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客户开发管理制度
管理制度是指组织对内部或外部资源进行分配调整，对组织架构，组织功能，组织目的的明确和界定。分享了客户的开发管理制度给大家阅读!
调动公司全体员工市场开发的积极性，提高新客户开发工作的水平，保证公司销售业务的持续、稳定增长。公司特制定销售部门新客户开发管理办法。
一、新客户开发组织机构与职责
为保证新客户开发计划顺利进行，为公司争取到更多的优质客户及市场，需要建立统一的组织协调机构，新客户开发评审组是公司从事新客户开发的统一管理协调的专责组织，其职责是：
1.1、全面组织公司下达的年度市场开发指标，满足公司经营发展任务需要；
1.2、负责销售部门外部市场开发区域、范围、项目、行业、部门的安排，开发业务的指导，开发工作的考核评价；
1.3、负责项目开发预算费用的审批；
1.4、负责管理市场信息网络，收集项目信息，协助新客户开发实施人进行项目合同谈判评审与签订；
1.5负责组织大型项目探勘，编制项目投标文件；
1.6协调组织公司各方力量，为公司市场开发服务；
评审组领导成员：
组长：
副组长： 文员：
成员：
二、新客户开发立项标准
结合公司历年新客户开发状况及目前市场情况，同时结合费用投入特点，现定义新客户开发立项标准为：目前本公司与许多需求客户没有建立业务关系，新开发客户必须是目前销售客户目录之外的新客户，且年新增业务量铸球产品在300万以上，设备产品在100万以上。
三、立项管理
新客户开发实施人员选定具体新客户，分析潜在客户的情况，为新客户的开发提供背景资料、联系渠道和方法等资料通过《新客户开发立项申请书》的形式，提供给评审组；评审组根据提交的资料综合审议，对项目可行性进行评价，副组长进行审核，对审核通过的新客户开发项目由组长批准执行。
四、跟踪管理
4.1批准立项后新客户开发实施人员，无论采用任何开发方式均需保持持续跟踪，至少30天到项目评审组副组长处做好相应的跟踪记录；
4.2新客户开发立项后三个月内没有明显进展，评审组将对项目进行特别关注；项目立项后六个月内没有实质性突破，项目评审组将对项目进行专题研究，决定今后是否进一步开发；项目立项后一年内达不到新项目开发标准（连续三个月累计供应：），由实施人员提交书面报告至评审组，评议该项目是否为新客户开发，副组长提出审核意见，由组长处审批；
4.3项目实施过程中，如遇到特殊情况需终止项目的操作，由项目实施人提出书面申请，报评审组批准。涉及公司前期投入的，应对费用进行核算。终止后的项目，日后重新启动时需重新立项；
4.4对项目实施过程中因某些因素需要暂停的，应向项目评审组说明情况，待某些因素消除后再继续进行。
4.5日常由副组长负责项目进度评审，及时跟踪项目，掌握项目开展信息，在项目达到预期目的后（月度批量供应：）及时结束立项，交销售公司纳入常规业务管理。
五、费用控制与管理
5.1申报内容
凭批准后的立项申请书，项目实施人应在7日内组织编制完成费用预算表，根据预算申请表项目，在之后的项目开发活动经费中给予列支（单项经费实际支出原则上不得超预算5%），包括开发立项新客户的业务招待费、佣金费用以及与项目直接相关的其他费用。
预算申请分为前期开发预算申请和实质性开发预算申请，其中：用于项目未取得实质性进展前，开发费用支出总额原则上不得高于3万元（由副组长审核，组长审批）；项目取得实质性进展后，相关合理支出经评审组审议通过、副组长审核、组长批准后公司给予列支。
5.2项目开发费用报销及管理
项目实施人对发生的开发费用与常规业务费用分离单独统计后，凭合法有效单据及预算申请表经评审组副组长、财务部审核后，再交由组长处批准报销。
对项目实施人的开发费用，财务单独立项反应，并结合项目预算书定期编制预算执行分析表报评审组处。
六、新客户开发奖励
对符合新客户开发标准，并按照上述程序成功开发的新项目，所有项目实施人员每年年底将当年成功开发的新项目汇总报评审组，评审组根据公司新项目开发的规模及回款情况拟出适当的奖励金额，报财务部审核，董事长批准给予项目实施人。
因新项目达到预期效果后，交销售公司纳入常规业务管理，本奖励政策不考虑新项目纳入常规业务后业绩情况。
七、保密制度管理
在项目开发期间，除公司评审组、主管领导及经办人员因工作需要了解信息外，所有知情人员不得将任何信息对其他人透露；在协议签署后，在需要其他技术人员配合时，需经公司主管领导及评审组同意，方可将有关信息对给予配合的技术人员透露，除此之外，不得透露。如以上人员未遵守以上保密制度的，对公司项目开发造成损失的，公司将追究责任人责任。
八、其他
本制度自二零一x年七月一日起执行；自本制度执行之日起，公司相关市场开发管理与本制度不相符的规定即行终止；本制度最终解释权归新客户评审组，未尽事项适时完善补充。
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