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工程分包管理总结
总结是对某一特定时间段内的学习和工作生活等表现情况加以回顾和分析的一种书面材料，它有助于我们寻找工作和事物发展的规律，从而掌握并运用这些规律，因此十分有必须要写一份总结哦。那么如何把总结写出新花样呢？以下是小编为大家整理的工程分包管理总结，欢迎大家分享。
工程分包管理总结1
一个工程所需费用的多少，除了工程自身建设难度的限制之外，还取决于工程承包商、工程承包形式、建设管理能力等多个不确定因素。而通过一定的科学管理手段，可减少这些不确定因素对工程造价的影响，从而降低工程建设费用。这也是所谓的造价控制。以建设成本预算为标准，以造价控制为手段，合理安排工程承包形式，加强合同管理，并监督建设部门及时、节约的着手建设。其中加强建设工程合同管理可以从根源上有效的把工程造价控制在可预算的合理范围之内。
一、常见的工程合同形式
工程项目合同形式的确定是一个复杂繁琐的过程，需要考虑工程建设各部门的施工作业详细情况，海需要把工程进度、造价、材料供应商、施工人员、管理人员等袭系列因素考虑在内。只有对这些因素进行一个综合评价，才能为每个工程量身打造一个专属合同，才能免去工程建设中的不必要的材料、费用、时间等因素，才能在最短的时间内、耗费最少的人力、物力，完成既定的工程建设目标。在影响制约工程合同形式的所有因素中，工程项目组织管理模式对其造价影像作用最为显著。由此，按着不同的工程项目管理模式，工程合同形式也可对应的分为不同的类别。总包模式、平行承包模式、总包与平行结合的承包模式是最为常见的工程管理模式。因此，可根据不同的工程选择不同的工程管理模式，最终来确定其合同形式。现对常见的三种工程合同形式对应的工程管理模式介绍如下：
1.总包模式
顾名思义，总包模式即业主将工程建设所覆盖的所有环节、工序、施工内容承包给指定的承包商，按着既定的合同约定，由承包商全权处理工程建设。该模式适用于工程规模较小的工程。一般而言，由于一个工程建设是一个工程量强大的项目，承包商与业主签订合同约定过后，会将工程进行分割，继续寻找分包承包商对口负责。因业主只是与总承包商约定合同，而与分承包商并无直接签订合同，所以对业主而言，采用总包模式，一方面其工程造价可提前预定确立，业主所承担的风险较为稳定；其工程合同结构较为简单，管理模式也叫为简约。但另一方面，总包模式的工程项目依赖于总承包商的程度相当大，如果双方发生争议时导致业主受制于总承包商。但是对于总承包商而言，其所需招标的分承包商选择就较为狭隘，总承包商所需分配给分承包商的工作量及风险责任较大。
2.平行承包模式
与总承包方式相反，平行承包方式指业主自行将工程进行分割，再寻找不同的承包商负责每个分割单元工程建设与风险。对业主而言，采用平行承包方式，可在源头自主寻找适合的承包商，承包商可选择的范围就较大，但是由于与各分包商都有签订合同，因此需分散精力兼顾每个承包商的工程进度及完成质量，并且不断的和各承包商协调工作进度。对承包商而言，平行承包合同所囊括的工程量少，灵活性强，可在完成此工程后迅速转移至下一个新工程。
3.总包与平行承包兼顾模式
由于总包与平行承包的的操作模式较为单一，不能满足大型、重型工程建设强度严要求。因此二者的结合体逐渐得到业主的青睐。总包与平行承包结合的承包模式，除了广泛流行于大型、重型工程外，由于其实际可操作性高、灵活性高等特点，也广受小型工程业主的.喜欢。在此承包模式中，业主多将工程建设的主体结构承包与总承包商，总承包商可自行分配主结构建设中的部分工程。业主可将主体结构工程以外的其他专业工程承包与不同的专业承包商，比如电梯安装可承包于专业的电梯公司，空调设备安装也可寻找专业的空调设备公司。总包与平行承包模式虽然较为灵活，也受到了业内人士的青睐与喜欢，但是在运行此模式时，业主要把握好总承包与平行承包所占的比例，切忌一头独大，否则兼顾模式则会演变成单一模式，也就失去了该模式的意义。
二、建设工程合同收费细则对工程造价的影响
不同的工程规模、周期、承包方式对工程耗费费用有着很大程度的影响。因为工程、规模的不同，人力、财力等硬件元素耗费的程度是不同的。需要指出的是，业主与承包商所在的立场不同，各自对工程所期待要求的标准规格也是不同的，者就可能造成承包商在交工后，出现业主对其工程不满意的情况。而这些差别的改善，可能仍需要额外费用来支付，这些不定项的软因素都因考虑其中。
1.不同的工程建设团队对费用的影响
总包模式工程一般而言规模较小，业主无需组建工程项目管理团队，只需支付给承包商劳工费，由此可省去项目管理团队的人力费用、管理费用，以及效果差别改善等多项费用。
平行承包工程适用于有着固定合作工程项目管理团队或者拥有自己的管理团队的业主。此类业主由于频繁经营工程项目，对项目管理团队的驾驭力较高，工程完工效果差别发生的可能性小，由此不定项工程费用的耗费较少。其大部分支出费用还是放在了支配各分承包商的劳工费，以及组织协调各分承包商的管理费用上。
总包与平行承包兼顾模式费用的耗费和平行承包工程类似，集中在承包商的劳工费，以及组织协调各分承包商的管理费用上。
2.总承包管理费对工程项目费用的影响
总承包管理费对工程项目费用的影响，是以竞标承包商是否有能力承揽该项工程建设为基础的。如果该承包商可以胜任此工程，则其管理费用的多少则取决于承包商管理项目的多少。如果业主给予承包商管理范围大，则管理费用就会增多。反之，若业主自行管理工程，则管理费会降低。
3.微小费用的交叉收费对工程项目费用的影响
所谓积少成多，一些微小费用的交叉收费也可影响工程造价。比如工程建设所需设备的购买要缴纳一定的营业税，而我国有关部门有明确规定免受部分产品的营业税，比如电梯、消防泵等。所以应及时掌握国家政策规定，避免不必要费用的花费。再如，工程建设中设施安装、拆散等费用多包含在工程承包费中，则不应再另行收取。
工程分包管理总结2
EPC(Engineering Procurement Construction)工程，是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包工程，又称交钥匙工程。参与117大厦工程EPC项目质量管理一年有余，现浅析个人对总承包质量管理的看法。
一、总承包项目各阶段质量控制的任务
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和运营阶段，而总承包项目一般只涉及建设工程的实施阶段，涉及包括设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段，在每一个阶段主要的工作任务的重点是不相同的，设计阶段（目前主要为深化设计）的主要任务是技术设计、施工图设计和施工前的准备；施工阶段的主要任务是通过全过程、全方位的施工管理，以及配合监理等机构的监督管理，保证最终能交付符合施工合同、设计文件和法律法规要求的建设工程产品；动用前准备阶段的主要任务是整套启动试运行前质量监督检查和竣工验收；保修阶段的主要任务是保修。
二、总承包项目质量管理的风险分析
总承包项目质量管理的风险风险主要来自项目风险、技术风险、人为风险，具体表现为以下几个方面：
（1）设计质量带来的质量风险
优良的施工质量是建立在优良的设计质量的基础上，但是本工程是一个较典型设计资料不完善的工程，要求施工单位进行大量的二次设计或深化设计。二次设计和深化设计工作主要包括三部分内容：钢结构部分深化设计（含钢结构安装节点、钢结构与钢筋混凝土结合部分）、专业设备安装深化设计和精装修二次设计（含专业末端安装与精装配合部分），这三部分深化设计工作分别涉及建筑物的结构安全、使用功能和外观，也正是工程项目质量控制工作的重中之重。如何与设计单位充分沟通协调，保证深化设计的质量，这是质量预控工作的技术保证和工作重点。
（2）项目工期紧张增加质量管理难度
工程项目体量庞大，发包方为保证工程项目尽快竣工，以便进行销售回笼资金，对合同工期要求非常严格，制定了分阶段考核的指标。发包方将整体工期分为三个阶段：地下结构阶段（结构出±0．00）、整体结构阶段（结构封顶）和竣工完成阶段，任何一个阶段工期滞后均要按照合同中的约定进行经济处罚，处罚的金额为五十万美元／每天。这明显加重了进度管理和质量管理二者之间的矛盾，使二者之间的矛盾一直贯穿项目施工的整个过程，加大了质量管理的难度。由于项目周期长、内容复杂、参与施工单位多，这对项目的成品保护工作带来许多不确定因素。
（3）分包合同导致的质量管理风险
总承包商按照合同约定对参与项目施工的所有分包商实施质量管理，而总承包商在这方面的人力资源和技术能力储备不足。分包商施工范围涉及到装饰装修、设备安装，从一般性的市政管线敷设到高度专业的消防报警和综合布线，这对总承包商的技术质量管理能力和管理水平提出了严峻考验。再次，由于合同中对总包管理约定的不全面，总承包商内部对于项目全面质量管理认识不统一，不仅是基层质量管理人员，甚至是部分项目部管理层人员认为只要完成合同约定的质量目标就可以了（合同约定质量等级为合格，主体结构完全由总包单位施工完成），由于在装修和设备安装阶段，影响施工质量的因素过多，总承包商对分包商的管理力度受合同限制，完成国优奖的目标难度较大。
（4）人员素质导致的质量管理风险
在工程成立总承包项目部时，各部门人员均从分公司范围内临时抽调。技术水平和工作责任心参差不齐，另外在项目部管理人员除经理助理以上外大部门工作时间不足5年，且由土建专业转换为总包管理，对总承包质量管理的理解和认识一直停留在项目法施工阶段，对于分包单位的质量管理认为主要是分包单位自己的事情，总包单位仅仅是在名义上进行检查和督促，这种错误和片面的认识导致对专业分包的管理力度大打折扣，在项目质量管理停留在土建专业上，质量管理总是存在局限性。
三、质量管理风险的解决措施
1、建立总承包质量管理组织机构
深化设计部：
对出图深度不足的部分或由专业承包商进行专业设计的部分工程内容，组织有关方面进行深化设计。总承包在其中扮演一个联系设计院和专业分包单位的桥梁作用，一方面督促分包商的深化设计工作，对深化设计的部分内容进行初步审查；另一方面，将有关深化设计成果上报业主和设计院，供有关单位尽快审核批准。
成立专业的质量管理队伍
由于EPC总承包项目的大部分实施工作委托给分包商承担, EPC总包商在项目质量控制中承担的主要任务是管理,总承包商需要在公司内部组织和向外聘请有相关环节工程经验和管理能力的专门人员,成立专业的质量管理队伍,对工程项目的设计工作、设备的制造、材料采购进场及施工安装等各个具体的实施环节进行全过程的质量控制和管理。具体而言,总包商对分包商的工程质量的管理基本思路是根据工程的具体情况,从影响安全的关键因素人手,包括安全管理人员素质、施工设备、材料质量和施工工法等。对工程项目实施过程的输入要素和过程本身的质量进行了有效控制,才能为实现项目产品的质量目标奠定可靠的基础。
2、完善合同管理为质量管理创造条件
总承包项目具有项目复杂程度高、风险大、接口多、涉及到参施各方利益，所有参施单位（承包商）的利益要靠合同来明确，所有参施单位的`行为要靠合同来约束、调整和规范。本工程将《质量管理协议》作为合同补充协议和附件，明确分包单位的管理权限和责任，各包单位必须遵循总承包项目部各项管理制度及流程；对分包单位施工的工程质量给予评定，并将评定意见作为工程进度款支付的重要依据。这样总承包商不仅可以将工程质量管理管理的风险和奖励制度与分包商自身的质量管理水平挂钩，而且可以运用合同管理手段减少总承包商的质量管理风险并约束分包商的质量管理行为，实现合同管理和质量管理工作的相互协调和相互支持。
3、加强总包意识，培养复合型人才
总承包部领导认识到做好117工程工程的总承包质量管理工作，不仅是针对质量管理工作，也是整体项目管理思想的转变，对项目部的管理人员进行教育和培训，使整个项目部管理人员充分认识到总承包质量管理重要性和紧迫性，认识到总承包质量管理和一般性的工程分部分项质量管理工作的区别和联系，迅速扭转各部门总承包管理意识
4、加强多专业技术知识学习，复合型人才的培养
本工程分包单位众多涉及到的专业从外装石材玻璃幕墙到室内装饰装潢，从大型制冷机组和高低压成套设备安装，到消防、安防报警到弱电工程，涉及到的专业达到十余种，总承包项目部在这方面的管理人才严重不足与工程质量的好坏和设计质量的水平有直接关系。因此总承包商对复合型人才的引进和培养的工作对项目部质量管理能力的提高和发展起着至关重要的作用，练好部门管理内功，加强部门内部的复合型人才的培养和引进，是在总承包管理领域中生存和发展的关键。117工程总承包管理模式目前从知识复合、能力复合、思维复合等多方面着手对人员培训学习，既拓展知识面又不断调整心态，变革思维，希望通过这个工程培养出一批对总承包质量管理深有体会的懂技术、重管理的复合型管理人员。
5、运用最新技术手段提高总承包质量管理水平
总承包质量管理工作是一个复杂的系统作业过程，它涉及到质量计划、质量目标、过程控制，贯穿工程的整个管理期间。要运用现代化的管理手段对工程建设的全过程实施动态、量化、科学、系统的控制，在质量管理过程中涉及到的因素多，过程中需要大量处理数据，及时显示当前项目质量管理实施效果，为项目管理者提供决策依据，这样庞大的工作量只有计算机信息技术这个现代化的工具和手段才能完成，计算机辅助设计在深化设计中的作用是不可替代的，优良和及时的深化设计为工程的技术管理和质量管理工作提供了坚实的基础。
工程分包管理总结3
公司在今年提出“加快转型升级，全面管理提升，实现公司跨越式发展”的目标和要求的同时，工程业务量也不断在扩张，主战场已触及全国乃至海外。公司提出的“三年三十个亿，五年五十个亿”宏伟目标，正以坚实的脚步，步步为营，一步一个脚印，大踏步的向成功迈进。然而，在公司取得这些成果的背后，也不乏有一些优秀的协作分包队伍无声却憨厚的背影。
目前，随着公司业务的扩张，协作分包已成为了公司转型升级的基石之一！协作分包也成为了各个主战场必不可少的一部分，项目工程的分包管理，占据了公司很大的份额，协作分包在公司又快又好的发展过程中，用“不可或缺”四字来形容，毫不为过，或有甚之。如此而言，锻造一批“长期合作、诚实可信、技术过硬”的优秀协作队伍，是公司“实现跨越式发展”的形势所需。
对于现状的项目分包管理来说，各项目管理层采取较多的管理方式是“包”与“罚”，“帮”与“扶”不常被人提及。在我们大多数管理人员的主观意识中存在着“分包队是求我办事的，而我是他们的管理者”这种片面的观念较普遍，殊不知，“相互扶持，共同进退”的道理却意义深远。“包了就不管或者少管，出了问题就罚”，这种现象在各项目管理中或多或少甚至普遍的都存在着，少有看到项目部对协作队伍安全、质量进行系统的培训，少有看到协作分包负责人与项目管理者在工作上心与心的相互沟通交流，也少有看到项目管理对协作分包的帮扶。对项目管理者来说，“罚”的方式较为简捷方便，容易操作，安全出现了问题，整改、罚款；质量有了缺陷，整改、罚款；进度没有跟进，罚款。当然，这对项目制度化的管理来说，是无可厚非的，可随之而来罚款所带来的结果，便是常常出现协作分包在施工过程中，出现个别与项目管理者对抗甚至暴力相向的局面。这种局面，似乎与公司的跨越式发展格格不入。在分包管理中，是否可以尝试变换角色，实现兄弟般帮扶？
协作分包中，其实有许多希冀与我公司长期合作的队伍，甚至也有靠“湖南火电”这块牌子赖以生存直至“发迹”的协作分包。协作分包存在的问题相当多，最共性的问题归纳为：安全意识相对淡薄，质量水平控制较低，协同作战意识不强。相当一部分协作分包员工安全“零”意识，无视安全工作的存在，违章的概率偏高，对项目安全管理，完全是一种对待“狼来了”的态度，没有主动自觉的“我要安全”意识；同时，分包的安装、焊接水平也与我公司员工存在一定的差距，“过得去就行，想当然、没问题”占据着分包员工的主观意识；在工程进度方面，协作分包更注重于“独自为政”。这是协作分包的缺点，但是，也有他们的独特优点，优点就在于：肯学、精干、成本意识控制强。是否可以利用他们的优点，来进行帮扶？如，在安全工作中，对协作分包实行系统化、多方位安全培训，诸如：事故案例放映、规章制度宣读、安全细则讲解同步进行培训，同等纳入班组三交，增强全员的安全意识；在质量工作中，多增加“以师带徒”的方式进行培训，多创造“以技会友”的技术比赛机会，多进行工程质量中的难点、疑点讲解释义，大力提高全员的施工技术水平；在进度控制中，多交流，多灌输共同进退的道理，建立一种诚实、互信的朋友关系。当协作分包在工程建设过程中出现了问题，我们应当在要求整改的同时，尝试找出问题的根源在哪里，找到问题的根源，对症下药。安全如果有问题，重点对问题进行教育，质量如果出现差错，着重对差错部分进行局部培训。日复一日、长此以往的对协作分包进行帮扶，相信终究会锻造出一支支优秀协作分包队伍。
公司对协作分包的大局管理上，采取了一种“优胜劣汰”评分制择优的`方法选择与一些好的协作队伍合作，/文秘站－您的专属秘书！/把不合格的列入“黑名单”。各项目对“黑名单”中协作队伍要有一种“刨根问底”的心态帮助其发现改正问题，被列入“黑名单”的协作队伍，是管理中哪些环节出了什么问题？再换位思考：项目协作分包的管理是否存在问题？在管理中还是否有可提升、可改进之处？想通了，想明白了，“黑名单”将会越来越少了。取而代之的，是一支支走向正轨的协作分包队伍。
目前，公司的业绩发展在稳步推进中，实事求事的讲，就公司现有的人力资源而言，在建的诸多项目都有人员紧缺现象，市场的开拓，对公司现有人力资源状况来说，趋近于饱和或者负荷有些过重。面对日益多元化的电建市场，是去开拓一片新市场，开辟一片新天地，还是根据现有能力保住目前现有市场再图稳中有进？公司领导层对前景发展大局在控，也自有盘算。如果此时有一批批诚信可靠且技术过硬的协队分包生力军加入，将对公司的发展起着重大作用，可为公司腾出手来占据另一片国内直到海外市场贡献力量，扩大战果。锻造一批优秀的协作分包队伍，成为公司在工程建设中的新鲜血液，长期合作，实现强强联手，共获双赢，对公司的未来发展目标全面实现，起着重要作用，将能成为公司又快又好发展的重要推手之一！
工程分包管理总结4
总承包财务会计是项目管理体系的组成部分，按照建造合同准则要求，一般以单体工程项目做为核算对象，通过一系列会计程序，在公司统一的核算体系中进行非独立核算，反映工程总承包业务的经济活动。利用会计核算结果形成的各种会计信息，即实际发生值与工程概算作比较，分析和评价工程概算执行情况，促使工程总承包项目管理人员检查经济活动的合规性，分析得失、总结经验、挖掘潜力、加强管理、提高项目效益。
由于工程总承包项目具有建筑产品生产流动性、结构复杂性、成品单件性、结算周期长的一切特点，因此工程总承包财务会计应贯穿于工程总承包经济活动的全过程，完整、连续、综合的用价值量的方式输出工程总承包项目经济活动的结果。为评价工程总承包项目的经营业绩和做出各种决策提供会计信息。
实务中，能够承揽工程总承包项目的公司均是具备相当资质、条件大型、中型企业，这类企业拥有较为完备的内部控制制度和业务流程，工程总承包财务会计的反映职能发挥较好，应加强监督职能中的管理会计职能，促进总承包项目效益提升。
工程结算是工程项目的特色业务，工程成本管理与核算是工程项目财务会计业务的重中之重，本文根据实务操作经验，谈谈关于发挥好工程总承包项目财务会计的职能作用对工程项目管理的重要意义。
1.工程结算是对已完工工程量的工程价款清算行为。总承包项目建设周期长、耗用资金数额大。为使工程总承包项目能在项目进展过程耗用的资金能够得到及时补偿，需对工程价款进行备料款结算、进度款结算、竣工决算。工程总承包财务会计侧重于反映过去已发生的信息，而对于工程结算则应加强管理会计的分析、预测职能，利用历史资料及其他相关信息，分析合同中相关经济条款、已完工程量、已收款，未来预计需要的资金量等，为相关方提供总承包项目资金平衡过程分析，促使相关方有效地规划参与工程结算的人、财、物配置方案，加快总包结算进程的同时应加快结算进程，只有将总、分包款项如数结清，才意味着项目获得的利润最终实现，避免经营风险。
2.工程成本的目的，在于通过各种成本管理的手段，达到最低目标成本。实务中，存在成本管理三重三轻普遍问题，即重核算、重施工成本、重财务人员的管理，轻管理、轻采购成本、工艺成本和质量成本、轻非财务人员的日常管理。因此，应协调成本管理与其他经营管理的关系，形成全面成本管理的局面，即成本管理与优化设计、技术创新、材料供应、机械设备配置与改造、工程调度组织等各方面管理工作相结合，运用预测与决策方法、目标管理方法、不确定性分析方法等，提高工程总承包项目的总体经营管理水平的.同时，达成工程成本管理的目的。
3.采购成本在工程总承包项目中占有较大比重，对材料费用的核算属于事后反映，财务应在项目实施前和实施过程中关注关键控制设备与材料监控计划的策划和落实，对于影响项目关键节点的设备和材料，重点关注招标、合同、监造、供货、催交催运等各环节是否衔接有序，通过系统的管理会计方法分析由此造成的材料费用节超情况，迅速与相关方进行沟通，达到节约采购资金成本、促使采购量均衡、到货与项目进度匹配，财务与业务融合，实现采购成本效益的局面。
4.分包成本是工程总承包项目中的主要成本，是控制总承包成本的关键成本。应通过事前控制发挥管理会计的参与经济决策职能。在分包合同签订之前应针对营业税和增值税的税收政策，明确不同税种的总承包项目工程分包模式是否包含甲供材；明确分包方税金自行缴纳还是代扣代缴，以及明确代扣代缴的方式；明确化解预付款支付风险的方式。在分包合同执行过程中通过及时足额扣回预付款、代扣代缴税金、各类保证金发挥工程总承包财务会计的反映和监督职能，与管理会计职能相得益彰。
工程分包管理总结5
随着现代企业的专业化分工的精细，劳动力的成本的提高，原材料的成本的上涨，利润透明度提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。
1、工程总承包管理模式
(1)总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。
(2)专业施工保障体系。
总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。
(3)优势互补的社会协力集团。
总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。
2、管理原则
施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的'权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。
3、管理方式
总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。
4、配合措施
(1)加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾;设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理“工程洽商”，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。
成立现场管理小组，加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等部门的联系，及时解决可能出现的扰民、民扰等问题，确保工程顺利进行。合理使用工程资金，实行专款专用。根据施工进度计划，制定资金使用计划，保持资金处于最佳使用状态。如果本工程施工中某阶段甲方发生困难，我们保证工程连续施工，工期不受影响。
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