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使用先进管理方法迅速提升管理效益
有人认为，管理无非就是编制度，这是非常错误的一种理念！我们认为，制度建立是企业规范化的基础工作，也是必需的。以下是小编为大家收集的使用先进管理方法迅速提升管理效益，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
1.“不讲你们，只讲我们”，切实转变观念
一直在宣扬“以我为主，从我做起”，但不知从哪做起。在持续改进工作中，从“不讲你们，只讲我们”做起，从我们一起分析、查找问题开始，从我们主动设法解决问题开始，从我们一起承担责任开始。“不讲你们”，就是不推诿、不扯皮；“只讲我们”就是主动参与、主动作为。通过悬挂“不讲你们，只讲我们”标语，落实主动作为、马上就办等理念，A公司拖沓、扯皮现象有明显好转。
P404泵是影响到A公司整个生产系统运行的关键设备，因多种原因非计划停车频繁。要提升效益、实现安稳长满优运行，就必须延长P404泵运行时间。为此，生产部门、检修部门成立了特护小组，试点进行设备承包。通过分析设备热图、明确参与人员职责、制订奖惩方案等措施，把参与人员的利益“捆在一起”，在“确保P404 泵长周期运行”这一目标下实现了“不讲你们，只讲我们”，一改过去推诿、扯皮等内耗现象，操作人员精心调节、细心巡检，维保人员每天检查设备运行情况。目前P404泵已连续运行120天，合成氨系统已连续运行117天（创历史新高）。
2.一抓到底，不畏惧任何困难
在以往工作中，解决问题、推进工作时往往点到即止，凭感觉或经验决定工作开展和结束，差不多就行了，没有科学的评价体系。在持续改进工作中，一旦确定整改点或工作目标，必须制订包括整改内容、时间进度、负责人等重要信息的TIPS，每天召开早晚会跟踪整改进展，如发生延误必须作出书面A3报告，确保问题不解决、项目不按期推进绝不罢休。只有这样，才能保证工作符合时效、可控。
B装置连续三个月产量、消耗不达标，相关人员都认为主要原因是市场需求不旺、产能不足。持续改进专员认为这一判断太主观、太片面，且没有运用先进工具和方法进行分析。在持续改进专员的坚持和带领下，相关人员对现状运用全价值流程图、问题树、二维矩阵图等工具进行了一次全面分析，查找到了影响产量和消耗的关键点――领导力不足、员工积极性不够高、绩效考核未能发挥激励作用、产品市场开发不足、操作指标范围偏大导致系统波动大等。在此过程中，遇到了人员不配合、收集和分析原始数据工作量巨大、实施过程偏长等困难，针对这些问题采取了更换负责人、调整管理人员、细化操作要点等措施，并跟踪实施。一个月后，B装置创效10万元，同时通过绩效考核，促进职工精神面貌、工作态度大有改善。
3.系统化管理、跟踪持续改进工作全过程，落实闭环管理
3.1公司高层领导积极参与
持续改进工作需要领导带头全情投入、全体职工共同努力，才能取得实效。A公司明确了总经理全面负责持续改进工作，另由一名副总经理负责日常工作。负责生产运营的四名公司领导班子成员参加月会，听取汇报，决策有困难项目，对下阶段工作重点提出要求。
3.2全员参与培训和工作
公司明确要求科级以上干部必须主动学习先进管理课程，必须参与速赢项目；各二级单位、处室必须开展速赢项目，熟练掌握八步法、A3报告等工具；组织近6000人次学习先进管理公共课程（视频），直接参与课程讲授的达749人次；持续改进专员和内训师积极培训专业技术人员，内容包括运营转型五步法、有效沟通、八步法、PPT格式和内容标准、如何开展运营项目等，计425人次；培训一线职工800多人次。
3.3由点到面开展速赢项目
先试点后全面，先生产运营后辅助部门，积极查找改善点，按照方法和步骤开展速赢项目。
持续改进专员分区管理二级单位运营转型项目。每天到重点帮扶单位开展工作；每天轮流至分管单位参加早晚会；每周轮流至分管单位参加周会。公司持续改进办公室主任参加二级单位的项目启动会、结项会。
速赢项目分为准备、诊断、设计与计划、实施、固化完善五个阶段进行，完成一个阶段才能进入下一阶段，环环相扣，循环开展。
在准备阶段，要做好小组组建（包括确定场所、小组名称、成员、办公设施配置等）、与相关人员沟通访谈、收集原始数据掌握情况、规划行动等。在这个阶段，要避免出现对于所面临的挑战，各阶段的节拍都没有心理准备和规划等现象。
在诊断阶段，要对运营系统、组织架构、理念与能力三方面的各个要素进行诊断，查找影响绩效的关键因素。在这个阶段，要避免出现查找潜力过于保守、制订目标脱离生产实际等现象。
在设计与计划阶段，要做好战术实施计划、确定所需资源并认清风险，设计支持新的运营系统的管理架构，确定相应理念行为以强化新的工作方式。在这个阶段，要避免出现设定举措时提空洞口号、权责不清、零资产投入等现象。 在实施阶段，要做到全员参与、统筹兼顾、每天跟踪进程并协调解决问题。在这个阶段，要避免出现在把运营转型变成管理层的一厢情愿、忽视全员参与等现象。
在固化阶段，要完善新流程并使之标准化确保向持续改进的过渡。在这个阶段，尤其要注意不要把运营转型当成一阵风运动，风过后回到原样。
在项目开展过程中，持续改进专员负责进度跟踪、方法辅导、业绩考核等，确保项目进度受控、质量受控；二级单位持续改进办公室主任负责日常会议的组织、较难问题的分析和解决、人员培训和考核、效益核算等，确保项目顺利推进；联络员负责保质、按时上交各类统计资料，起到上情下达、下情上传的承上启下作用；项目经理负责项目立项、人员发动和组织、一般问题分析和解决、效益计算、奖励申请和发放等，确保项目高效推进。
4.实现信息化管理，实时掌握工作进展
4.1设计、开发持续改进工作信息化平台
包括组织架构、规章制度、宣传报道、项目立项审批、结项审核等五大功能，每一个用户登录后均可掌握持续改进工作所有信息。通过这个平台，还可实现自动记录、自动布置任务、自动反馈、自动考核等任务，大大减少了手动作业，提高了准确率和工作效率。
4.2邮件交流无障碍
利用企业内网，实现邮件实时交流和反馈。通过邮件既可以实现实时交流和沟通，也时刻留下交流痕迹，有利于资料保存。
5.用制度规范持续改进工作各个环节，确保动作一致
5.1建立并执行11项制度
持续改进工作开展以来，根据工作需要，陆续制订并实施了《持续改进工作管理规定》、《持续改进工作评价考核细则》、《运营转型项目考核管理规定》、《运营转型项目实施考核管理规定》、《运营转型速赢项目激励方案》、《持续改进工作内训师管理办法》、《速赢项目奖励申报、发放标准流程》、《速赢项目资料上报标准流程》、《运营转型项目评审小组工作制度》、《运营转型提升项目每日周例会制度》、《持续改进人员考评细则》等11项制度， 全面规范持续改进工作的各个步骤，做到各项工作有制度可依，有制度必依。
5.2规范流程、方法、工具（资料格式、会议），实现标准化
持续改进工作涉及众多单位和人员，如不统一标准，收集、汇总资料将是一个繁杂而低效的工作，也不符合现代管理的要求。因此，公司持续改进办公室制订了一系列标准。
5.2.1明确流程，规范动作
为确保程序优化、流程畅通，持续改进工作遵循以下流程。
（1）项目申报流程。
项目组申报项目（控制人：项目经理）――二级单位持改办审核（控制人：持续改进办公室主任、联络人）――公司持改办审核（控制人：持续改进办公室主任）―― 项目评审小组审核（控制人：各处室负责人）――公司持改办立项（控制人：持改办主任）
（2）项目评审流程。
项目组申报项目（控制人：项目经理）――二级单位持改办审核（控制人：持续改进办公室主任、联络人）――公司持改办审核（控制人：持续改进办公室主任）――项目评审小组审核（控制人：各处室负责人）。
（3）奖励申报流程。
项目组申报奖励（控制人：项目经理）――二级单位持改办审核（控制人：持续改进办公室主任、联络人）――公司持改办审核（控制人：持续改进办公室主任）――生产处、财务处审核（控制人：各处室负责人）――根据核定的效益和奖励，公司持改办申请奖励（控制人：持续改进办公室主任）――二级单位持改办审核（控制人：持续改进办公室主任、联络人）――汇总资料交人力资源处，发放奖励（控制人：人力资源处、持续改进办公室主任）。
5.2.2制订并遵守会议标准，实现高效会议
时间标准――二级单位每周四召开周会，小结一周工作，计划下周内容；公司持续改进办公室每两周对各运营转型项目进行评价和考核（一般为双周周四）；公司每月召开运营转型月度汇报会（一般为每月第一周周四）。
签到标准：凡是会议、培训必须签到，签到表分为应到人员、实到人员、替补人员、迟到时间等栏，以确保参会率。
内容标准――会前播放《高效会议守则》；会议内容均做成PPT，统一版面布局、颜色、字体、字号。
5.2.3统一资料标准，实现高效办公
速赢项目立项时必须上交八步法问题分析、项目实施TIPS、效益测算、奖励分配方案等四个标准资料。
各速赢项目每周一到周四上交持续改进办公室日志、KPI指标；每周五上交周小结。
每周五向公司领导发送实施项目一级KPI汇总表，让领导实时掌握项目进展。
6.创新管理方式
6.1绩效考核改革
（1）梳理公司考核各二级单位的各项指标，确定3―5个影响二级单位绩效的关键指标。将二级单位关键指标分解到装置、班组、岗位，分别设定3―5个考核指标，做到人人身上有指标，个个明确努力方向。不同岗位根据工作内容、难度设定不同的考核系数，每月根据奖金总额进行分配，充分体现多干多得、干好干不好不一样的原则。
（2）酝酿持续改进专员绩效改革，取消现有月度奖金；细化每月工作内容，采用得分制，月度奖金与工作内容完成情况、完成质量、分管速赢项目落袋收益等指标相关。
6.2成果固化
（1）根据《运营转型速赢项目激励方案》，以速赢项目实施前KPI指标为基线，设定短期目标、挑战目标。速赢项目实施后，将实际表现值中较基线提高的部分产生的财务收益按比例进行分配：指标超过基线且未达到短期目标按5%提奖，指标超过短期目标且未达到挑战目标的增量部分按10%提取，指标超过挑战目标的增量部分按15%提取，根据目标实现的档次，奖励向上累加。二级单位提取的奖励，按照事先确定的奖励方案（含奖励范围、人员系数）进行分配。
（2）评先选优：变推荐式为打分式，分不同类型人员制订考核标准，每月打分排序，按得分高低选取表彰人员。这样使先进的标准得以量化，真正做到奖先奖优，同时评选过程实现科学、公正。
（3）发放速赢项目奖励：持续改进工作开展以来，根据取得的经济效益，共提取、发放奖励64.19万元，奖励职工3560人次。
7.下阶段工作重点
7.1公司领导、机关处室负责人的持续改进理念需继续转变
全体职工有意无意中形成两个圈子，一个圈子里是参与速赢项目的职工，观念转变较快，掌握一定方法，创造了效益；一个圈子里是没有参与速赢项目的职工，完全对持续改进工作不了解，也不想了解，把持续改进工作与本职工作完全区分。
公司领导和机关处室负责人的观念也需进一步转变。目前，机关处室申报、牵头开展的速赢项目较少，实施的项目质量较差，运用方法和工具不规范，不具备示范作用，也不利于将先进管理方法应用于日常各项工作。
7.2公司持续改进团队能力需进一步提升
目前，持续改进团队能自主开展生产运营转型项目，但其他专业的转型如工作流程优化、绩效考核改革等，还不具备能力。因此，还需进一步学习和培训以适应持续改进工作需求。
7.3公司中层以上干部需进一步提升能力
需进一步对公司中层以上干部进行持续改进能力培训，重点内容有主动意识、服务意识、沟通技巧、工具和方法等。
持续改进不仅是一项工作，更是一种理念。企业全体职工应做到积极学习方法，迅速转变观念，坚持全员参与，时刻持续改进。只有这样，企业才能永葆活力，在残酷的市场竞争中始终处于不败之地。
最好的管理方法
惩罚不当会挫伤员工积极性
很多中小企业的管理者制订了各种各样的规章制度，如果违反或者完不成就随之而来各种各样的处罚，且不论这些处罚的力度大小，重点在于惩罚要罚的心服口服。如果原本该罚的没有处罚，或者处罚的大小拿捏不到位，都会对公司的管理带来极大的动荡。奖励不能服人亦然。
让惩罚心服口服的根源在于规章制度的合理可行性。以当下各大公司都非常推崇的KPI考啊和制度为例。殊不知，由于公司管理模式和业务性质，很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估。如果硬要给个标准，那么这个考核标准的制定必然会存在各种各样的问题，总有不足之处，需要在执行的过程中根据实际情况相应的做出调整，执行中的反馈有助于使其进一步完善。
恰当的激励能事半功倍
古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。这个将军的聪明之处在于，明确告诉手下，干好了是有好处的，如果干好了跟干不好没啥区别，自然很少有人有兴致去把这件事情做好，如果你让手下看到希望看到期待，自然有人积极去做好。激励更能激发潜能，人尽其才，激励制度写出来的是以团队成绩为主，同时也有针对个人的，那就是重要的工作任务分配。做的好我就给你更多的机会，让你做更难的事情，更重要的事情。
激励优于惩罚
先来看两句经典警告语：“凡偷盗花木者罚款若干”“凡举报偷盗花木者，奖励若干”，把这两个警告牌分别放在两个不同的植物园，结果显而易见，前者花木被窃的事时有发生，而后者这家植物园，花木保护得很好。“罚款若干”是惩罚机制，举报者奖励若干是激励机制。从这个例子中可以看出，激励比惩罚有效。
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