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管理者的素质

时间：2024-09-29 12:50:19 管理我要投稿

管理者的素质（热）

管理者的素质1

　　所谓管理，就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，

　　以有效实现目标的社会活动。而进行这项活动，就需要履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人，我们通常都称他们为管理者。成为一个管理者不难，难的是成为一个成功的管理者。企业管理是一个复杂的系统工程, 要做一个成功的管理者, 必须按照企业管理工程的要求, 做出卓越的绩效。成功的管理者应该具备哪些能力呢?

　　一、优秀管理者应具备的六大能力

　　1)沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

　　2)协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

　　3)决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

　　4)规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

　　5)统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

　　6)培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

　　二、管理者如何提升团队领导力?

　　1)构筑企业核心团队

　　企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。

　　2)选择核心团队成员

　　如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。

　　除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。

　　3)建立信任关系

　　正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的团队呢?

　　营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。

　　从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力;另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。

　　授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在国内达到30％的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的'潜能充分调动起来。

　　千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧!

　　4)灵活运用领导方式与领导风格

　　随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔。戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。

　　就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。

　　5)有效利用冲突

　　团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的;有些是建设性的，有些是破坏性的;有些是认知层的，有些是情感上的;有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。

　　不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克。韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。

　　如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉。来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去，是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”?这时，领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了，是信任危机?是独断专行的领导方式?还是管理制度出现了问题?

　　6)与企业的发展相匹配

　　一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大型管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助;当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”

　　不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格;也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。

　　不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新;而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。

　　三、建立企业文化来强化领导力

　　文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。

　　企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。

　　一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会嗅上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。

　　四、与文化背景相适应

　　每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。

管理者的素质2

　　出色管理者应该具备的十大素质

　　(1)处事冷静，但不优柔寡断

　　出色管理者都具有处事冷静的特点，他们善于考虑事情的多个方面或问题涉及的各利害关系方，不易冲动行事。优秀管理者虽然处事冷静，但并不优柔寡断，他们往往会在周密思考后果断作出决定或清晰地阐明自己的观点。具有这种特征的管理者往往能使事情或问题得到比较妥当的处理，同时又有利于形成良好的人际关系。

　　(2)做事认真，但不事事求“完美”

　　出色管理者深知经商和科研不一样。科研侧重追求的是严谨、精益求精;经商侧重追求的是效益、投入产出比。出色管理者做事非常认真仔细，但他们同时也非常懂得什么事情需要追求“完美”(尽善尽美)，什么事情“差不多就行”(达到基本标准)。具有这种特征的管理者往往能把事情“做对”，并且能比一般人更容易创造出价值。

　　(3)关注细节，但不拘泥于小节

　　出色管理者善于关注事情的细节，善于留意观察身边的人和事。他们善于抓住问题的要害，善于将问题“扼杀”在萌芽状态。出色管理者虽然善于关注细节，但他们不会过分拘泥于小节，不会在意别人的一点小过错或小过失。具有这种特征的管理者往往能大幅度减少“问题”的发生，日常管理工作也会井然有序。

　　(4)协商安排工作，绝少发号施令

　　管理者不是发号施令的“监工”。一个能让下属主动“追随”的管理者，依赖的是他(她)的个人魅力和领导力，而不是他(她)手中的“权利”。出色的管理者绝少对下属发号施令，他们往往采用和下属商量的方式布置和安排工作。具有这种特征的.管理者往往能让下属真正“心甘情愿”地完成好被安排的任务，这样的管理者也往往能营造出和谐团结的团队氛围。

　　(5)关爱下属，懂得惜才爱才

　　出色管理者善于尊重和关爱下属，他们往往视同事如“兄弟”，懂得怎样去珍惜和爱护与自己朝夕相处、共同拼搏的“战友”。具有这样特征的管理者往往会让下属有一种“如家”的感觉，无形中也让大家更积极、更主动、更无怨无悔地付出。

　　(6)对人宽容，甘于忍让

　　出色管理者胸怀宽广，对人宽容、甘于忍让，他们善于将心比心，善于考虑别人的难处和利益，善于“挖起荆棘并种下玫瑰”。具有这种特征的管理者往往易于形成良好的人际关系，并往往能在需要时，得到别人最真诚的支持和帮助。

　　(7)严以律己，以行动服人

　　出色管理者不会让自己独立于各种规章制度之外，他们往往身体力行、为人表率，用自己的实际行动来影响和带动身边的人。具有这种特征的管理者往往“其身正，不令而行”。

　　(8)为人正直，表里如一

　　出色管理者为人正直、表里如一。他们往往对人一视同仁、处事公平公正。没有暗箱操作;也不会当面“抹蜜饯”，背后“捅刀子”。具有这种特征的管理者往往使人有“安全感”并能得到别人充分的信任。

　　(9)谦虚谨慎，善于学习出色管理者不会把自己已有的知识和技能作为管理的资本。他们往往谦虚谨慎，乐于向自己的上司、同事和下属等学习。具有这种特征的管理者往往具有比较强的能力并且能够使自己的能力得到持续的提高。

　　(10)不满足于现状，但不脱离现实

　　出色管理者不满足于当前的业绩，他们都有比较高远的目标和追求。他们不满足于现状，但决不会脱离现实，他们总是一步一个脚印为更高更远的目标而奋斗。他们非常清楚自己的将来会是怎样，而怎样才是他们想象中的将来。

　　优秀管理者十大必备素质

　　优秀管理者十大必备素质之一：具有令人尊敬的人格魅力

　　泥人将具有令人尊敬的人格魅力列为优秀管理者十大必备素质之首，是因为没有人喜欢在一个道德品质存在问题的人手下干活，要成为优秀的管理者，必然不能去做违背道德准则的事。暗地里搞你一下，整他一下，这样的人也许能获得一时的成功，但他绝不是一个优秀的管理者，而且说不定有一天会被别人整死。

　　优秀管理者十大必备素质之二：掌握管理学理论

　　具有管理学理论指导的管理者，才可能是一个正规兵，完全凭过去的经验、道听途说获取管理方法的管理者只能说是一个土八路。有时候，土八路也能打胜仗，但不具有可复制性。科学的管理方法将指导管理者选择使用合适的管理工具、管理手段应对变幻莫测的现实世界。土八路凭借自己的经验及脑袋去应对，难免会出现各种差错。通过掌握科学的管理学理论，建立适合本企业的可复制的管理体系，是优秀管理者的必备素质。

　　优秀管理者十大必备素质之三：具有创新的管理思路

　　优秀的管理者必须要有创新的管理思路，绝对不能人云亦云，仅仅做好手头的工作并不需要太多的管理思路，但如果要带领团队去获得更新的成果、创造新的价值则必须要有创新的'管理思路，能想常人所不能想,能不断地有新的思维火花出现。

　　优秀管理者十大必备素质之四：强大的人际协调能力

　　一个优秀的管理者，必须要有强大的人际协调能力，能向上要资源，向下要成果。一个管理者掌握了管理学理论，有了管理思路，还需要能将自己的思想巧妙地表达出去，能让上级认同你的思路，能让下属执行你的指令。

　　举个例子，你认为你的部门需要搞一次活动激励一下士气，如果你直白地和老总说我们部门要搞一次活动，你的上级可能会否决你的想法;如果你写一份书面的申请，列出申请的理由，效果可能会好一些，但还是可能被否决;如果你去找老总，说：最近我们部门员工加班比较多，士气不够高，有没有什么好的办法来提高一下士气?这时，你的老总会帮你出主意，“建议你们搞个活动”。这里运用了一个小小的技巧，就是让你的老板来做决策。

　　人际协调能力中最主要的就是说服他人的能力，优秀的管理者应掌握这个能力。

　　优秀管理者十大必备素质之五：善于自我包装

　　优秀的管理者还需要能进行自我包装，通过个人外表形象的包装，树立管理者职业化的形象，通过演讲、著作等内在思想的表达，树立管理者管理内涵的形象。管理者的内在形象和外在形象有助于帮助管理者建立晕轮效应，提高个人影响力，使下属员工愿意跟随管理者。

　　优秀管理者十大必备素质之六：善于激励下属和自我激励

　　激励是人力资源管理的一项重要职能，是否善于激励下属，直接影响下属的工作绩效。许多管理者是技术出身，缺乏与人交往的经验于技巧，在激励下属的技巧方面业相当缺乏。一个优秀的管理者一定要能在不同的场合表现出与情境一致的行动和语言。在该放开的时候一定要放得开，给下属以动力。

　　同时，每个人潜意识里都有偷懒的动机，包括管理者本身，优秀的管理者要善于自我激励，给自己以动力。

　　优秀管理者十大必备素质之七：身先士卒

　　“同志们，跟我冲!”与“弟兄们，给我冲!”是完全两样，优秀的管理者要带着你的团队一起冲，而不是让你的团队去冲，自己却在后面休息。敢于与团队成员一起冲，一方面给团队成员以士气的鼓舞和无形的动力，另一方面，由于你掌握了其中的关键环节，项目容易受控，不会出现偏差，同时也可以使你的团队成员不会因为掌握了某些关键技术而尾巴翘得太高。

　　优秀管理者十大必备素质之八：善于虚实结合

　　优秀的管理者切忌要虚实结合，千万不要什么事情都太实在，在上级面前，要善于总结自己的工作，善于提炼与提升，在并行部门之间要善于表现与推卸责任，否则你可能会在办公室政治中死得很惨。

　　优秀管理者十大必备素质之九：敏锐的洞察力

　　优秀的管理者需要有敏锐的洞察力，能从一些蛛丝马迹中发现问题，并能跟踪问题，提出应对方案。这些洞察力包括：能识别员工离职意向、能识别他人对你的不满，能识别他人对你的阴谋等。对周围的事物和异常要保持一定的敏感性，否则被别人卖了你还可能替他数钱。

　　优秀管理者十大必备素质之十：至少有一技之长

　　在国内的企业中做管理者，至少需要有一技之长，技术出身的不要对完全抛弃技术，销售出身的还要能对销售保持兴趣，失去了一技之长的管理者，可能会虎落平阳被人欺。

　　泥人总结了优秀管理者十大必备素质，如果你是一个管理者或者即将步入管理岗位的员工，可以对照检查一下是否具有一个优秀管理者必备的素质。

管理者的素质3

　　1时间管理的高效性

　　人力资源管理人员应该高效地管理时间：他们应该制定时间计划，合理安排工作时间。

　　招聘、雇员关系、智力管理、职业生涯规划、培训，以及考核等，这些工作都需要花费大量的时间。但如果有一份严谨周密的时间计划，所有的目标、梦想、活动和责任都会变得很明晰，而且是可以实现的。而所谓的不确定性、含糊不清、无尽的责任、混乱等这些事情，对于任何专业的人力资源管理者就不会再发生了。

　　2思维清晰

　　在大多数情况下，我们都面临两种选择：我们想做或者是不想做；我们同意或者不同意；某项事物是可接受的或者是不可接受的；你想或者是你不想。许多事实证明，不少人力资源管理者是迷惑的。他们不清楚自己想让公司获得怎样的发展，不清楚自己如何前进。他们不清楚自己在企业中扮演怎样的角色，他们对于角色没有清晰感。他们没有明确的期望——不管是来自他们自身的，还是来自团队的，或是来自他们的内部客户（雇员）的。由于这种迷惑的存在，他们未能做出决策，因而他们未能立足。

　　3关于商业和行业知识

　　人力资源管理人员并不关心自己所任职企业的商业状况和行业市场行情，这已经成为了一个众所周知的事实，而且已经被众多的调查所证实。根据一家著名管理咨询公司的调查，美国67%、印度83%的人力资源管理专业人士不了解自己企业商业运作的本质与核心内容。他们不知道企业收入从哪里来，不知道自己企业的商业运作模式。我认为，就如当你旅行之前对自己所要去的城市和国家进行了解是非常必要的一样，对于你所工作的企业的商业状况、运作模式进行了解也是同样重要的。

　　4对比条件和环境，而非对比个体

　　我们通常都会有意或无意地倾向于对比两个不同的个体（人），而没能对他们所处的环境和条件状况进行合理的比较。我们通常倾向于分析某个个体（人）本身，而非对他们的行为进行分析，而且认为这是正确的。然而，科学和管理理论与实践的基本原则恰恰表明，没有任何两个个体是完全一样的。因此，我们要把注意力从对比个体上，转移到对比条件和环境上，这样得出的结论才能客观。

　　5对于部门、团队和企业的`远见与目标

　　你想为你的企业做什么？你打算实施一份有竞争力的薪酬计划吗？你想带领你的企业成为拥有“全国最佳雇主”称号的企业吗？你打算为企业招聘到市场上最合适的人才吗？你认为自己应该控制企业中不断增加的磨损率吗？你是否曾考虑过“企业发展”和“人才管理”的问题？通常情况下，我们对这些问题都感到迷惑，人力资源专业人员以及人力资源领导者往往没有那样的远见。他们想运用人力资源管理方式完成某些事情，但却不知道他们能做什么或者该做些什么。他们应该从人力资源管理的视角拥有对企业的远见，以及对于部门和团队的目标。除非你拥有确定的目标，否则，你将很难走上正确的道路。

　　6对数学、数字、计算、分析和测算感兴趣

　　能用数字分析来支持这些想法、策略和政策。我有一份很的“留人计划”而且想在企业中实行。我需要说明，这一计划的实行将需要企业花费多少成本？将会有百分之多少的员工会因此而留在企业，企业究竟会减少多少人才流失？哪个企业曾实施过这一计划，并因此而产生了什么样的效果？如果我们真的可以用数字、分析和计算的方式来说明这些问题，那么我相信，我们的计划将很快被讨论通过，而后迅速执行。

　　因此，人力资源管理人员需要让自己成为很会分析的、数字导向的、计算能力很强的人。他们不应该是主观的或是理论导向的。

　　7乐于与人分享、共同发展、指导别人

　　我们都已经听说过，并且也在许多大学的校园里看到过这样的标语：“知识就是财富，你越是与人分享，就会获得越多的知识”。在企业中，作为人力资源管理人员，我们被赋予了特权而且处于非常独特的位置：我们可以帮助大家发展，我们可以发展员工职业生涯，我们能够提升他们的生活质量，我们可以帮助他们转变他们的思维方式和行为习惯，我们能够“修饰”他们，让他们的生命更加绚丽。

　　8自律

　　这又是一个人人都应该具备的基本素质，不论你从事哪个行业都应该具备这一基本特质，然而，这一素质对人力资源管理专业人员而言，具有更高的价值，似乎是必须具备的。他们需要为其他人订立标准，别人遵照执行。同时，他们也需要衡量自己的言行，如果他们开始随波逐流，许多事情将会因为失去原貌而变得不可收拾。我常听许多人这么说：“别人都这么做，所以我也这么做。”这对于人力资源管理者是万万不可的。生活中的纪律是我们每个人都应该牢记心中，并遵照执行的。自律是人力资源管理者必须具备的素质。因此，我们需要设立标准，不能随波逐流。

　　9值得信赖

　　这又是一个非常重要的素质，所有的人力资源管理者都必须具备。比如，应聘者在面试的时候会与人力资源管理者分享非常重要的信息；雇员通常也会与人力资源管理者分享许多信息，如个性特征、专业知识、观点、建议、未来发展设想，以及自己的梦想等。想象一下，如果这位得知信息的人力资源管理者将这些信息告诉别人，再与其他人分享这些信息，那些雇员还会再回来与其继续分享信息吗？绝对不会了。人力资源管理者需要赢得信任，然后继续保持“被别人信任”，这对于主管“员工关系”的人力资源管理者尤其重要。不管是与雇员建立何种关系，都是建立在信任和诚实的基础上的。如果你曾经破坏了这种信任，你将很难再赢得大家的信任。

管理者的素质4

　　在当前社会公共管理中，许多公共管理组织在授权方面会存在这样那样的问题，上级对下级有时有着绝对的决定权，上级部门和管理者掌握着下属部门和人员的职位升迁、薪酬发放、福利待遇等关系个人生活和事业发展的大事。所以，除非公共管理者有着非常强烈的社会责任感，否则在本位职责与社会职责发生冲突时，他往往不会舍弃自己的前途和未来，而更倾向于选择服从本位职责要求。这种原因引起的道德风险应该引起人们足够的重视。

　　公共管理者道德意志状态与公共管理中的道德风险

　　人的社会化需要一个过程。道德不是个体生而知之的，它存在着一个认知和接受的过程。“道德的基础是人类精神的自律”，道德的自律精神在很大程度上受控于一个人的道德意志力，不同的人，其道德意志力的差异是相当大的，况且道德意志力的养成是个长期的过程。在这个过程中，公共管理者如果不能把自己的愿望和行为控制在合理的限度内，也容易引发道德风险。

　　一般而言，人在行为中是行善还是作恶往往和一个人的道德意志状态相关。一个人为善还是作恶往往就在道德意志能否克制不道德动机的一瞬间。有道德意志的人往往在许多情况下都更有抗拒诱惑的能力。但是，道德自身的特点决定了人们在履行道德义务的过程中绝不是一帆风顺的。从主观上看，道德行为本身就意味着行为主体的自身利益在某种程度上的让渡甚至利益牺牲，这就要求人们首先要有足够的勇气来正确看待自身利益的得失。没有坚强的道德意志力，人们很难做到这一点。从客观上看，道德行为的过程还要受到许多因素的影响，诸如一个人在为善之后却没有得到社会公正的评价，甚至被人们误会和责难，这都会给行为主体带来思想上的斗争和情绪上的波动。人们能不能按照自己的道德信念将道德行为持之以恒地坚持下来关键也在于有没有坚强的道德意志力。

　　在特定的条件下，道德意志力的强弱，往往会影响人的行为的道德性质。道德意志对道德行为的影响通常被归纳为这样几个方面：第一，对个人直接愿望的调节和控制，即当个人需要、兴趣等引起个人的直接愿望与道德要求发生矛盾时，能按社会道德要求控制自己的欲求。第二，用道德的动机战胜不道德的动机。道德行为前和道德行为过程中，往往会产生各种动机斗争，能否用道德的动机战胜不道德的动机，就表现出个体的道德意志。第三，对自己情感的.控制调节。即当理智与情感发生冲突时，用道德意志的力量使人的情绪服从于人的道德理智。第四，与困难做斗争的精神。第五，抗拒诱惑的能力。有道德意志的人能抵制外界的腐蚀、引诱和压迫，保持道德高尚[3]。

　　在道德意志的约束下，公共管理者的行为就会成为一种习惯，就会将一定的社会道德职责要求转化为自己的自觉行为，将一定的社会道德规范要求内化为个体的道德品质，转化为个体客观的行为活动。反之，如果没有坚强的道德意志，就会经不起外界的诱惑，不能战胜自己不道德动机，而在一瞬间选择不道德行为。所以，公共管理者道德意志的坚强与否直接决定着其道德行为的性质。如果行为不道德，就会形成道德风险，直接危及到社会公众的利益。

　　公共管理活动作为一种客观的社会实践活动，它不是抽象的，而是具体的。它总是由现实中一个个活生生的公共管理者来承担，公共职责也是通过具体的公共管理者来履行。这些承担相关职责的具体公共管理者个体的道德状况对于公共管理活动的实施及其实施的结果会有重大的影响。也正因为这方面原因的考虑，人们在选择公共职位的实施个体时，总把他的道德素质作为一个重要品质因素加以考虑，对管理者做德才兼备的素质要求。因为只有公共管理者的道德行为很可靠、很确定时，道德风险才可能有效避免。

　　注释：

　　[1][2]周智.浅论行政人的价值坐标[J].广东行政学院学报,20xx(6).

　　[3]罗国杰.中国伦理学百科全书[M].吉林人民出版社,1993:93-94.

管理者的素质5

　　一个优秀的管理者应具备的素质

　　目标——要有野心。

　　人人都有自己的目标，但不是人人都会有野心的目标的。许多人经历了一、两年的职场生涯，看到的阴暗面多一些，一些人还没完全入门，理想目标就变成梦想后消失了。有野心目标，就不一样。一是自信。他没比我强多少，能当总经理，我也行！二是自强。想当总经理，就必须在所在单位里出类拔萃！从现在做起！

　　历史上成大事的人，往往多是有野心目标的人。建立你的野心目标吧，你也会从普通走向优秀，从优秀走向卓越！

　　行动——要有恒心。

　　目标越高，付出越要多，越需要有恒心。不能眼高手低，成为思想上的巨人，行动上的矮子，套用一位前辈的话说，一个人一阵子做好一件事并不难，难的是一辈子做好一件事，就不容易了。记住，你不比别人智商高多少，要想成为优秀的管理者，就必须比别人晚睡早起，多吃苦，多流汗！从现在做起，想在别人前面，做得比别人更好！

　　有了恒心，事业可能会成功，野心可能会实现；少了恒心，只有半途而废，一事无成！

　　待人——要有诚心。

　　做事，首先要做人。做人要讲诚信，待人，要有诚心。虚情假意、忽悠对付是交不上真正朋友的，达不到长期合作的目的的。

　　所以，做一个成功的管理者，待人处事必须要诚心诚意，以诚相待，这是做人的基础，成就事业的希望。

　　困难——要有信心。

　　前进路上不会一帆风顺的，一定会遇到各种各样的困难的。优秀的管理者，无论是在遇到天灾人祸，还是在大风大浪中，都会坚定最终的胜利是属于我们的必胜的信心，决不向困难妥协、低头。困难像弹簧，你强它就弱，你弱它就强，战胜困难，往往是在坚持一下的努力之中，是成功者心态的`正是写照。

　　工作——要有细心。

　　我们的工作，往往是千头万绪、杂乱无章、千变万化的，所以，做工作一定要有细心。细节决定成败，讲的就是这个道理。

　　员工——要有爱心。

　　对待自己的下属，对待自己的员工，不待要以诚相待，而且要献出一片爱心。员工是凭自己的技能、体力求生存和发展的，非常不容易。处在管理者位置的你，在工作中要坚持换位思考，执行政策要坚持法、理、情并重。你敬员工一尺，员工会敬你一丈，爱心洒向员工，是会得到应有的回报的！

　　麻烦——要有耐心。

　　工作中，不但会遇到困难，而且还会遇到各种各样的麻烦。遇到困难要有信心；遇到麻烦，就要有耐心了。要敢于面对麻烦，该是你的麻烦，你也躲不了：不出事时怕出事，出了事后不怕事，善于应对麻烦，耐心解决麻烦，是一个优秀管理者的基本功了。

　　好事——要有疑心。

　　当你遇到没经过努力就得到的好事时，没做什么就得到某些赞扬，遇到一些人的吹捧时，你可要注意了，天下事不会掉下馅饼的，一定要有疑心，多问几个为什么。害人之心不可有，防人之心不可无，糖衣炮弹能害死人啊！

　　批评——要有宽心。

　　对待批评，不但要虚心接受，本着有则改之，无则加勉的态度；而且还要宽心相待，特别是对待一些不完全符和实际的批评，和自己意见相左、但言过其实的言论，只要不是恶意攻击，就应宰相肚里能撑船，坦然处之。不记仇，度量大且能容人，是优秀管理者的一个成功的标志。

　　自己——要有实心。

　　能否成为一名优秀的管理者，关键不在别人，而是在自己。一是要有自信，没有自信，优柔寡断，该断不断，怎能得到别人的信任？二是要有实心。成为优秀的管理者不是比别人强，而应是比自己的昨天更强。实心实意、每时每刻的超越自我，才会实现自己的野心目标，才会不断取得进步！

　　然而，达到上述的十心合一标准的那他一定是神而不是人了，但在我们努力争取达到这一目标过程中，体会不断超越自我的快乐，离自己的人生目标也越来越近了！

　　领导干部管理者应具备的素质：

　　品德要高尚

　　高素质的干部必须有高尚的品德情操。品德素质，主要包括社会主义道德、社会公德、职业道德和家庭伦理道德。从社会主义道德讲，要坚持爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社会主义；树立共产主义思想，自觉为共产主义事业奋斗，一切为人民利益着想，大公无私，毫不利己，专门利人，全心全意为人民服务；勤奋开拓，乐于奉献，为了共产主义事业和人民利益，必要时不惜牺牲自己的生命。

　　从社会公德讲，要文明礼貌，举止庄重，谈吐文雅，分寸适度；要平等待人，互敬互爱，互相帮助；要诚实守信，表里如一，言行一致；要勤劳勇敢，谦虚好学，艰苦奋斗；要爱护公物，讲究卫生，保护生态；要遵守法纪，遵守公共秩序，遵守规章制度；要尊老爱幼，扶残助弱，乐于助人；要明辨是非，分清敌我，爱憎分明。

　　从职业道德讲，要在职业内部，团结合作，互相尊重，互相关心，互相帮助，荣辱与共；要热爱本职，树立敬业精神，干一行爱一行钻一行，对业务精益求精；要忠于职守，诚实劳动，热心服务，有职业道德和职业良心；要遵守职业纪律和规章制度，培养良好的职业作风和自觉奉献精神。从家庭伦理道德讲，要坚持婚姻自由，一夫一妻，计划生育，赡养父母，尊敬老人，抚养和教育子女，勤俭持家，和睦相处，夫妻间要互敬互爱，互相尊重，互相帮助，互相体贴，同甘共苦，风雨同舟，责任分担，苦乐共享。

管理者的素质6

　　岗位价值胜于薪酬的影响力。

　　初入职时，很多人的选择要领是薪酬的高低，年终奖的核算，工作加班时间的安排等等。优秀管理者会更加注重未来参与负责的职位的岗位价值的展现，此岗位能够为自己带来的职业提升和在公司后期的发展期望。

　　当你看的更远，同时也能获得的更多。

　　分析解决问题胜于直接抱怨。

　　职场中，各式各样的拦路虎，都是对你职业能力的考验，老板们，是更倾向于去选择和提升那些能够为他解决疑难杂症的员工，而非遇到问题只知道抱怨敷衍推卸责任的员工。

　　分析解决问题，说起来容易，需要中层管理者在日常工作中就能够做到防患于未然，遇事双轨并行，就算遇到无法挽回的重大事故，也能从容应对各项后果。

　　主动创造胜于按部就班。

　　创造力是企业生生不息的源泉，对于从业者来说，也同样重要。

　　这个社会需要的是用了20年去分析岗位，钻研岗位的专家，而不是20年都在做同一个事情的熟练工。

　　虽然在日常的企业工作中，我们会倦怠，会因为过多繁重的工作而无法喘息去创造，会因为生活的干扰而无法专注创造。但是，只要你坚持，工作不断的前进，知识无限次的更新，紧随时代的脚步，从先驱的跟随者开始，逐渐成为别人眼中的先驱。

　　相处和睦胜于气势凌人。

　　职场如战场，你的'队友与你的默契搭配和分工协作，是你能够努力活下来甚至晋升的基石。

　　有些人因为个人学历、能力等优势清高自大，不愿被周围人群“同化”，但是你忘记了不同领域的专家所展现出来的不同能力，切勿窥管见豹，贻笑大方。

　　反思总结胜于做过就完。

　　一项工作的完成与否，不是你成果的展现，也不是你获得了多少业绩提升，拥有了几项证书与喝彩，这些都不是结束，一个项目永远没有闭环，你需要不断的反思总结过程中的优势和劣势，成功和失败的原因，才能让这个项目更好的更良性的发展下去。

　　如果你对于暂时拥有的成果沾沾自喜，忘却了后人不断的创造和赶超，那么，终有一天，你会坐吃山空。

　　以点带面胜于杂乱无章。

　　都说真正的职业人，要养成复述的逻辑思维能力。

　　复述的含义是说你在做的每一件事，你能够从每一个角度来展开诠释，而非打乱了顺序后你就无所适从。

　　你的思维需要无限的扩张，才能时刻跟随这个商业社会的变化。

　　思维视野开阔胜于斤斤计较。

　　暂时来看，你只是一家企业的一个小小的管理者，你面对的是自己所负责的领域，所存在的部门的业绩完成度，你会更愿意守住自己的一亩三分田，紧紧张张又乐呵呵的过日子。

　　但是更远的角度上来说，没有谁的职业可以是终身的，现在的辉煌不代表未来还可以如此，每个企业都有衰退期，职业如何不会？

　　多关注职业的发展和规划，眼光少驻足在自己的脚下，你会发现，你慢慢上升到了高级管理者的领域，甚至可以以老板的思维考虑，无惧任何改变，因为你始终引领在前。

　　忠言逆耳胜于一意孤行。

　　忠言逆耳利于行，良药苦口利于病。

　　生活中，愿意与你分享的不一定是帮助你的人，但是不愿意与你分享的，一定是不愿意帮助你的人。

　　成年人自有考量优劣的方式，请谨慎前行，但不需闭塞耳目。

管理者的素质7

　　一言九鼎。

　　诚信，是当今社会和企业发展和进步的保障，没有了诚信，就不可能取得成功。而作为人力资源管理师来说，诚信是完成好工作任务的基础、协调好业务部门的保证、推动好企业成功的条件。特别是人力资源管理师在吸引优秀的应聘者时，对应聘者的承诺，不能言而无信，否则是不可能找到优秀的人才的。同样在与其他部门合作时，也要一言九鼎，不可出尔反尔，这样才能一起推动企业进步。

　　二二不说。

　　人力资源管理师部门是企业战略发展的业务伙伴和员工发展的服务者，而要想完成这个角色，其强大的执行力是重要的保障。作为人力资源管理师，如果对待每件事，都拖拖拉拉，把今天的事放到明天做，是不可能取得成功的，结果只有影响自己、影响部门，甚至影响企业。少说多做、执行力永远比言论更有效用。要想成为“好人力资源管理师”，就必须具备执行力的素质来支撑工作、完成任务。

　　三省吾身。

　　一个要想成功的人，除了拥有超强的学习能力和思维能力，如果缺乏时刻总结能力，那么照样也无法实现。同样，人力资源管理师行业是一个要有丰富的专业知识和实战经验作为支撑，作为人力资源管理师新人，必然会犯错，但懂得时刻反省自己、总结错误的人，是仍然可以进步的。特别是人力资源管理师从业者，经常的“三省吾身”，不仅可以了解犯错的地方，而且为下次的工作开展变得得心应手。

　　四面出击。

　　人力资源管理师工作在流程上、原则上和战略上都是比较复杂操作的，需要多方面、多角度的思考问题，漏掉一个方面的要点也不可以，否则会影响到后面工作的开展。所以，对于”好人力资源管理师“来说，进行”四面出击“，不只是局限在一个地方来考虑工作、思考措施，而是要全面地分析问题，这样才会使得工作顺顺利利，不会因为其中一个疏忽，就导致工作无法完成。

　　五味俱全。

　　一道菜，酸甜苦辣咸五种味道都必须相应的具备，这样才会显得这道菜的美味。同样一个好的人力资源管理师，需要有专业知识、实操技能、心理素质、沟通能力、视人能力等综合素质，不能只要理论知识，而没有实践经验作为支撑，这样是很难开展相关的人力资源管理师工作的。这就要求人力资源管理师从业者必须具备综合的素质，往全面的方向发展。业务知识、财务管理、心理学知识和企业管理等方面，都是需要涉及和了解的'，这样才会帮助自己的工作顺心顺意顺利。

　　六尘不染。

　　在如今发展节奏很快的社会里，由于被其他人的反驳或误解，人往往很容易改变自己的想法和观点，最后却发现这是错误的做法。而能够拥有独到见解、始终保持自己的想法，不会受到其他人的干扰，是多么的难能可贵。同样对于人力资源管理师来说，要有自己的见解，不要别人说什么就是什么，容易改变自己内心的观点，换来的可能是失误的结果。所以，“好人力资源管理师”，要做到“六尘不染”，不要轻易相信他人的话，保持内心的想法，去按照自己的节奏和流程开展人力资源管理师工作。

　　七行俱下。

　　不管是在自己部门内，还与其他部门打交道，甚至是对外，没有突出的聪明办事效果、临场应变能力和危机处理能力，是很难完成自己的本职工作的。所以，“七行俱下”的办事方式，不仅可以让工作效率提高，还能使得工作地很舒心，让上级和高层感到满意。

　　八方支援。

　　一方有难，八方支援。不管是企业出现危机，还是其他部门存在问题，作为企业协调部门的人力资源管理师，就必须全力支援、与其他部门通力合作、与企业解决难题站在同一线，一起面对问题，这样才彰显人力资源管理师部门和从业者的责任感和使命感。不能假公济私，否则会将问题扩大化、复杂化的。

　　九九归原。

　　人力资源管理师部门要负责招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系、文化建设等方面的工作，在处理这些模块工作时，必定也是遇到一些问题比较棘手。而要想解决好，就必须找出问题，但那些主要和次要的原因，只是解决目前的难题，没有找到问题的最本质地方，是很难可以从根本上消除的。所以，作为人力资源管理师从业者，懂得从问题的根源处寻找，就显得非常重要。

　　十口相传。

　　人力资源管理师部门或从业者，是企业对外的“桥头堡”，其行为规范和个人形象，也同样会影响到企业的整体形象和面貌的。所以，人力资源管理师必须在外，比如去招聘会市场面试应聘者或在公司亲自面试人才时，都要行为规范、尊重每一个来访的应聘者，给应聘者留下深刻的好印象，这样不仅可以更好地吸引人才的到来，而且对于企业的宣告作用是很大的帮助的。

　　“中国好人力资源管理师”，是一个标准，也是我们要想从事人力资源管理师行业的人的方向。人力资源管理师工作，是越久越好的行业，是通向梦想的一个好地方。既然优秀的人力资源管理师不是每个人都可以做到，那么成为“中国好人力资源管理师”，也是一件可以实现又高兴的乐事啊!祝愿我们都可以成为“中国的好人力资源管理师”。

管理者的素质8

　　第一、大局观

　　作为一名优秀的中层管理人员，首先就是要有一个整体的大局观念，要学会站在企业的角度看待问题和工作，这样做不仅能得到很好的效果而且能得到公司的赏识。就比如说有些事我们放在局部来看或许是对的，但如果你跳出来，从整体上分析或许结果就不是如此了。管理者必须把务实的工作作风和抬头看路的本领结合起来，随时掌握公司的变化趋势。

　　第二、具有“服务-价值”观念

　　不管是业务部门还是职能部门的管理者都学要通过资源配置来提升效率，管理的'唯一目标就是实现企业的价值。所以树立“服务-价值”导向的管理，是中层管理者要面临的另外一项基本意识和技能。我们存在的唯一理由，就是能够帮助公司更好地实现运营效率的协同化，并通过我们专业的服务，改善公司的工作环境，从而提升公司的整体价值。

　　第三、提升自我领导力

　　领导力与业务和技术有所不同，他是一项专门的技能。其主要核心就是处理各部门人员的关系。领导力主要包括为团队提出目标及明确要求的能力，系统思考及规划的能力，辅导成员解决问题的能力，为成员提供支持的能力，反馈成员绩效和技能的能力，与成员有效沟通的能力，通过制度安排对成员进行激励的能力，开发和培养成员的能力等。

　　第四、工作讲究方法

　　中层管理者在工作中要有自己的主见，对自己责任范围内的事情应具有自己的见解和方案。“领导喜欢做选择题，不喜欢做问答题”，就是希望管理者能够有经过自己研究、检验，而且行之有效的解决方案，不希望把问题简单地向上传递。

　　第五、要有时间观念

　　中层管理者该如何分配自己的时间呢？我们应该遵循下列原则：一是基层经理30%的时间用于管人，中层管理者花一半的时间管人，高层管理者应当有80%的时间用在管人上。分配这么多的时间我们要做些什么？教会员工怎么解决问题。二是衡量一个管理者能力高低，不是看他个人解决问题的能力，而是看他的下属是否具备解决问题的能力。

　　第六、博大的胸襟

　　管理者的博大胸襟主要表现在两大方面，一是能够客观公正的处理团队的问题，平等的对待团队中的每位成员，再就是具有凝聚力，能够把团队中的成员都团结起来却也同样包容他们的不同见解与多样。---企业管理培训

管理者的素质9

　　麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。

　　虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。

　　1、主动性

　　主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。

　　不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。

　　2、执行力

　　所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。

　　企业的执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的`执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定能创造百年企业的目标。企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力。一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企业。

　　3、关注细节

　　任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。

　　4、影响力

　　如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。

　　一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩;相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。

　　5、培养他人的能力

　　优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。

　　松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。

　　6、带领团队的能力

　　管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上的“ 灵魂人物”;他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围;他们坚信1+l>2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧;他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法;他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。

　　团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。

　　对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。

　　以上所提到的有关中层管理者的素质模型是适用于任何性质和规模的企业的，而最基础的，也是每个中层管理者必须拥有的素质——专业知识与技能则每个企业有不同的标准和要求。

　　掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标;有效地培养人才;在下属和团队中树立影响与权威等。每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识;专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。

管理者的素质10

　　作为中层管理者真难呀，见企业的领导人没有你的份，也许你的工作成果常常被上司拿去作为政绩，什么时候都只可以作配角，上要受上司的气，下要受管理人员的气等，请问你摆正好你的心态没有？觉得这些都是你的份内之事没有？我想告诉你：这些都是你的职责范围，如果你常常为这些抱怨，说明你的心理素质还不适合作为一个中层管理者，让我们一起来探讨一下中层管理者应具备哪些心理素质吧！

　　一、执行力要强

　　对公司及上司的决策要100%的执行。有的中层管理者就是太多想法，但又缺乏许多经验与科学的理念做支撑，不成熟，经常犯错误，常常与上司作对，试问有谁喜欢这样的下属呢？其实聪明的中层管理者即使他的上司在某些业务上比他差，他也绝对不会看不起他的上司，还会主动帮助他的上司解忧排困，常常把功劳让给他的上司，虚心向他的上司学习，当上司的决策有偏差的时候，提醒上司，形成合力做好本部门的事务，100%的按上司的决策执行，把所有事情安排得妥当，让上司省心，放心，让下属有信心。

　　二、认准自己的位置

　　中层管理者要做好配角的心态。公司给你这个职务就是让你配合好你的上司做好各项工作，这就是你的职责。这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从你上司的同时，充分发挥好承上启下的作用，积极利用自身的主观能动性，在认真做好本职工作的前提下，努力配合你的上司协调好部门的每项工作。

　　三、要有吃苦耐劳、实干的精神

　　作为中层管理者要让你的下属们臣服，遇到困难你应该第一个上，以身试教是最好的办法。只有让你的下属看到你的.实干、吃苦耐劳的精神，他们才会迎难而上，把事情做好。

　　四、保持良好的心态

　　要有乐观、进取、心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲公德、大事讲原则。无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，不能只考虑自身的好处，无视集体和他人的利益，必要有牺牲小我，成全大我。“为官先为人”，“做事先做人”，如果连人都做不好，领导别人更是无从谈起，此所谓“正人先正己”。

　　五、统筹管理能力强、计划、总结性强

　　作为中层管理者，如果没有良好的统筹管理能力，做任何事情都只是靠自己，不善于借用部门团队人的力量，做死自己也不可能有成效，另外要有月计划、月总结、周计划、周总结，每天下班之前要做好日总结、次日的计划，不然别人会说你是一个糊涂领导，下属们不愿意跟随你，上司不想用你，因为你的工作没有成效。

　　六、要有吃亏就是福的心态

　　现在的人都很聪明，没有你占了别人便宜还不知道的事，那只是那些自作聪明的人的想法，所以我们要不怕吃亏，要让你的上司感到愧疚，他不重视你都不行，你下属感到内疚，他们不好好工作都觉得对不起你。

　　七、要善于自查、自检、突破自我

　　下班这前每天都要作总结，总结中一定不能少了自查、自检这一项，每个人都有自己的缺点，最怕是自己既不知道，又不去改正，只成常常“破我”，才能成就“自我”。

　　八、善于借力的心态

　　有的人只知道自己吃苦，但不善于用巧力，这样工作再辛苦也不会有成效。我们要与上司同流，借上司的力去完成工作，向他学习；我们要了解自己的团队成员的优点与不足，搭建合理的团队，让他们取长补短，形成合力，只有借团队之力你的工作才会有成效，执行力才会高；我们要借同事之力，我们善于借同学、朋友之力，聚集一切可以集成的资源，这样我们的工作就可以事半功倍。

　　九、要有较强的表达、沟通能力及文字功底

　　作为中层管理者我们不但要善于表达，还要会做、会写，能做好下属们的思想工作，这样你才能领导好他们的思想，只要思想统一了，那么行动就统一了；做了许多的成功之事，如果你的总结中不会写，也许别人也不明了，同时给下属、同事做培训、对外发文件、写方案、总结等都离不开说与写，所以我们一定要做一个能说、会做、会写的中层管理者。

　　十、终身学习

　　我们只有终身学习才能与时俱进，不会被企业的发展所淘汰；我们只有不断地学习，才会不断的为自己的脑袋输送新的营养，才会有良好的管理理念、先进的思想、不断地创新；我们只有时时学习、向周围所有人学习、谦虚、空杯为怀，才会处理好各种关系，只有用知识用武装自己才会永远领先。

　　事业的发展完全来自于良好的心态，家庭的幸福生活也是来自于良好的心态，所以说：“心态决定成败”！中层管理者只要心理素质好了，你们的工作一定会顺心、舒心，你们的生活一定会幸福、快乐！

管理者的素质11

　　1、系统建设

　　1）组织建立分管系统的管理体系，健全各项管理流程、制度与标准，并组织实施。

　　2）指导下属部门制定、实施部门年/季/月度工作计划，指导、培训、激励、考核下属。

　　3）协调系统内外的工作关系。

　　2、成本管理体系

　　1）组织建立和完善公司成本控制体系，对项目的整体成本进行控制和管理。

　　2）组织建立项目目标成本责任体系，并组织落实与考核。

　　3）组织建立成本监控预警机制。

　　3、合同管理

　　1）参与权限范围内的合同谈判。

　　2）组织对合同履约情况的检查和监督。

　　4、造价咨询单位选择与管理

　　1）负责公司造价咨询机构的选择考察、合同签订工作。

　　2）负责造价咨询费用支付审核与履约评估管理工作。

　　5、项目建造成本管理

　　1）在项目拓展阶段，协助财务部门进行投资成本估算。

　　2）负责在方案设计阶段进行建造成本的测算，负责制定项目目标成本。

　　3）负责收集、整理项目建造成本信息数据，组织建立成本信息库。

　　6、动态成本管理

　　1）组织对项目建安成本进行监控，对超出预期成本变动范围的情况启动预警程序。

　　2）审查项目超出目标成本控制范围内的支出，控制目标成本的非预期超支。

　　3）组织审核权限内项目工程、技术服务、涉及工程施工的营销类合同进度款结算申请。

　　4）组织审核权限内项目的设计变更、工程签证费用，提出成本控制意见。

　　5）组织编制项目竣工结算成本分析报告。

　　7、成本后评估组织

　　1）组织收集、分析已完工项目的成本指标，并纳入成本信息库管理。

　　2）组织总结分析项目成本管理的经验和不足，完善成本管理体系。

　　3）组织开展项目成本管理经验交流活动，提升成本管理人员的专业能力。

　　企业成本管理者应该具备的能力素质以上是从专业线的七个方面对成本总的岗位职责进行了全面的约定，基本上涵盖了现今成本管理的核心七要素。这七要素里面体现的很大一部分都是专业方面的素质要求，但同时也体现了其他几个方面的能力要求：

　　1、协同能力：优秀的成本管理者不能只站在本专业考虑问题，需要时常站在其他专业线的角度思考问题，从协同的角度出发，来推进成本管理工作。如估算阶段需协助财务部门估算整体目标成本，如方案阶段需与营销部门、设计部门一起确定方案内容，如招标阶段需与设计、工程等部门就各项计划达成一致，确保公司整体目标达成的前提下，实现本部门工作的落地；

　　2、数据整合与分析能力：成本管理者经常会查看下级部门汇总上报的成本月报，里面包括目标成本兑现情况、合同付款台账、合同变更台账、招标完成进度以及合同结算台账等信息，如何透过现有的数据发现潜在的问题和存在的问题，是成本管理者的必备能力之一。同时，还要求成本管理者能基于问题结合自身的工作经验提出切实可行的解决措施。另外，当企业的项目数量达到一定量级，对成本管理者的此项能力提出了更高的要求，此时往往不能通过一已之力来实现数据的整合与分析，而需在固化成本分析模型的基础上借助信息化系统实现数据的整合与分析；

　　3、宏观统筹：很多成本管理者的专业能力够强，但是对成本管理的宏观认知不足。没有站在整体宏观视角考虑哪些成本是必须花的，哪些成本是可以省的，哪些是需通过前期决策优化的.，哪些是成本投入相对固定的，仍然按照核算思路，对成本的每个细节都投入大量的精力，导致出现“成本管理工作量大，但效果却不明显”的窘境。同时，对优秀的成本管理者而言，可以在此基础上对本企业不同产品类型的“成本结构”进行优化，确保“把钱花在客户感知明显的地方，把钱省在客户感知不明显的地方”，实现成本效益最大化：

　　4、总结能力：在项目开发全生命周期，很多问题是由于前期规划不周导致过程中出现很多的问题。在项目开发完成后，需组织各专业线一起进行项目后评估，总结经验教训，并形成各项改进措施，包括完善制度、优化流程、改进思路等，保证成本管理工作进入良性循环的轨道，实现成本管理能力的逐步提升。

　　5、学习能力：对于当下的成本管理工作者，外部环境的技术规范和管理思想的发展非常之快，如何与时俱进，学习先进管理思想和技术规范，确保自身的技术革新和管理思想的先进性，也成为成本管理工作者的核心能力之一。

管理者的素质12

　　管理者应具备的六大能力

　　1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，“善于倾听”，惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自我的沟通技巧是否成功。

　　2、协调能力。管理者应当要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的`管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情景后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

　　3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，并且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

　　4决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以团体决策为宜，可是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都需要管理者的决断能力。

　　5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，所以，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

　　6、统驭能力。当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的主角再怎样复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

管理者的素质13

　　管理能力是需要培养的，只是这个能力的培养并不是始于员工身居管理岗位的时候，陈春花认为人人都要成为管理者，不管他有没有这个素质。

　　如何判断一个人是否具有管理能力？

　　其实这个话题有一点不好回答，为什么说不好回答呢？因为人人都要成为管理者，不管他有没有这个素质。

　　首先，他必须得管自己。其次，他还得管他必须承担的责任。

　　只要他在社会上有一个角色，他就得承担责任，一旦承担责任，就涉及到管理了。所谓管理，在某种程度下要取得结果的，你承担这个责任，你就需要取得结果。

　　我们怎么能判断一个人是不是具有管理者素质的人？总体上来讲，有 3 个维度。

　　第一个维度，他对责任、对目标承诺的能力。有些时候你会发现，有些人是很具备管理能力的，但是他不是特别能对目标或对责任去承诺，有时候遇到压力就跑了，他不是没有能力解决，而是觉得没有必要，所以这是一个问题。

　　第二个维度，他能不能发现别人的优点。作为管理者，很大程度上是要去集合大家的优势。德鲁克对管理者的定义我挺喜欢的。他说，管理者其实自己是没有绩效的，他的绩效取决于他的上司和他的下属。很多人可能不会当一个好的管理者，很大的原因就是他老是看到别人的缺点，这种时候你就没办法做一个好的管理者。

　　第三个维度，他自己的耐受压力能力和他的思维方式，也就是他个人的基本素质。一个特别能耐受压力的人，往往很有可能去当一个好的管理者。同时他不能只是耐受压力，他还要有一种比较好的思维训练，就是始终相信问题能解决。只要有问题，就能有解决方案。要判断一个人是否具有管理能力，基本上从这 3 个维度来看就可以了。

　　新晋管理者需要加强哪些训练？

　　如果从管理者的角度来看，还要分层。

　　高级管理者承担的东西和责任都特别的大，可能对他的训练要求会不太一样。基层的管理者，以下几点会比较重要：

　　第一项，计划管理能力。这一项是比较重要的能力，因为“计划”就是解决你每一个目标怎么去匹配资源怎么去安排动作、怎么能让大家不要离散到离这个目标很远的地方去的问题。

　　第二项，沟通，他要能把意思讲清楚。有些时候，我们看管理者不好，是因为他讲不清楚事情，表达不清。这实际上是很重要的，因为所有人都要听你的指令。其实管理者最重要的能力就是沟通，你指令要清楚，别人才能执行。

　　第三项，也是比较重要的，我们称之为复杂问题简单化。这一项对于基层管理者，没有像前面那两个要求那么高。你能不能做计划来实施和部署？你能不能沟通清楚，让大家明白做什么？这两个占比会更高。但是它一样是一个很重要的要求，他得把复杂问题简单化，因为复杂的问题是解决不了的，也无法出绩效。如果他发现同时有六件事很重要，这时候他就要取舍。取舍的.时候，不光是重要一个维度，可能还有时间维度、代价维度等等。复杂问题简单化，但是比较前两个它相对的占比小一点，因为他面对的复杂程度，没有高级管理者的那么高。

　　如果这 3 个能力的训练，放回到高级管理者，比重刚好调过来。对于高级管理者来说，最高的就是复杂问题简单化，第二个就是沟通，让更多的人相信他。

　　最近最热的应该是乐视，我觉得乐视的问题恰恰就在于他最得意的部分是错的。他一直讲他的东西你看不懂，他的生态战略就是前无古人后无来者，所以你看不懂，他也没打算让你看懂。

　　实际上，任何人，如果想成为一个领袖，你就必须大道至简，必须让让人家听得懂你、看得懂你。所以我当时给乐视的要求是，第一阶段描述不清楚就算了，你现在战略升级，那你就得描述清楚，要用尽办法把它描述清楚，因为只有描述清楚了，才有更多的人愿意跟你站在一起。

　　所以，基本上管理者的能力训练，就是这 3 个。理论上来讲，就称之为技术能力、人际能力、概念能力。只是从基层到高层，它的占比会变，对更高级的管理者来讲，概念能力要更强，对基层管理者来讲，技术能力要更强。他们都共同有的是，你要让大家跟随你去做事，这就是沟通能力。

　　如何训练管理中的沟通能力？

　　其实沟通能力最核心的应该是，你要站在对方的角度说话，不要去专注于你的目的。

　　我写过一本书，《大学生的七项修炼》，改版之后叫做《高效能青年人的七项修炼》，为什么从大学生扩充到青年人？因为编辑看完之后，他们觉得很有用，很多公司的新员工入职都是用这本书。所以干脆就不叫大学生修炼了，直接就定义叫做高效能青年人。

　　其实我们在沟通当中，最直觉上的错误就是先入为主的概念，你会设定立场和答案，恰恰是这一点导致你没有办法倾听、没有办法去知道别人想什么，那你的沟通是不太可能有效的。如何能让沟通变得更高效？我在书里专门写了一章快乐沟通，其实也有蛮多的方法，任何一件事情，如果你特别需要大家去表达，你就尽可能的倾听不同人的说法。单就电梯这个例子，你至少心里知道，噢，原来一件事情实际上至少是有四种答案的。

　　所以第一个要求就是，你要学会倾听，而且是不要带自己的先入概念来倾听。

　　第二，你得站在对方的立场去想问题。如果你要站在对方的立场去想问题，那你就不要过多的去谈自己的目的。在这里我也讲一个故事，甲乙修禅的故事，这个故事对我自己影响很大。

　　甲和乙去修禅，两个人都是烟鬼，50 天下来受不了，两人就约定去问师傅能不能吸烟。甲进去问完之后，师傅打了他 50 大板，肯定是不能，乙进去之后出来就吸烟了。甲就奇怪说是不是师傅偏心，就问他。

　　乙说：“你是怎么问师傅的？”

　　甲说：“我去问师傅说，修禅的时候可不可以吸烟？”

　　师傅说：“你已经在修禅了，为什么你的心还想吸烟呢？”

　　于是就挨打了。

　　乙很聪明，说，“师傅，我吸烟的时候可不可以修禅呢？”

　　师傅说：“当然可以了，任何时间都应该修禅”。

　　其实这是一个很重要的沟通角度。

　　沟通的时候，你的目的不重要，理解别人的立场才重要。当你理解别人的立场之后，你就很容易和他达成共识，如果你只是强压你的目的给他，就很难达成共识了。

　　当然，语言的表达也很重要，你得用人家能够听得懂的语言。像我现在是做学术研究的，学术研究的很多东西为什么大家都听不懂，因为你用的是学术语言。比如对企业来讲，他会说“我活下去最重要”，这就是企业的语言，而我们学术的语言叫“可持续性最重要”，这其实讲的是同一件事情。你要面对的听众不同，你就需要调整这个语境。

　　互联网环境下，年轻管理者的挑战有哪些？

　　可能不只是年轻的管理者，所有管理者都得面对。虽然现在组织很分散，人跟组织的关系好像变得更加动态，但你也会发现，平台的力量越来越强。

　　为什么平台的力量越来越强？因为现在实际上是一个影响力经济的时代，很多时候都是通过影响力来组织各种资源，这个影响力个体是做不到的。

　　组织之所以强大，就在于它有一些能力是个体不能具备的。如果个体完全能具备，就不存在组织这种形态了，而影响力很大程度上是依附于组织这个概念的。

　　所以说，表面上看是更松散了，但实际上平台的影响力会更大，只不过这个平台也是一个非常快的被迭代的过程。一个组织想保证它的影响力比以前要难，但是，个体想完全靠自己更难。

　　所以，如果按照这个逻辑来看的话，作为管理者，就要接受的这样几个事情：

　　第一，你要接受人是会流动的。如果你能接受人会流动这件事情，你可能就不会专注于怎么去控制人，而去专注于你怎么让这个平台的影响力更大。

　　第二，要从管理者的角度来看，他要有更大的能力来反向吸引人，他要更加包容，来吸引不同的人进来。

　　第三，他要很清楚组织未来的方向和吸引力。因为只有这个东西才能够吸引更多人。

　　反过来，刚才是他跟组织站在一起，如果他站在组织的另外一面，在这样的一种大背景下，他要想作为一个好的管理者，其实还是要考虑一个有竞争力、有影响力平台，而不是太相信他自己的能力，这是一个比较好的状态。

　　中层管理者如何争取老板授权？

　　基层、中层、高层，他管理的职责是什么。

　　第一种人，基层的管理者。他要做的工作就是保证输出的品质，因为他会影响整个公司的成本，他会完成公司的短期目标，他会对公司当期的盈利产生巨大的影响。所以基层管理者是管这几件事情，就是管品质、管成本、管销售额的完成、管当期的盈利。某种意义上，对一家公司来讲，其实基层管理者是最重要的，如果他们差，那基本上公司就是差的。

　　第二种人就是中层。中层的核心责任只有两件事情，人力资源和内部效率。中层决定了整个公司的人力资源状态，因为中层面对的是所有人，所以就等于说，如果中层不强的话，整个公司全体员工的状态都不会太强。因为我们在管理学上有一个基本逻辑就是，绩效的 70% 左右是由你的直接上司决定的，而不是由这个公司决定的。

　　所以你常常会看到，像华为这么好的公司也会有很烂的员工，其实他招进来的员工，起点能力是差不多的，为什么进来就变了，因为有一个不太胜任的直接上司。所以中层第一个职责是人力资源。

　　第二个职责就是公司的整个内部效率。中层实际上是决定这个公司所有流程的效率、沟通的效率、信息传递的效率，还有部门之间的协同效率。所以整个公司人力资源的水平以及效率是中层决定的。

　　第三种人，高层。高层实际上是决定公司的两件事情，第一是公司的整个长期发展，第二是整个投资回报以及市场的影响力。

　　我为什么先这么回答呢？

　　按照这个标准来看，你刚才说的中层，如果他这样考虑，就说明这个中层的这个定位是错的，那些问题不应该是他考虑的。

　　他身处在这个公司里，第一，他必须得接受老板做完的决策，不管对错；第二，他要做的是让上下的效率最快、沟通成本最低；他要支撑所有的基层，获取基层的绩效。

　　新手管理者要做好哪些心态准备？

　　对于管理者来说，有一个梯队训练。

　　一开始，你要先学会管自己，学会管自己最主要的是学会会跟别人合作；第二步，要学会管别人，管团队；第三步，学会管组织；第四步，学会当领袖。一般是这四步。

　　学会管团队，你就要知道团队的特点，团队的特点基本上就是：人数不多，能力互补，不希望有层级和结构。如果你知道团队这些特点，可能你就知道，新晋的管理者他要做什么了。

　　第一，他要学会服务于别人。以前自己一个人的时候，他完全可以不管别人，他就把他的业绩完成就好了，现在他第一个转变就是要帮别人完成业绩，这对他是一个比较大挑战。

　　第二，他要能协同大家，就是要让不同能力、不同风格的人在一起工作。

　　第三，他要解决问题。以前你搞定自己的事情就可以，现在是别人搞不定的事情给你，那你就得去解决问题，但是你解决问题又不能用原来的那个方法。比如说：行行行这些你都别做了，给我做吧…… 你会又退回到前面那个业务员了。所以他必须要解决问题，但不能自己去解决，必须安排大家一起来解决。

　　第四，要学会按照规章制度来做事情。因为他是要带一组人了，所以他就不得不去学会那些章程、规定，也就是他所做的事情，都要有依据。即使你这些东西都搞定了，如果不合规还是不行，所以对他的要求就比较高了，要有规章制度，要按章行事。

　　当然，还有一个对新晋管理者的要求，跟高级领导者不太一样的地方就是，新晋管理者“就事论事”就可以了，就是觉得这件事该怎么解决，讲清楚，不用再琢磨后面的事情。但是高级管理者要“就事论点”，你得把背后的逻辑讲清楚。

管理者的素质14

　　管理者应具备的管理理念

　　1、不找借口

　　成功的管理者明白应当停止抱怨，停止抱怨公司或上层主管把自我安排到管理岗位上;也不会因为自我还没有准备好，或不善于做管理而自怨自艾;同时也理解下属员工有可能对管理者怨声载道的事实。他们把所有的精力都放在管理工作中，一旦他们做到了这些，工作就将变得充满挑战和乐趣。成功的管理者都不愿把创造力和精力浪费在给自我找借口上。

　　2、尝试新事物

　　成功的管理者勇于尝试自我从未想过的新生事物，敢于去做其他的管理人从未做过的事情，比如准备在今后每次会议开始前，给大家讲一则与管理有关的笑话(当然，必须是十分有意思的笑话)。这种做法与众不一样，很快就帮忙她增强了与员工的亲密关系。尝试新事物帮忙这位经理人快速到达了自我的目标。

　　3、自我激励

　　成功的管理者会告诉自我，最近哪些工作做得异常出色，在哪些方面又取得了提高，以及克服了哪些困难。他们经常与内心的自我展开积极的对话，自我祝贺自我。他们认识到，其他人不可能给予他们所需要的积极反馈。所以，他们自我行动，学会了自我激励。他们是十分自信的一群人。

　　4、使目标可视化

　　成功的管理者对于自我想要达成的目标有着清楚的认识(比如，与每个下属建立良好的合作关系、让每个员工工作效率更高)，并在脑海中不断加深对成功图景的印象，直到它已成为他们衡量自我及自身行动的一种标准。脑海中美妙的可视化图景能帮忙他们取得难以置信的积极成果。

　　5、认可员工的点滴提高，与下属构建信任关系

　　成功的管理者能够察觉下属的点滴提高，只要团队成员的工作取得了进展，就会适时地给予他们赞扬与鼓励。如果等到工作完成了才进行表扬，效果就不那么明显了。

　　6、热情洋溢，说到做到

　　成功的管理者在取得成绩的时候都会兴奋异常。在分配任务或工作时，他们活力四射。他们从不放弃，并且鼓励其他人奋力一搏。

　　7、不断地描绘愿景

　　当管理人与员工分享有关客户、商业环境、部门的突发事件、公司的未来发展方向等信息时，团队成员通常会对手头的工作更有兴趣。成功的管理者善于把员工的工作与部门及企业的目标结合起来。

　　8、让员工明白你的企图心

　　管理者都有良好的企图心。他们想要管理得更出色，并带领团队走向胜利。然而，仅有良好的企图心是不够的，因为没有人真正了解经理人的企图心是什么。在工作场合，人们评价经理人工作的标准，是他们的行动、举措，以及作出的成绩。成功的管理者明白，应当把自我的企图心贯彻到工作实践中，而不是一个人在那里孤芳自赏。

　　9、增强员工的自信

　　有些管理者认为，帮忙员工是管理者能做的最好的事情，这显示了对员工的'关心和爱护，能赢得员工的尊敬。事实上，很多成功的管理者的观点与之截然不一样。他们认识到，在大多数情景下，如果管理者能鼓励员工学习、发展，以及更独立地完成工作(并与其他团队成员团结互助)，员工会更有自信，他们的工作质量、数量与速度都会提高。增强员工自信的最佳方式之一，是让团队成员参与决策。当员工亲身体验了决策过程，或根据自我的意志作出了决策之后，他们更有可能相信决策的正确性，更好地去执行它。如果只是管理者一个人作出决定，员工的响应程度就会差很多。当成功的管理者让团队成员参与决策过程时，员工就有了“主人翁”的意识。

　　10、寻找一位导师

　　但凡优秀的企业，都会为经理人管理者供给一位导师，帮忙他们学习企业文化、规章制度，以及被企业认可的管理措施。如果企业没能供给这样一位导师，成功的管理者会在自我需要的时候，寻找适合自我的导师。管理者需要在企业中找到一位自我以及所有的团队成员都认可的导师，并且这个人要是一位出色的管理者。然后，管理者应当询问对方的意见，看他她是否愿意帮忙自我和自我的团队。

　　11、员工建立信任关系

　　在走上管理岗位后不久，管理者就发现，如果下属员工信任自我，管理工作就会变得更简便，自我也可能取得更好的业绩。可是，与员工建立信任关系并不那么容易，因为绝大多数员工都对领导的动机抱有或多或少的怀疑。然而，如果管理者能够说到做到、履行诺言，维护员工的利益、诚实守信，为员工供给必要的人力与物力支持，不断地员工沟通，在个人层面上了解每一个员工，并为下属创造发展与成长的空间，就有可能与员工建立起信任关系。