也不讲。”梅考克平静地对他说：“你知不知道这是公司，是有规距的地方，这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事。”

　　在实施激励方法时，应该像梅考克一样，注重激励对象的现实表现，当奖则奖，该罚就罚。

　　三、适时激励

　　美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了一个难题。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢，觉得很有道理，便想立即给予他嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿出一只香蕉给这位科学家。他说，这是他当时所能找到的惟一奖品了，科学家为此十分感动。因为这表示他所取得的成果得到了领导人的认可。从此以后，该公司对攻克重大技术难题的技术人员，总是授予一只金制香蕉形别针。

　　行为和肯定性激励的适时性表现为它的及时性，在没有别的东西做奖品的情况下，用一只香蕉作为奖品，这样做至少有两个好处：一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为;二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受奖。这说明制度和领导是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。

　　四、适度激励

　　有人对能通宵达旦玩游戏者不可理解，但当自己去玩时，也往往废寝忘食，原因何在?游戏机上电脑程序是按照由简到繁、由易到难的原则编制的，那种操作者稍有努力就进，不努力就退的若得若失的情况，对操作者最有吸引力。

　　游戏机的事例说明了激励标准适度性问题。保持了这个度，就能使激励对象乐此不疲，反之，如果激励对象的行为太容易达到被奖励和被处罚的界限，那么，这套激励方法就会使激励对象失去兴趣，达不到激励的目的。

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