化工车间6s管理细则

化工车间6s管理细则

化工车间6s管理细则1

　　实训教学对职业教育而言是非常重要的一个环节，而实训基地是职业教育实训教学的一个重要载体。在经历了十来年的基础建设之后，高职教育实训基地无论是规模还是设备数量都有了很大的提升，但在经历了数量上的蓬勃发展后，高职院校实训基地的建设不再以兴建场馆、增加设备数量为主要特征，如何规范实训基地的运营，营造实训基地生产、服务、管理的企业化实训环境，把企业车间的生产管理、工程案例、责任理念和职业经验引入学校教学，在基地运营中培育学生良好职业道德，养成质量及服务意识等内涵建设才是关键。

　　一、高职院校实训基地内涵建设中引入“6S”管理模式的意义

　　“6S”现场管理是国际上先进的现场管理工具和现场管理方法之一，是品质文化、人的现场管理能力提升的基础，是投资少、原理简单的管理模式。它由起源于20世纪50年代的日本“5S”现场管理发展而来。“5S”是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）。以丰田公司为代表的日本企业推行“5S”现场管理取得了成功，20世纪90年代传入我国，以海尔为代表的一些企业又增加了一个项目――安全（SECURITY），就变成了“6S”现场管理。通过“6S”管理模式，可以规范现场作业，减少很多不必要的空间的占用，减少浪费，提高商品效率和工作效率，从而可以促使产品质量提高，企业竞争力提升。

　　通过引入“6S”管理模式，可以促使实训基地的物品摆放有序，标识清楚明朗，学生再也不用费时费力去寻找工量具，从而可以提高学习效率；通过经常性的清扫、检查，不断净化工作环境，可以避免污物损坏机器，维持设备正常运行，大大降低设备的报修率，有效控制生产、实训运行成本，使得产品质量有保障，从而能够改善学校实训基地的形象。而且通过引入和实施“6S”现场管理，学生不但可以更好地学到专业技术，还能学会“6S”管理方法，形成严格遵守现场管理制度的良好习惯，提高职业素养，为今后找工作增加筹码。

　　二、高职院校实训基地内涵建设中“6S”管理模式的实施

　　高职院校实训基地内涵建设主要包括管理制度文化建设、生产环境文化建设、专业技术文化建设等方面内容。本文主要以现代制造技术中心为例，阐述在这些方面的建设中如何实施“6S”管理模式。

　　（一）管理制度文化建设

　　管理体系对一个企业影响深远，是企业文化的核心，所以实训基地也应按照ISO标准、“6S”管理制度进行质量管理、现场管理体系建设，并形成制度文件。制度文化有利于明确基地职能，培育学生良好职业道德，养成质量及服务意识。因此，在建设过程中，我们对现代制造技术中心现有的规章制度、运行机构和机制进行了认真梳理，修订了校企共建实训基地的实施细则、技术规程，制定和完善了实训基地和实训教学过程的“6S”管理方案、实训基地“6S”管理的实施细则、学生行为“6S”标准、实习岗位职责、质量标准、设施设备维护保养制度等文件，使安全生产教育制度化。

　　（二）生产环境文化建设

　　1.功能区域划分。现代制造技术中心拥有数控车床、数控铣床、加工中心、数控系统原理机、快速成型机、线切割机、电火花机、注塑机、搭载式光学照相系统单臂三维测量机等国内外先进水平的现代制造及培训设备近60台，用于CAD/CAM的计算机120多台，设备种类较齐全。从实用性及模拟生产环境的角度出发，设备的陈列、环境的布置尽量模仿企业的布局，分有数控车、数控铣、加工中心、电加工实训及CAD/CAM实训等十大功能区。其中数控加工区，从下料到加工、检测、装配、调试，工艺流程十分清晰，因此设备按工艺流程布局；数控维修实训区，则按检测、维修、装调等技术模块布局。特色鲜明的布局可以引导学生明确学习阶梯，易于了解掌握工作流程，吸引学生追求高技能。

　　2.实训场所现场管理。对实训场所的现场管理主要按照以下步骤进行：第一，对实训车间进行整理，按要求区分有用与无用物品，清除闲置物品，从而减少场地、物品的浪费。第二，对整理出来的有用物品进行分类，按方便取用的原则进行摆放，为工作场所的所有物品提供特定位置，在相应位置做出标识，做到“一物一位，物归其位”，规范基地管理，减少寻找物件的时间及因错误使用部件、工具造成的产品质量问题。第三，通过每天清扫及时发现问题，如设备和仪器、仪表等物是否积尘过多，是否有油、液泄漏现象等问题，以便查明原因及时对问题加以修正，降低故障发生率，同时也是对设备和仪器、仪表等物进行维护保养的过程。第四，通过设定标准保持清洁并定期分层检查、监督，维持整理、整顿、清扫所创造的优良工作环境。第五，通过严格执行“整理、整顿、清扫、清洁”标准，使学生养成自觉遵守实训场所规章制度的'良好习惯，从而提高其职业道德水平及素养。第六，通过以上步骤，即“5S”管理，使实训基地管理标准化、规范化，从而实现第六个“S”――Security，即安全生产。通过“6S”现场管理，也就是通过安全生产、提高产品质量和生产效率，最终实现生产（实训）成本最小化的目的。

　　3.可视化管理。可视化管理又称作目视管理，主要是对实训场所内的工具、物品等，通过定位、划线、挂牌等方法实现管理的可视化，起提醒、警示作用。通过建立技术产品陈列展柜，并标注有关的结构、技术原理、加工方法、技术发明人等说明，将技术流程、技术思想、技术人物典型事迹等图文并茂、直观地展示出来，便于理解产品结构设计、制造流程；将实训的关键项目、工艺、生产过程用图文的形式呈现出来，使学生对每天的工作任务及实训流程、方法、注意事项等有一个清晰的了解，成为学生求知的参考。此外，还通过用表格或图片的形式表达基地内各种设备的技术参数、功能特点等，使学生在学习操作设备之余，对设备结构、类型、功能、特点有更全面和深入的认识，提高学习效率，不需要额外花时间就能有效拓宽知识面，激发学生探索研究的欲望。

　　（三）专业技术文化建设

　　专业技术文化建设是实训基地内涵建设之根本，所有的一切最终目的都是为了培养学生具备高技能、良好的职业素养。我们在实训内容的安排上强调结合工程实际，选用典型工作案例为教学内容的蓝本，注重教学内容与工作任务相结合，实训作品与生产产品相结合，传统工艺与新技术、新工艺相结合，以便学生能将所学知识真正应用于解决工程实际问题，减小学校所教与企业所用的差距。在实训教学形式上，采用一体化项目教学，在“所需”与“够用”之间找到平衡点。参照企业生产管理模式，师生按企业车间岗位扮演不同角色，如担任一线操作工、工艺员、质检员、工段长、技术主管、车间主任等，实行上下班考勤制度。强调动手能力训练与职业习惯、工作作风培养相结合，实训教学与职业技能培训、职业资格考证相结合，入厂教育与生产（实训）全过程管理相结合。此外，实训考核评价体系成为学习企业考核管理模式，考查的不仅是专业技能，还有职业意识与职业道德等。

化工车间6s管理细则2

　　为了提升车间6S现场，打造现代化企业，车间根据公司推进6S现场提升工作要求，全面提升生产现场的6S管理水平，特制定本方案。

　　一、组织机构

　　为扎实开展此次工作，确保工作落实见效，特成立XX车间6S现场提升工作小组。

　　组长：XXX

　　副组长：XXX

　　组员：XXX

　　二、指导思想

　　坚持“全员参与，持之以恒，精益求精，持续改进”的方针，以“整理、整顿、清理、清扫、素养、安全”的6S管理为手段，规范生产工作现场，有效地改善车间工作环境和工作状况，营造一个整洁、舒适、安全的工作环境，树立良好的内外形象。

　　三、实施步骤

　　本次6S现场提升工作按照制定实施方案，宣传动员及区域规划，整理整顿，清扫清洁，素养提升安全教育，总结提升形成长效机制六个阶段进行。

　　（一）制定实施方案阶段（20xx年7月26日～8月5日）

　　按照6s生产现场管理理念，车间结合自身特点和情况制定具体的推进6S现场提升工作方案，并报安环设动管理部。

　　（二）宣传动员及区域规划阶段（20xx年8月6日～8月20日）

　　为了推进6S现场提升工作实施，车间将组织各班组利用晨会时间在各作业区进行6S管理知识宣传及动员，并对所有管理人员和班组长进行生产现场6S管理培训，一边培训一边推动6S提升工作实施。在各作业区内部需要组织相应的宣传及学习活动，如在生产现场挂横幅；墙上挂些有关6s管理的宣传画；在宣传栏中展示6S相关的知识及重要性等等；通过这些途径，使员工知道6s管理的知识，也知道公司推行6s管理的意义。通过培训真正使全体员工认识到6S工作的重要性，从而养成良好的行为习惯，提高员工的素质。

　　(三）整理整顿实施阶段(20xx年8月21日～9月20日)

　　1、根据划分的区域，各班组根据区域工作内容，对各组区域进行整理整顿。

　　整理就是对每个作业区工作现场的物品进行全面检查、鉴别，按物品的使用频率进行分类，确定经常使用的物品、不常用的物品、废弃的物品，然后分类处理，需要的物品给予保留，不需要的予以处理。各班组的生产工作现场以及责任区内只允许保留与工作相关的物品，如即将现场的物料、辅料、要使用的工具、备件等等；确定不能再使用的'废旧零部件、长期不用设备及工具、油桶等物品坚决清除并上报公司统一处理。

　　整顿就是将经整理留下的“需要的物品”进行合理的布局和定位、定置摆放，以达到使用者最快速地取得所需要物品。对于整理出来有用的物品，各班组要在各自作业区内结合工作实际选好合适的场地进行分门别类、定置整齐摆放，放置明显的标识牌，画出平面布置图。物品存放场所的区分可以分区域采用不同颜色的油漆和画线来对各区域加以明确化。物品存放还要符合方便拿取原则，保证物品的拿取既快捷又方便。

　　确定不常用的物品，各班组上报车间后统一集中在固定地点进行放置，并对这些物品建账管理。

　　（四）清扫、清洁实施阶段(20xx年9月21日～10月31日)

　　1、清扫是发现脏乱地方马上进行清理清扫，并注重根除脏乱源头，持续保持干净整洁状态。清扫要划分清扫责任区，制定平面清扫图，责任到人，同时制定作业现场的清扫标准规程并实施。随时进行检查，发现脏污问题，及时提醒责任区的责任人，并督促其解决。

　　2、清洁:清洁是在清扫的基础上做好保持和维护，经常保持工作现场的外在整洁美观的状态，维持和深化6S成果，并进行制度化、规范化。

　　这个阶段就是在整理、整顿的基础上，划分责任区，制定生产现场管理制度并检查落实情况，坚持不懈地坚持对生产现场进行清扫，将干净整洁的生产现场长久保持。

　　（五）总结固化，形成制度（20xx年11月1日～11月30日）

　　每个阶段结束，工作小组及时总结经验，评定阶段性的工作成果，固化行之有效的管理方法，确定下一阶段工作重点，并持续加强生产现场管理工作，力求生产现场环境不断改善、优化。（四）考核奖惩

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　　一 、“6S”的含义及背景

　　“6S”即：整理（SEIRI）：及时将无用的物品清除现场。整顿（SEITION）：将有用的物品分类定置摆放。清扫（SEISO）：自觉地把生产、工作的责任区域、设备等清扫干净。清洁（SEIKETSU）：认真维护生产、工作现场，确保清洁生产。素养（SHITSUKE）：养成自我管理、自我控制的习惯。安全（SAFETY）：贯彻“安全第一，预防为主”的方针，在生产、工作中，必须确保人身、设备、设施的安全。因六项的第一个字母都是S，所以称为“6S”。“6S”起源于日本的“5S”，是车间生产现场的一种基本管理艺术，我国根据国情的实际需要增加了“安全”一项，成为“6S”。

　　青啤（荣成）公司的前身荣成市东方啤酒厂于1987年建厂，近年来，企业快速发展，造成厂区狭小，仓库库容不足，物流不畅。同时，员工思想观念、行为习惯与青啤发展存在一定的差距。

　　基于上述情况，青啤（荣成）公司从20xx年开始全面推行“6S”管理，加强生产现场管理，提高产品质量，确保食品安全；创造安全的工作环境，减少不良品损失，减少浪费；让职工在一个规范的环境中工作，约束行为习惯，实实在在地提升人的品质，进而促进工厂发展，提高工厂核心竞争力。现将我们的做法与同行交流。

　　二、推行“6S”管理的具体做法

　　开展宣传教育活动，营造“6S”管理氛围。通过板报、局域网、会议等形式，广泛宣传“6S” 管理的基本思想和理念，激发广大员工的参与热情。同时，实施“6S”管理培训计划，聘请有关管理咨询公司的专家进行培训和现场指导，为广大员工分级分批讲授“6S”管理知识和推行工作方法，前后共授课6期、26课时，培训人员达到189人次，并组织推行骨干到青啤二厂等企业进行现场观摩，使“6S”入耳、入脑、入心。

　　坚持集中突击检查，把“6S”引向深入。20xx年，青啤（荣成）公司在“6S”开始实施的当月和次月，开展了两次全公司性大扫除活动。这一活动涉及到企业生产经营管理的方方面面，范围之大、人员之多、打扫之彻底，在青啤（荣成）公司历史上是绝无仅有的，两次彻底的'大扫除活动，解决了企业长期形成的“留之无用、弃之可惜”的现场管理难题，从而使厂区面貌焕然一新，现场工作环境有了明显改观。

　　建立“6S”标准，严格考评管理制度。青啤（荣成）公司本着“谁使用、谁管理”的原则系统划分“6S”责任区，特别是对于那些共同占用、无人管理的交叉点和区域，重新界定部门、明确责任，将责任落实到部门、工段、班组，并最终落实到每一名员工，确保不留空白点；统一设计制定了库存物资、机器设备、成品啤酒、厂区物流及电器控制开关、工具柜等“6S”管理标准，并规定生产工具、物资和办公用具的定置定位。

　　与此同时，制定下发《“6S”管理考核办法》，建立公司日常推行督导小组、部门自查督导小组和公司检查验收领导小组三级检查督导体系，将日常督导与集中检查有机地结合起来，将公司检查与部门自查有机地结合起来，将日查、周查与月末检查形成制度，落实到“6S”的长效机制上。他们还将捕捉到的脏、乱、差问题分类归集，通过拍照、录像等方法，在全公司进行曝光，并且奖惩兑现，调动了全公司干部职工的参与意识。

　　抓住关键环节和重点部位，确保推行到位。在大面积推广的基础上，青啤（荣成）公司精心树立样板区，把有代表性和管理难度比较大的糖化、灌装、瓶场、库房、办公室等8个区域确立为“6S”管理示范区，有组织、有督导、有检查、有考核地将“6S”管理分阶段稳步推进，从而将整理、整顿、清扫、清洁、安全标准和要求贯彻到全公司所有的部门，落实在生产经营管理活动中的每一个环节，使“6S”管理理念渗透到企业的每一项工作当中，成为全厂每一名员工的行为规范。

　　三、推行“6S”管理的实际效果

　　青啤（荣成）公司推行“6S”管理，使干部职工从最细微、最不起眼的地方去做，做出了了不起的成绩。

　　1、生产经营业绩突出

　　20xx年，在啤酒行业竞争激烈的形势下，青啤（荣成）公司产销啤酒55109千升，同比增长33%，上缴税金20xx万元，同比增长30%，创建厂以来最高纪录。20xx年1~4月份主要指标继续保持良好增长势头。

　　2、实现了员工自主管理

　　通过推行“6S”管理，青啤（荣成）公司实现了“不需督促，自觉执行”的自主管理目标。走进耗水大户―酿造车间，地面看不见一滴水，设备外面看不见一滴酒，生产现场的地面上看不到任何垃圾和杂物，主控室地面干净整洁，职工视岗如家，成为员工日常习惯，在交班时间，上一班员工有条不紊地利用生产间隙擦净设备、地面，为下一班做好生产准备。

　　3、安全管理成效显著

　　在推行“6S”管理的过程中，青啤（荣成）公司通过整理、整顿、清扫、清洁与素养的提升，减少不安全因素，消除安全隐患，提高了生产工作环境的安全系数。通过颜色管理和标志管理，使危险点的标志更加醒目，杜绝了不安全隐患，为员工提供了安全保障。

　　4、细节管理得到加强

　　在青啤（荣成）公司原料粉碎工序，操作工倒完大米、麦芽后，都要把包装袋角多抖几下，看里面有没有残粒，总酿酒师高朋俊说：“一个袋子丢几粒大米无所谓，可我们酿酒行业是耗粮大户，一个班次几百袋粮食投料，日积月累，这可是一大笔效益啊，我们推行6S管理，就要花大力气把小事情做好、做细，把那些不起眼的小事做得扎扎实实，一丝不苟，所有的死角都清洁得干干净净，把6S管理的目标在每位职工的身上得到体现。”

　　5、产品质量稳步提高

　　啤酒制造业是食品工业的一部分，从食品卫生等要求来分析，其生产技术要求更高。青啤（荣成）公司开展“6S”管理，现场卫生控制更为严格，提高了产品质量。20xx年，青岛啤酒顺利通过了国家质检总局市场准入QS体系证书。

　　6、物流管理更加规范

　　在仓库，原辅材料、机械备件等分层、分架、分区、分柜按标志码放，保管员可以及时找到车间所需的各种物资，不仅大大提高了工作效率和管理效率，还为原材物料的仓储提供了有效空间。

　　在包装车间现场，距离机台1米的地方整齐摆放着当班需要的商标、瓶盖等，一旦需要转换产品品种，岗位人员及时能找到所需的物资。

　　在成品酒库，包装线下来的啤酒尽量直接装车拉走，避免送到仓库再装车的“二次装卸”现象，提高了成品啤酒在流水线上的直发率，解决了库存能力制约生产能力的状况，并且使直发率达到20%以上，仅20xx年就降低二次装卸费及破损费39万元。

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　　任何机构想保持良好的发展，都需要行之有效的管理制度和体系，高校领域也不例外。目前高校虽然建立了一系列教学管理制度和质量评价规范，但针对焊接实训教学，由于其场所和教学过程的特殊性，在整个教学过程的管理方面依然存在一定的问题。

　　1、物品管理松散

　　目前焊接实训室的各项准则没有对现场物品进行合理科学的布局，导致材料胡乱堆积存放，焊接工具违规摆放等现象仍然存在，每次实训需浪费较多时间和精力去整理。

　　2、操作过程管理无依据

　　在实训过程中，学生的行为没有详细的参照依据，焊接操作不规范，衡量其操作过程时没有详细的评价标准，学生实训成果的考核过于简单粗放。

　　3、学生管理不严谨

　　在目前的焊接实训教学中，对学生的行为约束仅靠课堂纪律，无具体参考标准，导致部分学生态度不严谨，行为随意。比如操作设备时，学生喜欢把水杯随意放在设备外壳上，易造成意外事故影响实训安全。

　　针对在焊接实训教学期间存在的管理问题，迫切需要引进先进的企业管理模式，改善实训工作环境，提高课堂教学效率，保障学生职业能力的培养以便于在提高学生操作技能的同时实现整体素养与现代企业要求的对接。

　　二、6S管理的`内涵与目的

　　6S管理源自日本，是现代企业中广泛应用的现场管理工具，其内容是指通过“整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）”六个项目，对现场中的人员、机器、方法等生产要素进行有效管理。[1]六个项目之间彼此关联，整理、整顿、清扫是对生产要素进行具体操作，清洁是指将上面的3S实施的做法制度化、规范化，保障贯彻执行；[2]素养是指通过6S管理培养良好习惯，提升员工整体素养；安全是6S管理的基础，顺利开展的保障。通过对现场所有物品、员工行为、工作方法及作业流程进行6S管理，可以规范现场工作，强化操作流程，培养员工良好的行为习惯，进而提高生产效率，保障生产安全，提升企业形象，在企业中被广泛推行并取得良好效果。作为提高企业现场管理水平的有效手段，6S管理模式在日本被视为绝大部分企业最基础、最实用的管理法宝，在美国，在西欧等国家也被广泛应用，进入中国后，其管理理念和方法迅速扎根中国并快速发展到各行各业[3]。

　　通过分析焊接实训教学期间存在的管理问题，结合6S管理模式的优越性可以看出，高等院校在焊接实训期间，借鉴企业的6S管理模式来规范焊接实训教学过程有很强的现实性和必要性。

　　三、6S管理在焊接实训课中的实践

　　推进6S管理模式，需要从焊接实训现场入手，找出问题，及时整改，同时为了切实提高管理质量，还需要不断深化推进6S的执行，及时反馈实施经验，实施要点如下：

　　1、实现焊接实训教学与6S管理的有机结合

　　针对物品管理松散，胡乱摆放的问题，着重推进“整理、整顿、清扫、清洁”4个S，首先区分该物品是否为焊接必需品进行取舍整理，然后进行彻底的清扫，以改变焊接场地脏乱现象；接着针对现场有效物品进行整顿，针对不同类型物品划定区域，做标识，各类物品定方法、定位置整齐摆放，并通过划线、粘贴指示牌等方法加以标识，实现实训设备摆放整齐，科学布局，取用快捷。

　　操作过程管理无依据和学生管理不严谨的问题则体现了“素养、安全”的必要性，6S管理在于通过规范现场工作，提高人员的素养，要保障学生的操作行为有据可依，需要在日常的“整理、整顿、清扫、清洁”中将好的方法纳入管理规范中，制定焊接实训管理制度，学生焊接操作准则，使得学生的行为更加规范化、习惯化，提高学生职业素养。尤其针对学生上课不注重安全的问题，制定安全操作章程，严格执行设备安全操作规程，保障焊接实训安全。

　　2、深化推进6S管理

　　为保障6S管理不再是流于形式，得以持续执行，成立了6S管理的组织机构，以负责组织协调各部门工作，保障6S管理工作的正常推进；其次制定了相应实施方案和细则，以确保6S管理实施过程中的一致性和有效性；最后针对6S管理实施情况制定了相应的评价体系和考核标准，以方便对6S管理实施过程进行实时了解，确保管理质量。

　　3、总结反馈，实时掌握推行效果

　　焊接实训车间由于其自身环境恶劣、物品杂乱等原因，在现场管理方面存在较多的问题，6S管理在焊接实训教学中推行既容易产生立竿见影的成果，又容易存在问题死角影响现场管理进程，因此，在推行过程中需实时总结反馈，一方面能够总结经验，为6S管理的进一步推行奠定基础；另一方面也能根据出现的问题和原因为其他实训车间的管理模式提供借鉴。

　　四、结语

　　1、改善焊接实训环境

　　通过对现场物品的“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”规范了实训场地的现场管理，从而使实训场地物品的类别、数量、质量清楚，布局科学合理，实训环境更加宽敞、整洁、有序，有效提高空间利用率，同时也提高了教师在实训教学准备和指导过程中的工作效率。

　　2、规范焊接实训课程

　　通过对焊接实训的操作规范、操作流程和考核标准等准则文件进行“整理”、“整顿”，焊接实训课程中每一步都有据可依，操作过程更加规范。

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　　现就**段线路清筛一车间班组建设情况做一简单汇报。车间的基本情况：线路清筛一车间现有四个工区：清筛一工区，清筛二工区，轨道工区，线路工区。现有职工82人，其中合同工23人，劳务一类34人，季节性劳务工13人，劳务外包人员9人。平均年龄35岁，其中本科学历32人，大专学历26人。

　　自班组建设创建活动开展以来，**段线路清筛一车间以推进规范管理，团结班组为目标，以提升队伍素质为着力点，注重把广大职工的积极性、创造性和工作热情引导到团结、创新、节能、增效和提升队伍形象上，活动有声有色。

　　一、相关文件学习宣贯情况

　　自今年返岗复工以来，**段线路清筛一车间在疫情防控及各项生产任务开展的同时，组织各工区工班长认真学习了中国安全生产协会中安协会联[2020]8号文件《中国安全生产协会关于开展2020年安全管理标准化示范班组创建活动的通知》及中国神华轨道机械化维护分公司神维安质[2020]25号文件《关于印发的通知》，并要求各工区认真相关执行文件内容要求，结合生产实际需要，将班组建设提高到一新的台阶。

　　二、活动开展情况

　　1.强化班组组织建设。

　　（1）车间按生产实际需求要求各工区依据利于生产、保障安全、便于生产指挥的原则，储备后备班组长。要求各工区班组建设从能力建

　　设和意愿培养两个维度进行，包括四大要素，分别为能力培养、业务指导、过程评估、结果激励，遵循PDCA循环。

　　（2）培养对象：在职班组长、后备班组长

　　（3）方案推进步骤：班组长能力现状分析建立班组长胜任模型课程设计师带徒队伍建立培养计划制定、实施、考评能力评估阶段性总结结业

　　（4）能力培养过程课程包裹个人素质、理人、管事三个方面进行。

　　2.规范班组制度建设。

　　各工区在4月份将班组简介、组织机构做成展板上墙。各工区实行绩效制方针，不断提高员工业务水平，走业务高水平、服务高质量的精益化路线，同事在生产实践中不断完善制度建设；按段规定标准填写内页台账及工器具台账；开工前职工签订安全承诺书、组织职工学习设备操作规程并严格执行。

　　3.完善班组管理工作制度

　　各工区制定了班前会、例会、学习等管理制度，进一步规范班组的管理，对促进班组的正规化、规范化起到决定性作用。

　　4.强化班组安全管理建设。

　　安全作为车间可持续发展的保障，任何一个环节的疏忽都可能导致无法估量的损失，因此我们在原来的基础上着重安全文化建设细化。坚持以人为本，必须坚持服务大局，必须坚持重在创新，必须坚持重在建设，今年在总结这几年安全文化建设的基础上，我们提出了安全文化应该遵循的原则。我们提出安全文化建设总框架。一是确定一个总目标，筑安全理念之魂，强安全行为规范之基；突出坚持以人为本，举安全工作使命之旗。

　　二是突出两条主线，强化班组全员安全技术培训；

　　强化班组全员安全宣传教育。三是坚持两个定期，班组长定期分析安全工作形势，班组长定期检查安全工作情况。四是突出四个重点，突出员工安全意识的.强化、突出安全质量标准化建设、突出安全生产责任制的落实、突出安全生产规则制度和操作规程的健全。

　　5.强化班组创新建设

　　在小改小革创新方面一是将岗位作为职工创新的主要阵地，在作业队内部选树技术能手，充分发挥其带头作用，带动其他职工勤思考、多动脑，群策群力，用创新的思维解决生产、作业过程中碰到的问题。二是以日常设备存在问题为导向，由各工区技术能手带头，全员参与，共同商讨研究解决思路，激发职工创新热情，挖掘创新潜力。

　　三、示范班组创建情况

　　将清筛二工区建设成为标准化示范班组。即：技能型、管理型、学习型、创新型、节约型、和谐型、安全型班组。

　　四、6S管理情况

　　线路清筛一车间为了规范管理、改善环境，4月初召开会议要求各工区启动

　　6S管理。在完成繁重的工作之余，大家团结协作，克服困难，将作业车、宿营车整理规范到位。

　　通过6S活动，给员工提供了一个干净、整洁、有序、安全的工作场所，工作效率有有了明显的提高。自6S管理以来，清筛一车间就制定了切实可行的6S规章制度，进行严格的考核，在工作中透明化管理，对不良现象进行记录，每月对各工区进行一次评比通报，对6S先进工区和优秀个人给予奖励，以奖带动大家的参与，促进工区之间相互学习、共同进步。通过评比活动的开展，增加了6S体系运行的时效，增强了体系运行的执行力。

　　五、2020年班组建设工作打算

　　百尺竿头，始于垒土。在所有职工的辛勤工作和团结奋斗下，**段线路清筛一车间正在紧锣密鼓的完成着今年的各项工作任务，面对成绩，清一队人员始终保持清醒头脑，因为我们深知“不满足是前进的车轮”。在今年的班组管理中，清筛一车间将重点做好以下几个方面的工作：

　　一是带领各班组认真贯彻落实公司加强班组建设的意见，学习和借鉴兄弟单位班组的先进管理思路，进一步推进班组建设科学化、规范化、标准化。

　　二是改革创新意识，以集团和公司文化建设为指导，进一步提炼班组文化的精髓，结合作业车间特点开展丰富多样的建设特色活动，使班组文化深入人心。

　　三是要紧密结合清筛一车间生产任务开展班组日常工作，继续强化全员业务技能培训，推动学习型班组的建设，重视职工思想素质和班组文化建设。

　　提高中综合素质。

　　四是以“安全、服务、质量”六字方针为目标，不断夯实班组安全基础，做好班组的节能降耗工作，优化施工作业模式，积极开展各项技术革新和劳动竞赛活动，继续促进班组节能降耗，服务质量、作业质量走上新台阶，为建设“五型”作业车间和公司星级作业车间而努力奋斗。

　　总结线路清筛一车间班组建设的实践，我们认为唯有做到思想上重视、态度上端正、行动上积极、方法上有效、措施上得力、机制上创新、奖罚上分明，才能真正搞活班组建设工作，使清筛车间的基础得到巩固和提高，最终实现清筛车间的健康、快速、有序、长足的发展。

　　班组建设是一项长期的工作，在今后的班组管理建设中，清筛一车间将继续精益化管理，探索新的班组管理模式，带领各工区不断学习、不断提高、不断进步。以上是清筛一车间在班组建设方面的一些做法。

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