管理故事集锦[15篇]
管理故事1
一只鹬鸟看见一个河蚌在水边张开蚌壳晒太阳，连忙飞过去想啄食蚌里的肉，不料却被河蚌紧紧夹住。鹬鸟咒骂说：“今天不下雨，明天不下雨，就可以看到一个死河蚌。”
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河蚌回嘴说：“今天不开口，明天不开口，河边就多一只死鹬鸟。”
两个互不相让，谁也不肯松开口。一个渔翁看到纠缠在一起筋疲力竭的鹬蚌，非常轻松地就将他们一起抓住了。启示
“鹜蚌相争，渔翁得利”，这是每个人都知道的事，在商场上，当我们正在拼得你死我活时，是不是静下心来想一想，这样的竞争是有益呢？还是有害？一旦共同灭亡，就什么也得不到了。
竞争越来越激烈，越来越残酷，但竞争越来越智慧，越来越理性。很多时候，合作比竞争更重要。因为强强合作有利于更高层次的`竞争。
战略联盟的出现使传统的以竞争对手的失败和消失为基础的竞争方式有了根本的转变，即企业为了自身的生存和发展，除了必要的竞争，还必须从防御的角度同其他企业合作、联盟，为竞争而合作，靠合作来竞争，从而真正加强企业的竞争力。
管理故事2
东汉末年，天下大乱，诸葛亮于隆中躬耕陇亩，后经刘备“三顾茅庐”出山为其所用；其兄诸葛瑾（字子瑜），避乱江东，经孙权妹婿弘咨荐于孙权，受到礼遇。初为长史，后为南郡太守，再后为大将军，领豫州牧。
诸葛瑾受到重用，引起了一些人的嫉妒，背后中伤他明保孙吴，暗通刘备，实际上是被他弟弟诸葛亮所用的。一时间谣言四起，满城风雨。孙吴名将陆逊善明是非，他听说后非常震惊，当即上表保奏，声明诸葛瑾心胸坦荡，忠心事吴，根本没有不忠之事，恳请孙权不要听信谗言，应该消除对他的疑虑，孙权说道：“子瑜与我共事多年，恩如骨肉，彼此也了解得十分透彻。对于他的为人，我是知道的，不合道义的事不做，不合道义的话不说。刘备从前派诸葛亮来东吴的时候，我曾对子瑜说过：”你与孔明是亲兄弟，而且弟弟应随兄长，在道理上也是顺理成章的，你为什么不把他留下来，他不敢违背兄意，我也会写信劝说刘备，刘备也不会不答应。“当时子瑜回答我说：”我的弟弟诸葛亮已投靠刘备，应该效忠刘备；我在你手下做事，应该效忠于你。这种归属决定了君臣之分，从道义上说，都不能三心二意。我兄弟不会留在东吴，如同我不会到蜀汉去是一个道理。“这些话，足以显示出他的高贵品格，哪能出现那种流传的事呢？子瑜是不会负我的，我也不会负子瑜。
前不久，我曾看到那些文辞虚妄的奏章，当场便封起来派人交给子瑜，我并写了一封亲笔信给子瑜，很快就得到了他的回信。他的信中论述了天下君臣大节自有一定名分的道理，使我很受感动。可以说，我和子瑜已经是情投意合，而又是相知有素的朋友，绝不是外面那些流言蜚语所能挑拨得了的。我知道你和他是好朋友，也是对我一片真情实意。这样，我就把你的奏表封好，像过去一样，也交给子瑜去看，也好让他知道你的一片良苦用心。
点睛：孙权重用诸葛瑾，引起了一些人的嫉妒和谗言，但因孙权了解诸葛瑾，所以没有因为谗言而怀疑诸葛瑾，而是对其更加信任，他该做什么还让他做什么，从不加以不必要的干涉，既然放权给他，就充分地信任他，不无端的猜疑。作为一个领导者，如果做不到这一点，听到谗言就对其下属不予信任，朝令夕改，今天让下属做，明天又不让下属做，下属这么做，他又让那么做，这样的话，只会败坏了自己的'事业，导致身败名裂。
《孙子兵法》里说道：“将能君不御”。领导就好比树根，下属就好比树干，树根就应该把吸收到的养分毫无保留地输给树干。领导者授权后，就要予以信任，不能授而生疑，大事小事都干预，事无巨细勤过问。只要下属有能力完成某项任务，授权后，就应允许他具有一定的自主权，下属职权范围内的事让人家说了算。只要不违背大原则，大可不必过问，不要随意进行牵制和干预。
“疑人不用，用人不疑”是领导者用人的一项重要原则。它是指企业领导对下属要充分信任，放手让他们工作，大胆负责。一般讲，信任下属有这样几个特点：相信下属的道德品质；认可下属的工作态度；理解下属的内在欲求；明白下属的工作方法；肯定下属的工作才智；信赖下属的工作责任感。
信任是对人才的最有力支持。首先要相信他们对事业的忠诚，不要束缚他们的手脚，让他们创造性地开展工作。其次，要相信他们的工作能力，既要委以职位，又要授予权力，使他们敢于负责，让他们明确自己的职责忠于职守。遇事不推诿，大胆工作。对人才的信任和使用还包括当下属在工作中出了问题，走了弯路时，用人者要勇于承担责任，帮助他们总结经验，鼓励他们继续前进。特别是在改革的过程中，当他们遇到阻力和困难，受到后进势力压制时，用人者要挺身而出，给予坚决的支持和有力的帮助，从而把改革进行到底。
用人不疑还表现在敢于用那些才干超过自己的人。在这方面，有的用人者却缺乏勇气和信心，对他们手下那些才干超群、特别是超过自己的人总感到不好驾驭、在使用上用种种限制。他们宁肯将职权交给那些平庸之辈，也不交给超过自己的人。这样久而久之，在他所领导的单位形成了“武大郎开店”的局面。真正有作为的用人者充分信任和善于使用那些超过自己的人，这样在他所领导的单位就能造成人才荟萃生机勃勃的局面。
管理故事3
一家军工企业主要生产降落伞，每生产十个伞包出来时，就会由十位伞兵背着这十个伞包从试验塔上跳下，检验伞包质量是否合格。然而由于伞包质问题，每检验十个伞包即会摔死一个伞兵，介于此情况厂领导立即组织质量检验专家小组对每一道生产工序进行仔细的检查，然而却没有发现任何问题，可是伞兵由于伞包质量问题摔死的事件还在发生。此厂领导为找到切实可行的方法来杜绝伞质问题，并使企业生存下去，决定新厂长来解决该问题。没过多久，一名军人应聘了此职位，新厂长到任后立刻颁布一条规定：所有生产伞包的工人在生产出伞包后都必须背着自己所生产的伞包从试验塔上跳下，来检验伞包的`质量。规定实施后，伞包的质量问题立刻消失了，至此以后企业的产品再也没有发现质量问题，企业也由此而不断的发展壮大。
此故事的意义就在于如果作为一名企业中的员工，就应将企业当作自己的另一个生命去珍惜，因为只有企业的存活发展，个人的生活才能不断的改善。也就是说员工在企业当中必须有主人翁精神，把企业当作自己的企业，为它的存活、为它的发展负责、操心，当这个企业的所有员工都为企业忧而忧，共同面对企业所有的问题时，企业才会破解所有遇到的问题而飞速发展。
管理故事4
哲理的故事
肺鱼不但可以像其它鱼类那样用鳃呼吸，还有一种特殊的本领，那就是靠肺在空气中直接进行呼吸，因此被称为肺鱼。肺鱼大多生活在人烟稀少的沼泽地带，一旦栖息地的水质发生变化或沼泽干涸，它们的肺就派上用场了。
每当旱季到来，水源枯竭的时候，肺鱼就将自己藏匿于淤泥之中。它们巧妙地在淤泥中构筑泥屋，仅在相应的地方开一个呼吸孔，这样它们就可以使身体始终保持湿润，在泥屋中养精蓄锐。数月后，雨季来临，泥屋便会在雨水的浸润冲刷下土崩瓦解，肺鱼又重新回到有水的天地。千百年来，肺鱼就这样靠构筑泥屋成功地熬过了残酷的旱季，可是，近年人们发现：当地的土著人居然能让肺鱼“主动变成”美食。在旱季，他们来到肺鱼生活的沼泽地。这时，沼泽地里到处布满了泥屋，几乎每间泥屋都藏着一条肺鱼。土著人就这样轻而易举地将肺鱼捉住了。但他们并不立即将肺鱼煮着吃，而是先用一盆清水将肺鱼养几天，等“雨季状态”下的肺鱼将体内的脏东西都吐出来了，再将肺鱼放在用水以及各种调料和好的面糊里，肺鱼又以为旱季到了，便上赶着将面糊做成面屋将自己包裹起来。
这时，土著人便可以将肺鱼连同它的“泥屋”一起烤熟后再吃。据说肺鱼自己构筑的面屋因为充分渗入了肺鱼的黏液，故而味道十分鲜美。
故事的哲理
很多企业的`没落就是因为迷信原来成功的模式。过去100次成功的经验，并不能证明你101次再用时还会成功。当成功经验被固定化为程序以后，组织和个人就会失去学习的能力，从而难逃失败的命运。
管理故事5
希特勒在第二次世界大战初期，在欧洲、非洲取得很多战果之后，向美国宣战了。
美国在“二战”之前，遭遇了严重的经济萧条，但是，其经济力量还是非常强大的。希特勒清楚这一点。不过，他认为自己手中握有一张王牌，所以敢于跟美国开战。
当时，光学仪器生产技术一直被当成一项保密技术，光学仪器技工的待遇相当高，培养一个合格的光学仪器技工，一般需要7年时间。美国尽管经济获得巨大发展，但在光学仪器方面，缺乏熟练的技术工人，只能从法国进口。而这些光学仪器设备，是海军不可或缺的。
希特勒非常清楚美国的这个弱点。他判断，一旦占领法国，就等于控制了欧洲的光学仪器工业，美国由于缺少光学仪器，无法在短时间内建立起强大的海军。他认为，等美国用5年到7年培养起熟练的光学仪器工人时，他的军队早就把美军打垮了。
这就是希特勒对美国宣战的技术秘密。但是，他的情报忽视了一个人。这个人就是泰勒，号称美国管理学之父。泰勒发现翻砂工人的劳动效率很低，翻砂工作的`一系列劳动，都是由独立的翻砂工人单独完成。通过一段时间的观察，他把翻砂工作分解成一个又一个前后相继的简单动作，每个动作简单到即使是孩子也可以马上学会。这样，工人只需要完成一个极简单的动作，就把工作传给下一个人。复杂的翻砂工作被他分解成三十几道工序，任何一个人都可以立即上岗，不管他有没有文化，识不识字，半天就能成为熟练工，从而极大地提高了工作效率。
泰勒的贡献很快被军方派上用场。结果，美国把复杂的光学仪器生产过程，分解为很多简单的小步骤，然后根据工人的技术水平，让他们分头掌握。一项复杂的工作，在很多人的合作之下，变成一个简单的组合。
就这样，仅仅花了几个月的时间，美国就培养出一大批熟练的光学仪器技工。希特勒占领法国的优势不复存在。相反，美国迅速摆脱劣势，建立起一支强大的海军，最后掌握了海上霸权。
管理故事6
有一群人到山上去打猎，其中一个猎人不小心掉进很深的坑洞里，他的右手和双脚都摔断了，只剩下一只健全的左手。
坑洞非常深，又很陡峭，地面上的人束手无策，只能在地面喊叫。
幸好，坑洞的壁上长了一些草，那个猎人就用左手撑住洞壁，以嘴巴咬着草，慢慢地向上攀爬。
地面上的人看不清洞里，只能大声为他加油。等到看清他身处险境，嘴巴咬着小草攀爬，忍不住议论起来。
"哎呀！像他这样一定爬不上来了！" "情况真糟，他的手脚都断了呢！" "真可惜！他如果摔下去死了，留下庞大的家产就无缘享用了。" "他的.老母亲和妻子可怎么办才好！"落入山洞的猎人实在忍无可忍了，他张嘴大叫："你们都给我闭嘴！"就在他张口的刹那，他再度落入坑洞。当他摔到洞底即将死去之前，他听到洞口的人异口同声地说："我就说嘛！用嘴爬坑洞，是绝对不可能成功的！"
管理故事哲理
不管是人生不是企业，在面对困境和难关的时候，千万不要太在意别人的议论，只管坚定地向上攀爬。面对不相干的议论，我们要学会姑且听之，而一旦应答，往往会坠入更深的深渊。与其应答外界，不如做好本分。
管理故事7
青蛙在池塘边开了个诊所。一天，诊所里来了一只大兔子和一只小兔子。小兔子捂着嘴巴喊痛。青蛙问小兔子是不是牙痛，小兔子说是。青蛙又追问小兔子为什么牙痛。小兔子想了想回答说可能是啃了木头的缘故。青蛙医生马上就给小兔子开了些镇痛的药。又嘱咐小兔子，以后不要再啃坚硬的东西了。旁边的大兔子是陪伴小兔子一起来看医生的'，它听到后哈哈大笑。大兔子说："我们兔子的门牙是会不停地长长的，如果不去磨牙，我们就无法闭嘴。小兔子牙痛，是因为它还不适应磨牙，你只要给它点止痛药就可以了，你让它不要磨牙，那不是害了它吗？我就听说你医术不高，果然是这样呀！要不然你怎么连自己的腿都治不好呢"？青蛙无语！
管理感悟：
青蛙与兔子的问题，在我们的企业管理中也经常遇到。很多时候，我们并没有研究管理中的真正症结，而是凭借主观的判断就作出决定，结晶问题不但没有得到解决，反而继续恶化。总之，企业管理中出现的问题是一个复杂的问题，需要深层次的挖掘，才能实现公司的目标，而不是像青蛙医生那样，盲目地给小兔子下诊断
管理故事8
1914年，著名的极地探险家欧内斯特·沙克尔顿爵士率领着由28人组成的英国探险队，驾驶着"坚韧"号木制探险船开始了南极探险之旅。可才出发两天，"坚韧"号就遭到了大片浮冰和冰山的撞击，行进艰难。
6个星期以后的一个晚上，沙克尔顿命令队员们关闭引擎以节省燃料。结果到了早上，"坚韧"号搁浅在浮冰之中，既无法破冰，又无法与外界联系求援。队员们只得在"坚韧"号上过冬，等到春天冰化了之后再出发。好在他们出发之前带了足够的食品和衣物，而且船上的木匠也把队员们居住的船舱打造得非常舒适。
为了保持士气，沙克尔顿设法使每个人都很繁忙，每个人也都平等，例如：吃饭时安排大学教授坐在渔夫身边；组织大家在船舱里为家乡的亲人歌唱和敬酒……通过这些活动，在队员之间建立了友谊，使大家明白了：力量来自于团结。
春天到了，冰块开始活动了，但这非但没有给"坚韧"号出路，反而撞坏了这条船。沙克尔顿的梦想破灭了。但他又设立了新目标；把他的队员们救出来。
队员们几次尝试用船上的携带的3艘救生艇突出浮冰的包围，但怎么那出不去，唯一的选择是在冰上扎营，希望浮冰能漂得离陆地近一些。几个月过去了，食品也变得紧张起来，开始限量供应，每个人每天只有一磅的食物。队员们的肚子总是填不饱，衣服总是湿的，但沙克尔顿想尽一切办法让大家团结在一起。
在冰上漂了5个月后，冰块开始破裂，冰下传出海水的声音，队员们把救生艇放下了水。可是能够宿营的冰块没有了，队员们日夜坐在船上，在风雨雪交加之中冻得瑟瑟发抖，只能靠彼此的臂弯取一点暖。漂流了4天后，他们非但没有前进一英里，反而被洋流推远了30英里！沙克尔顿意识到，他们必须到达附近的象岛才能得救。
在"坚韧"号船长弗兰克·沃斯利的丰富航海经验指导下，他们在7天后到达了象岛。可是这个岛上荒无人烟，不可能有人来救他们。沙克尔顿决定孤注一掷，带5个人划最大的一艘救生艇，在世界上最凶猛的海上航行200英里，到南乔治岛的.捕鲸站去寻求帮助。
当这6个人穿越风浪，躲过龙卷风的袭击，17天后终于到达南乔治岛时，却发现最近的捕鲸站在岛的另一边，可救生艇已经没法再航行了。
为了在象岛上等待救援的22个队友，沙克尔顿、船长弗兰克·沃斯利和大副汤姆·克林开始徒步穿越人类不曾了解的南乔治岛。他们衣衫褴褛、装备匮乏，但是不眠不休地走啊走，只用了36小时就翻过了大大小小的冰川和山脉，到达了捕鲸站，见到了久违的人类同胞。同样的路程，当代最出色的登山好手携带最先进的装备，在20xx年用了整整3天才走完。
情势危急，捕鲸站先派了一条小船去营救留在南乔治岛另一边的3个队员，然后沙克尔顿又借了一条大船，前去营救困在象岛上的22个人。
经过了3次艰苦努力，1916年8月30日，本以为沙克尔顿他们已经葬身海底的队员们，终于看到了救援船。28个人，在极地700多天，最后全都安然无恙。这不仅在当时，就是今天也堪称奇迹，被誉为"成功的失败"，沙克尔顿也被公认为"有史以来最伟大的领导者"。
管理故事哲理
伟大的领导者，都是身先士卒，以行动感召他人追随自己；伟大的领导者，甘冒风险，而又面对现实；伟大的领导者，乐观向上，从不放弃希望……伟大领导者的个性各有不同，但他们彼此一致的是：他们总能团结大家的意志。
管理故事9
有一个关于禅师与富翁的故事，也说到窗子和镜子。那是一个生性吝啬的富翁，富的只剩下钱了。于是专程去请教禅师说：“我有这么多钱，可是为什么感觉自己一无所有而且不快乐呢？”
禅师请他站在窗子前面，问他看到了什么？
富翁回答：“我看到了热闹的人群，还有快乐的顽童。”
禅师又请他站在镜子前面，再问他看到了什么？
富翁不解地回答说：“看到我自己。”
禅师说：“窗子是玻璃做的，镜子也是玻璃做的。透过窗子可以看到他人，而镜子因为涂抹了一层水银，所以只能看见自己。当你慢慢擦拭掉你身上的那层水银，可以看到别人时，你就会拥有快乐了。”
禅师的意思是说，打开自己的心灵之门，你就能透过窗子看到外面的世界；否则，窗子就会变成镜子。
笔者认为，对于企业来说——最重要的是，你应该用客户的视角，重建公司的文化。所以，问题虽在城中，答案却在城外。城中是自己，城外则是客户。于是，谭小芳为企业确定了“消费者就是老板”的指导原则，这个原则帮助了许多对自身发展战略迷茫的企业家。
笔者还认为，当事情进展顺利的时候，应该多看看窗外，弄明白哪些外在机缘促成了今天的成就；而不顺的时候，应该多照照镜子，反思自己的问题，而不是把手指向别处。
从客户的视角看营销，做营销——说难难，说易易;但解决的核心都要抓“客户学”：
1、客户学创始人
为了准确把握客户需求，迪斯尼致力研究“客户学”。其目的是了解谁是客户，他们的起初需求是什么。在这一理念指导下，迪斯尼站在客户的角度，审视自身每一项经营决策。在迪斯尼公司的组织构架内，准确把握客户需求动态的工作，由公司内调查统计部。信访部、营销部、工程部、财务部和信息中心等部门，分工合作完成。
调查统计部每年要开展200余项市场调查和咨询项目，把研究成果提供给财务部。财务部根据调查中发现的问题和可供选择的方案，找出结论性意见，以确定新的预算和投资。营销部重点研究客户们对未来娱乐项目的期望、游玩热点和兴趣转移。
信息中心存了大量关于客户需求和偏好的信息。具体有人口统计、当前市场策略评估、乐园引力分析、客户支付偏好、价格敏感分析和宏观经济走势等。其中，最重要的信息是客户离园时进行的“价格/价值”随机调查。正如瓦特迪斯尼先生所强调的，游园时光决不能虚度，游园必须物有所值。因为，客户只愿为高质量的服务而付钱。
信访部每年要收到数以万计的客户来信。信访部的工作是尽快把有关信件送到责任人手中。此外，把客户意见每周汇总，及时报告管理上层，保证顾客投诉得到及时处理。
工程部的责任是设计和开发新的游玩项目，并确保园区的技术服务质量。例如，客户等待游乐节目的排队长度、设施质量状况、维修记录、设备使用率和新型娱乐项目的安装，其核心问题是客户的安全性和效率。
现场走访是了解客户需求最重要的工作。管理上层经常到各娱乐项目点上，直接同客户和员工交谈，以期获取第一手资料，体验客户的真实需求。同时，一旦发现系统运作有误，及时加以纠正。
研究“客户学”的核心是保持和发挥“迪斯尼乐园”的特色。作为迪斯尼公司的董事长，埃尔斯先生时常念叨的话题是：“迪斯尼的特色何在，如何创新和保持活力。”把握客户需求动态的积极意义在于：其一，及时掌握客户的满意度、价值评价要素和及时纠偏;其二，支持迪斯尼的创新发展。从这一点上说恰是客户的需求偏好的动态变化，促进了迪斯尼数十年的创新发展。
2、客户学的出发点
谭小芳认为，客户学的出发点无疑应该是坚守承诺。沃尔玛对顾客的承诺是“天天平价”，它向顾客提供质优价廉的商品;他做到了，他成功了!中国移动(ChinaMobile)则向其所有的顾客提供无处不在的无线沟通服务。他做到了，他成功了!
麦当劳向消费者承诺的是便捷、洁净的快餐食品服务，为此，他们制定并严格执行苛刻的经营标准，其中仅其经营手册就长达350多页，控制范围包括服务、卫生及其他各方面，如麦当劳明确规定每磅肉中的脂肪不超过19%，汉堡包中的洋葱不得多于0.75盎司，炸薯条的保存时间为7分钟，汉堡包不能超过10分钟，咖啡则为30分钟，超过保存期的食品必须抛弃。他做到了，他成功了!那么，值得我们旅游业者深思的是，我们应该向客户承诺些什么?又怎么做到?做到了，怎么坚持呢?
一个优秀的组织永远信守承诺，不惜代价。皇家饭店的大主厨是皮塔德先生，是奥格威见过的最严厉的人。他那对又圆又亮的小眼睛却从来不会离开他下面的人。一次他无意中听见奥格威对一个侍者说菜单上有一道菜已经卖完了，就严厉地责骂了：“一个好的厨房必须永远尊重菜单对客人的承诺。”“但是，先生，”奥格威辩解道，“那是烤鸡啊，再烤一只鸡需要40分钟。”“你难道不知道把烤箱调到六百度，15分钟就能做成一只烤鸡吗？”“那如果卖完的是需要一整天时间准备的烤大米蛙色呢？”“遇到这样的紧急情况，赶快来告诉我。我会打电话去其他大餐厅，直到找到菜单上有这道菜的。然后我会叫你坐计程车去买回来。
2001年“3.15消费者日”，焦作市作出了“不让一位客户在焦作受委屈”的庄严承诺。之后，市旅游局建立健全了40余项旅游服务规章制度公约，实现了焦作旅游服务的标准化、规范化，并逐步向人性化、个性化迈进。
在“2004世界旅游推广峰会”上，峰会组委会颁发给焦作市旅游局“卓越客户服务奖”这一被国际旅游业认可的荣誉奖项。2006年世界旅游评估中心和世界旅游推广峰会全球秘书处经过五个月的考察评估，最终授予焦作“世界杰出旅游服务品牌”，焦作成为国内唯一一个获此殊荣的城市。
目前，“焦作服务”和“焦作山水”、“焦作现象”一道，已经成为焦作三张鲜明的旅游名片，树立了焦作良好的对外形象，成为焦作开辟更广阔旅游市场的锐利武器。
云台山景区的案例说明，企业要说什么，就一定要做什么。说得大，做的也要大;千万不要像那些劣质奶粉厂商那样，说的`是一套，做的又是一套。
笔者遇到过一个旅行社老总，口口声声要做大品牌，大量的资金用在广告上，知名度在当地可谓家喻户晓，可一旦团队质量出现问题要求解决时，该社从上到下总是百般推脱客户。这样的企业，你还指望他创造品牌吗?
与上面形成巨大反差的案例是——曾有一位消费者在云台山旅游的过程中出现了一点点小问题，致电云台山之后，得到了热情的回应，后来过年时竟然收到云台山的挂历及精美礼品。其后，那位消费者每每对亲朋好友介绍、推荐云台山，并不是没有理由。客户向周围的朋友推荐景区或者旅行社，不是因为佣金，而是希望朋友得到最佳服务(产品)。
日本企业界有一个对消费者的有趣定义——“品牌主”，他们认为品牌从来都是消费者的，企业只是“借”来维护、代为保管而已。谭小芳将这个概念引入客户学，我们认为，研究客户，服务客户还都不够，我们要将客户看成品牌主。
日本人说消费者是品牌主，他们可以把“光荣与梦想”借给某个企业，也可以轻易地拿回，而是否尊重消费者是一个很重要的衡量标准。但每一个营销人都晓得——尊重，是一个说起来容易，做起来难的问题。
那么，我们如何尊重客户呢?请看下面的案例:
泰国的东方饭店因细节服务征服专家。著名旅游经济和管理专家魏小安一行6人入住饭店之后径直走到大堂酒吧，发现已有6个人的座位摆好，而旁边全是5个人的座位。第二天，他发现，另外7个人到酒吧，酒吧里又一下子摆上了7个人的座位。从下车到进门再到酒吧，短短一两分钟时间，座位却调整得如此之快，原来门僮和酒吧服务人员之间通过手势配合完成。这个细节让魏小安感慨良多：是客户服务让东方饭店如此出名。
别的国家的企业竟然将自己的消费者研究成了一门学问：客户学，我们企业界更要深思——到底有多少企业真正尊重客户?这或许是一个过于敏感和露骨的问题，却是需要面对和反思的。消费尊重，不是一句空洞的口号，它是需要企业家怀着一颗敬畏之心去服务客户。
管理故事10
很多国家的火箭发射时，很多采用了捆绑式助推器，而且他们的容量是一定的，不是为了设立一个标准，而是因为现实情况制约。
接下来的故事是关于马屁股的：美国人用的火箭发射器最后要通过火车运送，而活动运送过程中要通过一些隧道，这些隧道是根据轨道的宽度决定的；这些轨道宽度是1435毫米（四点八五英尺），显然这些数字有点奇怪，不是1000毫米或者是20xx毫米，更没有考虑到后期的应用。
为什么呢？
原来，火车的轨道宽度在全世界很多地方是一个标准，而这些标准是由英国人设计的；英国人当时设计火车轨道又是延续了当时英国的电车轨道，这个奇怪的有整有零的1435毫米正是电车的轨道宽度；而最先造电车的人也造马车，电车轨道宽度是根据马车宽度来的；故事进一步发展，发现马车轮子的宽度是根据当时马路上车辙距离来设定的，所有的这些都是延续了古代罗马的战车标准，而罗马的战车宽度是根据拉着战车的两匹马，他们的屁股来算定。
这个故事告诉我们：
1、选择大于努力，如果火箭助推器用其他运输工具，就不会受到这些限制；
2、世界上没有变化的只有“变化”两个字，标准也有时间限制；
3、凡事都是有联系的，我们可以在原有基础上发展和改善。
从这个故事，再反观企业管理时，很多人都会提到“执行力”三字，而由执行力引发的一系列问题能写成一本“十万个为什么”，到底执行力问题是源于什么呢？
一、存在的企业执行力问题源于谁？
时下最流行的一句话是：“没有执行力就没有竞争力！”
这个道理作为企业领导者当然有很深体会，但很多人想寻找一种灵丹妙药想治好自己团队中存在的“执行不力”病，并没有想到这些问题的`更深层次的原因，也显示出当下很多企业所面临的问题：
1、高层管理者没有以身作则，令行禁止，导致企业制度和政策“走样”，经过中层管理的“加工”，基层人员的工作和预想的大相径庭；
2、高层管理以目标管理为主，设定期限和目标，而又出于中国特色的基本情况，他们只要结果不要过程，最后使得目标管理只在接近期限的几天内有效，岂不知多数时间的“懒散”导致最后几天的效率也是打了折的；
3、当政策出台而没有立即检查时，对于检查没有奖罚时，基层的执行力往往受到误导，“执行力”变成口头和书面的“空谈”；
4、等事情发展到了一定地步，高层管理者醒悟时，开始大刀阔斧的整顿，重新树立标准，基层稳定性受到考验，原有的惯性也会促使新体系妥协，等待一段密集的强化后，才能走到正轨；
5、更有一些管理者，在公司贴满标语，希望所谓的“企业文化”能拯救所有员工的执行力，但是做出来的行为，还是原地踏步
……
总之，执行不力最终还是取决于领导者的导向。
例如：当日产汽车业绩下滑时，日本人请来了法国人科恩，在科恩消减成本和改造企业软件“企业文化”时，受到的阻力是空前的，曾一度造成数以万计的人失业，但是科恩坚信自己的方向是正确的，顶住了压力，而原来存在日产公司内部那些主管们的一些“陋习”—升任主管后就开始喜欢打高尔夫—也因科恩的上任一扫而光，随之执行力也开始走向正轨，最终他缔造了日本经济界的神话。
还有一个例子也可以说明，欧美的企业如果出现年度巨亏，董事会首先第一个会“想到”这个企业的领导人，不管他是不是创建者，都会采取行动，苹果公司和史蒂夫。乔布斯的“渊源”就是很好的例子。
二、企业的执行力需要选择、改善还是补救？
源头出现了，接下来就是解决问题，该是选择新的企业执行力还是改善原有的，或做一些补救措施呢？
第一、执行力需要在选择人的时候，做出正确的抉择。
管理故事11
曾经看过一电视节目，几名顶尖的按摩高手各自来按摩狗，希望将它们催眠。
按摩师们用出全身手段，有的按头，有的抚脖，有的摸肚。养狗专家最后指点说，狗的头部非常敏感，如果按摩头部的话，只会让它越来越清醒，越来越警觉。如果按摩脖子以下部位则可以让它感觉很舒适和放松。
按摩人的高手不一定能按摩得了狗，在于人和狗有很多区别。
所以营销也是这般。
成功的营销人不外乎两种，一种是一生只做一行业，把一个行业运作得非常成功；另外一种是不论做什么行业都取得一定成功。
第一种在各个行业里都有很多，但是第二种的人却比较难得。
在某个业界非常顶尖的好手换了一个行业，却无法再造辉煌。分析原因，在于没有因时而变，生搬硬套过去的'模式太多了，所以很容易就遇见瓶颈，无法突破。
其实，行业经验固然重要，但是更重要的一点是善于发现行业中的秘诀所在，在一个行业中成功，是因为你曾经发现过这个行业中的敏感部位和愉悦部位。这一点非常关键。
所以也有许多营销高手可以在很多行业里如鱼得水，并非完全因为他的经验丰富，而是因为他善于用丰富的经验去发现他所从事的新行业里的营销软肋所在，发现营销亮点所在。
有了这样的感触，其实，换一个行业不难。
尤其是在当今竞争如此激烈的情况下，许多企业要求员工执行保密协议的情况下，换一个行业，再创造一个辉煌，似乎更具有实战意义。
管理故事12
一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。 佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿越，又可以享受到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘笈，它可以随意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以自由休闲，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：“可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了！”有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。“你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！”这位高贵的俘虏抗道。“人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你！”野猫讥讽道，然后，它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。
“人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你！”很有寓意的'一句话，给所有管理者很好的警示。从中悟到几点：
1、最成功的管理者，不是在位的时候受多少人尊敬，而是当他不在位时，还同样受人尊敬。做管理的一定要塑造自己的人格魅力，用人格魅力去感染人。
2、不要嫌弃那些向你顶礼膜拜的人，说他们低下；没有他们的低下，就没有你的尊贵。
3、放弃不必要的高贵，回到群众当中，回去才可能厚德载物，最好的领导者，不是站在上方指挥，而是处在下方观看并提供支持。
4、张扬就要付出代价，不想付出代价，那就不要太张扬。“高处不胜寒”，身居高位更要如履薄冰。
5、重点是把事情做好，不是谁得了权位。不要贪图美名，要懂得务实。
管理故事13
这段时间，各个年级都喜欢建一个QQ班群，有的班群高达五个。我姐姐那一班就不例外，建了五个群。有肖泳侨建的，余嘉池建的，黄艳珊、吴志伟和卢丽雯建的。一天，我偷偷地上了姐姐的Q，一看班群，管理员大多都是班长黄诗彤当的。
这是为什么呢？我直到前几天才解开。
上个星期天，就是十一月三十日，做完作业后，我像往常一样打开电脑来上Q，因为我知道姐姐的Q的密码，也帮她挂了。一登录她的Q，就有一大推班群在吵。我只好关了她的Q。关了她的Q后，我看看自己的Q，发现余嘉池当了QQ会员。我对他说：“池，当会员了，建个群啦！”他回答道：“好！我不会那么土，建个班群，我建个员峰小学群，我让你当管理员。”我当时大喜，终于能当管理员了。然后，我就不断地加人，做个尽职的管理员。但是整个校群只有一个管理员，这是不行的嘛！后来，余嘉池又让吴志伟当管理员。渐渐地，过去了几天，校群十分冷淡。全校有六百多人，校群只有一百多人，怎么行呢？而我该加的人也已经加了，怎么办？怎么办？不加人我的'管理员会泡汤的。我索性把我认识的现在已经上初中、以前在员峰小学上学的人全都加进来。但是人数还是一百多人，怎么办？这是，黄诗彤趁热打铁，说自己有五二班的人的Q号，于是余嘉池就让了她当管理员。可是，黄诗彤并没有加五二班的人进来，而是一直当着管理员，霸着员峰小学群管理员的位置。而我已经完全没人加了。过了不久，我的管理员位置也泡汤了。但是余嘉池并没有去管黄诗彤有没有加。也就是这样，黄诗彤一直霸住管理员的位置，我被赶出了管理员的行列，现在管理员是黄诗彤、吴志伟和简学成，全是余嘉池那一班的。
而我也知道，黄诗彤为什么能当那么多群的管理员了……
管理故事14
一次旅行遇到了一个三十岁左右的小伙子，相貌大方，思维清晰，有上进心。我喜欢和这类人聊天，我们聊得很随便，他的一句话让我认真了。
他说：“我以前谁都相信，我现在谁都不相信，只相信我自己。”
我看着他，想了想，摸着他的衣服袖子，问他：“这是什么？”
他看着我，不太情愿地回答我：“布。”
我看着他，对他说：“不是布，是铁皮。”
我任然摸着他的衣服袖子，问他：“这是什么？”
他还是回答我：“布。”
我还是对他说：“铁皮。”
我依旧摸着他的衣服袖子，问他：“这是什么？”
他看着我，一脸茫然地说：“布。”
我对他说：“你坚持说这是布，不相信这是铁皮，是因为你知道这是布，所以你相信你自己。如果你不知道这是布，你就有可能相信我的话，认为这就是铁皮；如果你不知道这是布，而且我们两个关系又很好，你一定会相信我的话，这就是铁皮；但是，如果你的爸爸又说这是铜皮，你又会相信你的爸爸，因为他和你最亲，不会骗你。”
他听到这里回答我：“嗯，我明白了。不是相信不相信一个人，而是知道不知道事物的本质。如果知道事物的本质，会有自信，也就没有了相信谁与不相信谁的这个话题。”
“聪明，说到了问题的本质。”
相信谁与不相信谁靠的是什么？靠的是自己对事物的'了解。人有时候对事物不了解时就会相信一个人，靠的是对一个人的信任，越信任谁就越相信他，而非事物的本身。比如在企业里，面对复杂的问题，在得不出真确与错误的时候，就容易出现相信谁，谁的话就是对的，而非真理本身。
在企业里有一种情况值得警惕：有一种人表面上知道的东西很多，按道理应该相信他。但是他所知道的东西都不是他知道的东西，而是书上写的或者别人说的东西，这些东西谁对谁错？他本人并不一定知道，但他会误以为这些东西是对的，有时候还会很自信。例如上面所说的故事，这个小伙子如果不知道衣服是布做的，而且相信他爸爸的话，就会很自信的认为衣服是铜皮做的。信任这个小伙子的人就容易相信这个小伙子的话，衣服是铜皮做的。在企业里这种现象是常见的现象，只不过是人们没有细想而已。
所以，相信一个人的“话”，首先要有区分这个人“话”的能力；相信一个人，首先要知道这个人的能力；信任一个人，首先要知道这个人的人品。在不了解一个人的能力和人品之前还是“疑”着用好，就是我们常用的方法：“试用期”。最后对他是否信任，靠的就是“试用期”。
管理故事15
1、眼光长远
管理者应具备哪些能力的小故事三则 有两个企业都想在某郊区投资地产，就各派了专员前去调查那里的情况。结果甲企业的专员在考察之后，向公司报告说：“那里人口稀少，房产业发展机会渺茫，房子修好了也没有人来住。”而乙企业的人则在考察之后，向公司报告说，“该地虽然人口稀少，但环境幽雅，人们厌倦了城市的喧嚣，定会喜欢在那里置业生活。”果然不出乙专员的所料，随着城市包围农村，城里人越来越向往农村生活，尤其是一些农家乐，办得更是如火如荼。所以乙企业的投资是明智的`。
一个鼠目寸光，只看见眼前事物的表象，那么他的动作很可能都是短期行为；一个高瞻远瞩，眼光放得很长远，就能使企业获得长远的利益。真正有所成就的人，必须学会思考，而不要因循旧制。
2、明智的一厘米
撑杆跳名将布勃卡有个绰号“一厘米王”。因为在重大比赛中，他几乎每次都能刷新自己保持的纪录，将之提高一厘米。
巴塞罗那奥运会前，有人披露出其中的奥秘，此公训练时经常越过6、25米的高度，但在正式比赛中他从不拿出真本事，而是一厘米一厘米地提高自己的纪录。因为他与赞助人和运动会组织者有约，每破一次纪录可得75万美元的奖金，所以大幅度提高成绩是不明智的。
布勃卡如此这般，称雄多年。当然，他的聪明是以实力为基础的。
有时候，可持续发展比一下子就到达顶峰要明智、经济得多。在努力向上的同时，留点余地给明天，未尝不是一个明智之举。
3、两个老婆
从前，有个人去拜访多年没见的好友，发现好友竟然已娶两房，两个老婆长相与身份、地位相差极大，就忍不住问其原因。好友回答说：“长得漂亮的是李员外的千金，总以为漂亮所以举止傲慢，可是我却不认为她多漂亮，所以让她干粗活；另一个黑黑的是街头卖烧饼的女儿，从小凡事都很谦虚，我却不认为她丑，就让她管钱财。”
对人才的甄别，应从本质上去认识。这样，你才不会错失千里马，误把朽木当块宝。
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