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管理层绩效考核

时间：2024-10-18 09:29:14 管理我要投稿

公司经营管理层绩效考核方案推荐度：
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管理层绩效考核

管理层绩效考核1

　　一、绩效考核的目的

　　1、绩效考核为人员职务升降xx依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

　　2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放xx依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

　　3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

　　二、绩效考核的基本原则

　　1、客观、公正、科学、简便的原则；

　　2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

　　三、绩效考核周期

　　1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；

　　2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

　　3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；

　　季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；

　　半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；

　　全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。

　　四、绩效考核内容

　　1、三级正职以上中层干部考核内容

　　（1）领导能力（2）部属培育

　　（3）士气（4）目标达成

　　（5）责任感（6）自我启发

　　2、员工的绩效考核内容

　　（1）德：政策水平、敬业精神、职业道德

　　（2）能：专业水平、业务能力、组织能力

　　（3）勤：责任心、工作态度、出勤

　　（4）绩：工作质和量、效率、创新成果等。

　　五、绩效考核的执行

　　1、集团成立绩效考核xx，对绩效考核工作进行组织、部署，xx构成另行通知；

　　2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；

　　3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

　　六、绩效考核方法

　　1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

　　2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。

　　3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将xx的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

　　4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的.分数要按xx比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按xx比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：

　　xx季度考核结果分数=（一月份考核分数+二月份考核分数）×20%+本季度考核分数×60%

　　第二季度考核结果分数=（四月份考核分数+五月份考核分数）×20%+本季度考核分数×60%

　　第三季度考核结果分数=（七月份考核分数+八月份考核分数）×20%+本季度考核分数×60%

　　年度考核结果分数=（xx季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数）×5%+（xx月份考核分数+xx一月份考核分数）×5%+年度考核分数×75%

　　5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

　　个人自评表及两部评价表后附。

　　七、绩效考核的反馈

　　各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。

　　八、绩效考核结果的应用

　　人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升

　　降等问题进行调整。

　　1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。

　　2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。

　　3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。

　　以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。

管理层绩效考核2

　　摘要：本文旨在探讨管理层方案的设计与实施，通过分析考核指标的设定、权重分配、考核周期等方面的要点，提出一套完善的管理层考核方案。同时，还介绍了将绩效考核与激励机制相结合的方式，以促进管理层的积极性和创造性，提升组织的整体绩效。

　　一、引言

　　随着企业竞争日趋激烈，管理层绩效考核成为保持企业竞争力的关键环节之一。本文将围绕管理层绩效考核方案的设计与实施展开讨论，旨在为企业提供参考和借鉴。

　　二、考核指标的设定

　　1. 与企业战略目标相匹配：考核指标应与企业战略目标紧密相关，确保考核体系对企业发展具有指导意义。

　　2. 全面反映管理层绩效：考核指标应涵盖管理层的领导能力、业绩表现、团队合作等多个方面，综合评估管理层的.整体绩效。

　　三、权重分配

　　1. 权重的确定原则：根据考核指标的重要程度和对企业发展的影响力，合理分配权重，确保权重分配与企业战略目标相一致。

　　2. 参与过程的透明公正：权重分配应采取透明公正的方式，引入多方参与，避免主观偏差，提高方案的可信度。

　　四、考核周期

　　1. 长短期考核相结合：将绩效考核分为长期目标和短期目标，长期目标考核着重评估管理层的战略规划和组织发展能力，短期目标考核则关注管理层的执行力和业绩实现情况。

　　2. 考核频度的确定：考核周期应根据企业特点和行业环境灵活确定，一般建议年度考核结合季度或半年度的进展评估。

　　五、绩效考核与激励机制相结合

　　1. 设定明确的激励目标：将绩效考核结果与激励目标相结合，明确奖励与绩效之间的关系，激发管理层的积极性和创造性。

　　2. 多元化激励方式：除了金钱奖励外，还可采用晋升机会、培训机会、股权激励等多种方式，为管理层提供全方位的激励。

　　管理层绩效考核方案的设计与实施对企业发展至关重要。通过合理设定考核指标、科学分配权重、合理确定考核周期以及将绩效考核与激励机制相结合，可以有效提升管理层的绩效水平，进而推动企业的整体发展。因此，企业应根据自身情况，制定一套完善的管理层绩效考核方案，并不断进行优化和调整，以适应不断变化的市场环境和竞争压力。

管理层绩效考核3

　　一、目的意义

　　实施干部绩效考核是干部管理的重要内容，是全面准确地识别、客观公正地评价、有的放矢地培养、人尽其才地使用、持续有效地激励、严格及时地监督干部的重要手段。目的在于通过考核，及时肯定中层管理干部的绩效成果，找准绩效障碍，保持系统及部门工作与公司整体战略目标的一致，激励和鞭策中层管理干部进一步改善和提高工作绩效，全面提升公司整体管理水平，促进各项事业又好又快发展。干部绩效考核，符合中央和上级党组织关于领导干部选拔任用和考核工作的规定精神，对于我公司建立完善干部能上能下、优胜劣汰的选人用人机制，强化管理干部的竞争意识、责任意识和发展意识，营造干事创业、奋勇争先的浓厚氛围，提高干部队伍的整体素质，保证公司改革、发展、稳定等各项工作的顺利进行具有重要的现实意义。

　　二、总体思路

　　对职位进行归类，区分不同类型的职位分别建立关键绩效指标考核体系，按照“关键绩效由关键主体考核”的`原则，在突出关键绩效指标考核的基础上，同时实施一般绩效考核。

　　三、考核维度

　　考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。每个考核维度由相应的测评项目组成。

　　1、关键绩效维度。指考核对象所取得的工作成果，从以下三个方面考核。

　　⑴任务绩效：考核本职工作任务完成的情况。对不同职位的考核对象分设不同的任务绩效指标。

　　⑵管理绩效：考核对下属管理和工作指导的绩效。

　　⑶周边绩效：考核同相关部门的协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。

　　2、能力维度。指考核对象完成各项专业性活动所具备的特殊能力和本职岗位所需要的专业能力。

　　主要包括：

　　⑴组织协调能力；

　　⑵决策和分析判断能力；

　　⑶管理和专业知识；

　　⑷创新能力；

　　⑸用人授权能力；

　　⑹人际关系能力。

　　3、态度维度。指考核对象对待工作的态度。

　　包括：

　　⑴遵章守纪；

　　⑵政策性与原则性；

　　⑶事业心与责任感。

管理层绩效考核4

　　高层管理人员的考核，主要考核以下内容：

　　1、领导能力，作为高层管理人员，其必定管理公司的某个一级组织，因此，其必须具备一定的领导能力。

　　a、什么是领导？领导是做正确的事，领导必须追求效力；

　　b、领导必须以身作则、以诚相待，追求公平合理；

　　c、领导是否能够经常给予员工必要的帮助，是否足够了解自己的下属。

　　2、计划性，作为高层管理人员，其工作中的决策往往是战略性的，因此，在实施之前必须要有周密的计划。

　　3、预见性，在工作中，计划的实施难免会遇到一些困难和阻力，高层管理者在制定计划之前必须对此要有充分的考虑，甚至应该进行“沙盘模拟”。

　　4、危机处理能力，当今世界，企业发展的最大敌人可能要算企业的危机了。曾经，“三株”创造了中国保健品销售的神话，但却很快走向灭亡，其深层次的原因我们不再探讨，但其直接原因就是因为没有处理好企业的危机。

　　5、管理能力，高层管理者的工作就将以对组织和企业的管理为主，无论是人力资源管理、还是财务管理等，都在一定程度上依赖于高层管理者的管理能力，要努力控制企业高级人才的流失率。

　　6、创新能力，企业或组织在考核中会不断遇到各种各样的问题，作为高层管理者，必须要有很强的创新能力，不断寻求更好、更新的方法去解决这些问题，突破企业发展的瓶颈。

　　7、沟通和协调能力，高层管理者由于职位的缘故，将会非常多地接触到一些部门与部门、员工与员工之间的矛盾；由于工作中的阻力，一些员工也会寻求与高层管理者进行沟通交流，解决自己的实际问题；另外，高层管理者与企业决策者的沟通对于自己部门或组织的发展也有着重要的意义。

　　8、人才培养能力，人才是一个企业或组织长盛不衰的最重要因素，作为企业高层管理者，在平时的工作中应当注重培养更多的`人才，这些人才将是企业未来的希望所在。

　　9、年度业绩考核，考核小组统计高层管理人员所领导部门的月度目标实现情况，并最终汇总出年终业绩指标。

　　高层管理人员的考核应该使用xx度考核法，由高层管理人员的上下级、同事、以及客户进行考评。高层管理人员的考核在每年年终进行一次，最好在上年度年终奖兑现之前，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保留。

　　在对高层管理人员进行xx度绩效考核的同时，还应组织专门的考核小组对高层管理人员进行另外的考核，考核小组由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘专家。考核小组成员设大约10人左右，考核结果指定其他人员进行统计汇总，以保证考核工作的公平、公正。

　　高层管理人员的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出。

管理层绩效考核5

　　一、目的

　　为了规范餐厅人员的绩效考核管理，提高餐厅质量，保证各项工作计划的完成，特制定此方案。

　　二、原则

　　（一）定性与定量相结合原则

　　尽量采用量化指标，同时结合客人评价、上级主管评估。

　　（二）公平、公正原则

　　尽量做到相对公平，保证公正

　　（三）公开原则

　　考核标准的制定是通过协商和讨论完成的。

　　三、考核办法

　　①各餐厅均以百分制进行考核

　　②实施目标管理，各种考核目标均以年终考核，各类指标分解到月，逐月考核，年终总决算。

　　③经济指标以实际完成为准，其他指标按本餐厅实际情况，结合不定期检查考核情况对目标管理进行考核

　　④设立考核考评小组，由餐厅经理牵头，负责目标管理考核。

　　四、考核目标

　　（一）总分考核

　　总考核分为100分。

　　（二）各项目标及目标值说明

　　1、经济目标

　　经济目标占35分，如下表所示。

　　考核指标指标说明/计算公式绩效目标值分值得分营业收入考核期内营业收入总数达到x万元以上。

　　餐品质量目标占15分

　　①每查到一个不合格产品，扣0.1分

　　②顾客投诉一次，扣2分

　　3、质量目标

　　质量目标占15分

　　①顾客投诉一次，扣2分

　　②检查发现一次质量差，扣1分

　　③每月每评上一个优秀员，加2分，每评上一个星级股员，加5分

　　4、财产管理目标

　　财产管理目标占10分

　　①设备设施遗失的，扣1分；非正常损耗的，扣0.5分

　　②餐具遗失的，扣0.5分，非正常损耗损坏的，扣0.1分

　　5、目标

　　目标占10分

　　①发生重大事故的，扣10分

　　②发现一般事故的，扣2分

　　③发现轻微事故的，扣0.5分

　　④上级检查不合格的，每次扣1分

　　6、卫生目标

　　卫生目标占15分

　　①发生重大卫生责任事故的'，扣15分

　　②发生一般食品卫生责任事故的，扣3分

　　③发生轻微责任事故的，扣1分

　　④上级检查卫生不合格的，每次扣1分。

　　五、考核结果处理方法

　　①总考核分达到85分以上为合格；考核总分在85分以下的，每份扣每一责任人10元、主管10元、领班10元。

　　②经济目标考核达到xx为合格；超额完成经济目标达到10000元的，给予经营管理成员奖励300元，其中经理50%，主管30%、领班20%。

　　③对xx责任人的考核应结合其岗位目标考核细则同时给予考评。

　　④经营管理成员均参与考核，并同奖同罚。

管理层绩效考核6

　　为调动学校全体管理人员工作积极性，提高管理效率和水平，进一步规范学校对管理人员的工作业绩、能力和态度进行考察与评价，特制定本方案。

　　一、组织领导

　　成立学校考核领导小组，对学校管理人员绩效考核工作进行领导。考核领导小组下设考核办公室，由人事处和院办分管人员组成，负责具体考核管理事务。

　　各部门（单位）成立以一把手为组长的本部门考核小组，负责对本部门管理人员进行绩效考核。

　　二、考核对象

　　1、考核领导小组考核对象为学校副校长、各二级学院、职能处室负责人；

　　2、各部门考核小组考核对象为各部门（单位）从事管理工作的全体人员。

　　三、考核原则

　　坚持客观公正、民主公开、注重实效、激励进取的原则。

　　四、考核内容

　　1、被考核人的工作态度和管理能力；

　　2、阶段重要任务的`完成情况；

　　3、未完成工作情况；

　　4、出现重大失误、过失行为等存在的问题；

　　5、工作中突出的亮点、创新点等方面。

　　常规工作不纳入考核内容，具体考核内容详见绩效考核表。

　　五、考核形式

　　以月为单位进行考核，在每月月末由被考核人提交述职报告，考核领导小组（或各部门考核小组）进行民主评议后量化打分。

　　六、考核程序

　　1、每月最后三个工作日内被考核人向考核领导小组（或各部门考核小组）提交述职报告、填写考核项目、进行自我评分、并提交下个考核周期工作计划；

　　2、考核办公室结合被考核人述职报告，充分收集和听取被考核人所在部门人员及分管领导意见。全校师生可以各种形式向考核办公室反映对管理人员的意见建议；

　　3、考核领导小组（或各部门考核小组）根据被考核人工作计划、述职报告、群众反映等确定其绩效考核内容，并在次月前五个工作日内，对被考核人进行民主评议，并进行量化打分。

　　4、考核办公室（或各部门考核小组）及时统计被考核人的得分情况，统计得分为去掉一个最高分和一个最低分后计算得到的平均值。被考核人自评得分与统计得分相差小于10分的，最终得分在原基础上加5分。

　　5、各部门考核小组应坚持考核原则，实事求是地开展考核工作，并在次月前五个工作日内将本部门考核结果上报考核办公室备案。

　　6、考核结果向本人公开。

　　七、绩效工资发放

　　学校每月发给被考核的'部门负责人及以上管理干部60%的绩效工资作为基础绩效工资，其余40%的绩效工资根据考核结果进行发放，通常分为以下三种标准。

　　1、考核最终得分大于等于80分者，发给绩效工资的剩余40%；

　　2、考核最终得分小于80分，且大于等于60分者，发给绩效工资的剩余20%；

　　3、考核最终得分小于60分者，不再发给剩余绩效工资。

　　其他管理人员的绩效工资在本方案试行阶段予以全额发放，考核结果主要作为年终考核的重要依据。

　　针对工作出现重大失误的情况，考核领导小组予以确认后，从当事人全部绩效工资中扣发一定比例作为惩罚，扣发比例不受基础绩效工资限制，并追究相关人员责任。

　　假期绩效工资全额发放。

管理层绩效考核7

　　坚持酒店效益与员工福利同步增长的原则，充分体现按劳分配、多劳多得，贡献大小的差别，实施员工收入与营业业绩挂钩的原则。充分发挥考核的激励、调节功能，以按绩取酬来激发全体员工关心酒店建设和发展的.热情，稳定高素质人才，特制订以下方案。

　　一、考核对象：

　　酒店全体员工。

　　二、考核办法：

　　1.高层管理人员（经理助理以上人员）年度终奖金标准为一个月工资；员工100元/月，领班120元/月；副主管、主管170元/月，普工50元/月。

　　2.按照酒店制定的业绩，分为目标任务、奋斗任务，按完成的。目标任务计发年终奖金。

　　具体见下表，单位：万元

　　3、行政部、财务部、运营安全部等按酒店制定的总基本任务进行年终考核；客房部、餐饮部、康乐部三大经营部门按酒店制定的对应部门任务进行单独年终考核。

　　4、未完成目标任务方案：

　　（1)、部门经理助理以上管理人员年终奖金一律减半发放。

　　（2)、经营部门的员工按对应部门完成任务的比例乘以月度奖金基数发放。

　　（3)、后台管理部门员工按酒店总任务完成比例乘以月度奖金基数发放。

　　5、超额完成目标任务年终奖金方案：月度奖金基数*（1+超额百分比数）*实际工作月份

　　（1）、三大经营部门超额百分比 = 部门超额任务数/部门的目标差额计算比例

　　（2）、三大后台管理部门超额百分比 = 超额总任务/超额总目标160万计算比例。

　　年度奖金计算分析

　　举例：

　　1.房务部业绩完成1100万，则年终奖金为一个月工资；

　　2.房务部完成1125万，则任务目标15万，超额比例为33.33%。以部门经理基本奖金为5800元计算，超额奖金为33.33%*5800元=1933元。年度总奖金为5800+1933=7733元。

　　员工年度奖金为1200+1200*33%=1596元。

管理层绩效考核8

　　一、引言

　　考核是企业管理中不可或缺的一环，对于管理层来说，制定一套合理的绩效考核方案更是至关重要。它不仅有助于激励管理层更好地履行职责，提高企业整体绩效，还能为企业的战略目标实现提供有力支持。本文将探讨如何制定适用于管理层的绩效考核方案。

　　二、绩效考核方案的设计原则

　　1. 公平、公正、公开：绩效考核方案应遵循公平、公正、公开的原则，确保所有参与考核的管理层人员受到同等对待，考核结果能真实反映其工作表现。

　　2. 量化与非量化指标相结合：绩效考核方案应涵盖量化指标（如利润、销售额等）和非量化指标（如团队合作、领导能力等），全面评估管理层的综合表现。

　　3. 激励与约束并重：绩效考核方案应兼顾激励管理层提升工作表现和约束其行为规范，确保企业整体利益不受损害。

　　三、绩效考核方案的具体内容

　　1. 考核周期：绩效考核周期应根据企业的实际情况而定，一般以季度或年度为考核周期。

　　2. 考核指标：根据上述设计原则，确定考核指标，包括财务指标、非财务指标等。财务指标如利润、销售额等，非财务指标如客户满意度、内部流程优化等。

　　3. 考核标准：为每个考核指标设定具体的考核标准，如优秀、良好、合格、不合格等，以便客观、公正地评价管理层的绩效。

　　4. 考核流程：明确考核流程，包括自我评价、上级评价、部门间互评等环节，确保考核工作的顺利进行。

　　5. 结果应用：根据绩效考核结果，制定相应的'奖惩措施，如晋升、加薪、奖金等，激励管理层更好地履行职责。

　　四、实施绩效考核方案的注意事项

　　1. 沟通与反馈：在绩效考核过程中，应加强与被考核管理层的沟通与反馈，使其了解自身工作的优点和不足，明确改进方向。

　　2. 多元化考核：为确保考核结果的客观性，可采用多种考核方式和方法，如360度反馈、关键绩效指标（）等。

　　3. 保密工作：在绩效考核过程中，应做好保密工作，确保考核结果不被泄露，保护管理层及相关部门的隐私。

　　4. 持续改进：根据绩效考核结果，企业应不断优化绩效考核方案，使其更能适应企业发展的需要。

　　五、总结

　　制定适用于管理层的绩效考核方案是一个系统性的工作，需要遵循公平、公正、公开的原则，兼顾量化与非量化指标，激励与约束并重。通过明确考核周期、指标、标准及结果应用，企业可以实现对管理层的有效激励和约束，促进企业整体绩效的提升。在实施绩效考核方案过程中，企业应注意沟通与反馈、多元化考核、保密工作及持续改进。只有这样才能确保绩效考核方案的顺利实施，为企业发展提供有力支持。

管理层绩效考核9

　　一、目的意义

　　二、总体思路

　　对职位进行归类，区分不同类型的职位分别建立关键绩效指标考核体系，按照“关键绩效由关键主体考核”的原则，在突出关键绩效指标考核的基础上，同时实施一般绩效考核。

　　三、考核维度

　　考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。每个考核维度由相应的测评项目组成。

　　1.关键绩效维度。指考核对象所取得的工作成果，从以下三个方面考核。⑴任务绩效：考核本职工作任务完成的情况。对不同职位的考核对象分设不同的任务绩效指标。⑵管理绩效：考核对下属管理和工作指导的绩效。⑶周边绩效：考核同相关部门的协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。

　　2.能力维度。指考核对象完成各项专业性活动所具备的特殊能力和本职岗位所需要的专业能力。主要包括：⑴组织协调能力；⑵决策和分析判断能力；⑶管理和专业知识；⑷创新能力；⑸用人授权能力；⑹人际关系能力。

　　3.态度维度。指考核对象对待工作的态度。包括：⑴遵章守纪；⑵政策性与原则性；⑶事业心与责任感。

　　四、考核方法

　　考核工作整体采用360度考评方式，即由上级、同级和下级（或客户）对考评对象分别实施考评。其中，上级对关键绩效指标实施考核，同级和下级（或客户）对一般绩效指标实施考核。关键绩效指标采用定量考核方式，一般绩效指标采用定性考核方式。一般绩效定性考核的项目指标均设计成直观的图解式评价量表，并将每个项目指标划分为几个不同的评价等次，供考评者定性选择，最后在统计汇总时进行二次量化。

　　除设立关键绩效指标和一般绩效指标分别实施考核外，考核办公室直接对当年发生的不良事件记录实施考核。

　　五、考核的具体实施

　　（1）上级考核。公司领导班子成员对所有中层干部的关键绩效实施考核。其中任务绩效、管理绩效和周边绩效分设的具体考核项目，均按照该项完成的百分比（或实现的程度）和分配的权重直接打分。生产车间的任务绩效由职能部门向公司领导提供对口考核结果。经理层业务主管的考核权重设为班子其他成员个体的两倍。

　　（2）同级考核。具体操作方法是：①机关生产技术科室、经营管理部门的负责人考核生产车间的班子成员（含党支部书记，从一般班子成员的角度进行考核）；②机关党群部门的正职考核党支部书记（从支部工作的角度考核）；③生产车间党政正职考核车间以外的所有中层干部。④车间班子成员之间、部门内部各职之间相互考核。机关生产技术科室、经营管理部门包括：技术中心、质管科、生产计划科、设备动力科、安监处、财务科、企管科、劳人科、供应科、矿山设备科、矿用产品检测公司、外协办、营销部、社区中心等；机关党群部门包括：办公室、组干科、宣传科、纪委、工会、保卫科、武装部等。

　　同级考核为一般绩效考核，应用附件二所示《一般绩效图解式评价量表》对考评对象定性评价。

　　（3）下级或客户考核。生产车间、社区中心在本单位组织考核；离退休支部组织离退休职工进行考核；机关科室的同级考核，因考核主体（生产车间）本身即是他们的服务对象，即可视作下级考核结果，不再另行组织。参加考评的人员由考核办公室按单位员工花名册在现场等距抽取。单位员工30人以下的抽取10人，30人至50人的抽取15人，超过50人的单位抽取20人。

　　下级考核为一般绩效考核，应用《一般绩效图解式评价量表》对考评对象定性评价。

　　⑷不良事件考核。针对特别重要、影响部门整体工作或者特别关键、影响公司全局性的部分项目指标，直接由考核办公室单独考核。考核内容涉及治安综合治理、信访稳定、计划生育、干部作风纪律、廉洁自律等若干项目。责任单位当年发生或存在不良事件的，对相关责任人从综合成绩中扣分。区分责任大小或指标差距，扣分标准按如下原则掌握：

　　责任单位出现治安或刑事案件的，每件次扣减1～3分。出现集体或越级上访的，每次扣减1-2分。因沟通协调不力引发部门之间矛盾或延误工作或导致客户不满意，每次扣1-3分，造成严重影响的扣5分。因失职、渎职，给企业造成经济损失或不良后果但又达不到纪律处分的，按照《责任追究暂行规定》对经济损失和影响程度的划分标准，分别扣责任人1～5分。违规违纪，本人受到经济处罚或通报批评的，每次扣3分；给予党纪或政纪处分的，参照处分等级，分别扣6～10分。针对同一不良事件，上述情形同时符合时，执行最高扣分标准，不重复扣分。必要时，根据不良事件的程度和影响，考核办公室可将某项指标设为一票否决指标。

　　六、考核成绩的计算、综合

　　1、定性指标的量化

　　一般绩效定性评价项目在进行考核成绩的汇总时均需二次量化。按百分制量化的分数与定性评价等级的.关系见下表。

　　百分制量化分数乘以该指标所占权重即为该项实得分。

　　2、考核成绩的综合

　　综合成绩=关键绩效考核×60%+一般绩效考核×40%-不良事件考核扣分

　　一般绩效考核=同级考核×50%+下级考核×50%

　　七、考核结果的评定及运用

　　对正科和副科管理干部分别按综合考核成绩进行排名，以20%、75%、5%的比例确认考核结果：前20%确认为优秀，排位最后的5%确认为不称职，其他为称职。

　　干部考核结果的运用，一是由经理层业务主管与考核对象进行绩效面谈，对照考核结果，结合日常表现，肯定绩效成果，找准绩效障碍，梳理问题，分析成因，推动考核结果优秀的同志再接再励，促使考核不称职的同志勤勉进取，发挥绩效考核的激励和鞭策作用；二是以《情况简报》的形式，将考核结果在全公司范围公开，接受广大干部群众的广泛监督。对考核结果优秀的同志通报表扬，授予排名前十位（正科前五、副科前五）的干部优秀管理干部称号，并给予一次性xx元的奖励；对考核结果不称职的同志通报批评，同时给予xx元的经济处罚；对连续两年考核不称职的干部给予三个月的黄牌警告，黄牌警告期间机关干部取消效益工资，车间干部降低0.1倍的年薪系数。三是党组织对考核不称职的干部逐人进行谈话，教育引导他们正确面对考核结果，解除思想包袱，指出努力方向；要求受到通报批评和黄牌警告的同志，对照自身存在的问题，从主客观两方面挖掘成因，明确差距，并制定出有力的绩效改进措施，认真整改落实。四是将考核结果与组织考察情况一起作为干部调整聘用的重要依据。连续三年（当年之前三个考核年度）考核不称职的，正职降为副职，副职予以解聘。

　　八、干部考核工作的组织领导

　　中层管理干部绩效考核工作在公司党委和行政的统一领导下组织进行。公司成立由党政主要领导任组长，党政班子其他成员为成员的考核领导小组，领导小组下设考核办公室，办公室设在组干科，由党委副书记、纪委书记任办公室主任，成员由组干、纪检、宣传、办公室、工会、企管、财务、安监、质检、生产计划、设备动力、保卫等部门负责人组成，具体负责考核工作的实施。

管理层绩效考核10

　　一、考核目的

　　为明确采购主管的职责和主要工作，保证酒店各类物资的采购质量，降低采购成本，特制定本考核方案。考核结果作为采购主管薪酬调整、职位晋升、责任追究等的主要依据。

　　二、考核原则

　　对采购主管的考核以公平、公正、客观为原则。

　　三、考核周期

　　1、季度考核：对采购主管当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月的'日～日，遇节假日顺延。

　　2、年度考核：对采购主管当年的工作绩效进行考核，考核时间为下一年度的1月日～日，遇节假日顺延。年度考核得分=各季度考核相加总得分÷4，即季度考核的平均分。

　　四、考核标准与结果应用

　　通过考核，明确采购主管的工作绩效，为其工资的发放及职位变动提供参考依据。采购主管具体的绩效考核标准与考核结果应用如下。

　　（一）采购制度执行率：x。

　　目标值为x%，每降低x%，扣减绩效工资的x%。

　　（二）采购管理

　　1、采购计划按时完成率：x。目标值为x%，每降低%，扣减绩效工资的%。

　　2、采购物资质量合格率：x。目标值为x%，每降低%或每有批物资质量不合格，扣减绩效工资的x%。

　　（三）供应商管理

　　1、供应商履约率：x。目标值为x%，每降低%，扣减绩效工资的x%。

　　2、供应商维护率：x。目标值为x%，每降低%或每有家合格供应商停止继续供货，扣减绩效工资的x%。

管理层绩效考核11

　　企业管理层绩效考核制度运用层次分析法，确立考核体系，可以确保考核制度的可测量性和考核构成的可监督性。

　　企业管理层绩效考核制度不仅有管理干部、主管、管理者的绩效考核制度，同时包括房地产副总、销售主管、劳资主管等不同岗位管理者绩效考核范例。

　　企业管理层绩效考核的目的

　　为改善企业管理者的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高管理者的满意度和未来成就感，特制订企业管理层绩效考核制度。

　　企业管理层绩效考核原则

　　1、考核人在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，不得存有偏见；

　　只对考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为做出评价；

　　2、为保证考核的客观、公正，考核评价应有确实根据并做出说明。

　　3、在一段连续时间之内，考核的`内容和标准，不能有大的变化，至少应保持1年之内考核方法的一致性。

　　4、考核要客观的反映考核对象的实际情况，避免由光环效应，新近性偏见等带来误差。

　　5、对于同一岗位的人员使用相同的考核标准。

　　6、对被考核人的考核结果及时通知给被考核人。

　　企业管理层绩效考核程序

　　1、在绩效考核时，公司组成绩效考核领导小组，具体负责绩效考核的指导、监督和仲裁工作。绩效考核领导小组由总经理、厂长、行政、财务四人组成。

　　2、厂长领导、协调和控制公司的绩效考核工作。行政部积极协助、跟进考核的全过程，并及时公布（内部）考核情况。绩效考核领导小组根据考核情况可作出考核内容的修订和调整，召开月度、季度或年度会议研究决定绩效考核事项。

　　3、绩效绩效考核一年进行一十七次，即共一十二次的每月度绩效考核、共四次的季度绩效考核和一次的年终绩效考核。月度绩效考核在每月最后一个的星期五开始，季度绩效考核在次个季度的第一个星期五开始，年终考核在次年的第二个星期x、考核步骤按自我评价考核打分对其初核打分、绩效考核领导小组成员依次对其分别审核打分、绩效考核领导小组集体对其复核打分的顺序进行。绩效考核领导小组集体审核无误后，由行政部计算平均分数，总经理核定的平均分做为最终考核积分。

　　5、在复核时，如有必要，考核人应与考核对象进行面谈，征询被考核人的意见，以保证考核的客观公正性。

　　6、考核对象对考核结果有异议的，可以在得知考核结果之后的一个星期内向绩效考核领导小组提出复议申请，绩效考核领导小组在接到申请之后的一个星期内做出最终裁定。