哈佛怎么教管理方法的

哈佛怎么教管理方法的

　　管理是一种技能，是一种博弈的技巧，是一种决策的智慧，是一种思维的艺术。

　　我们经常认为，那些成功的管理者一定是知道一些一般人不知道的事，才会取得那么大的成功。其实仔细想一下，他们做的是一些非常简单的事，只不过比别人早想、多想、早走了一步而已。那么这比别人早想、多想、早走的一步，或者说一招，是怎么来的呢？其实，很多教管理的教授自己并没有那一招，但我一直坚信哈佛的教授们有。因为世界500强的企业老总、军方高参、政府高官这些大家所说的精英，他们最擅长做的事恐怕就是管理了，哈佛居然就敢于打他们的主意，让他们拿着学费到哈佛听教授给他们讲管理。

　　哈佛教管理的第一个秘密是：把教授当教练。大家知道，世界冠军都有自己的教练，教练负责制定训练计划，关键时刻给运动员出谋划策，拿出战胜对手的方案。刘翔的教练孙海平肯定没有刘翔跑得快，那刘翔为什么跟一个比他跑得慢的人学？原因在于这个世界变化得太快，不是一个大脑能够对付得了的，必须找来另一个甚至一些大脑。哈佛的教授们就是在做那些社会精英们的思维教练或者说管理教练。

　　哈佛教管理的第二个秘密是：把教室当健脑房。刚开始上课时，哈佛教授一条所谓的经验和方法都不讲。不仅不讲，他们还要拿出一个案例反过来问学员该怎么办。学员都很聪明，几乎每个人都给出了不同于别人的方案。但教授还不满意，还在逼问大家有没有不同的想法。在健脑房里，每个人都被逼着做思维突破运动，要的就是跟别人不一样的想法。现在不管是政府培训还是企业培训，都会有案例分析，很少长篇大论地讲理论。在这样的课上是没有人能睡着觉的。你不仅上课睡不了觉，而且一天到晚都要沉浸于其中不断地想新方案，回到家也别想睡，这就叫魔鬼训练。

　　我曾在哈佛学过一门课，叫做信息时代的商业竞争。第一天的第一节课老师就在讲如何期末考试。学员们将分成几个小组参加考试。考什么呢?教授说，考试题目你们自己定。这样的课程和考试带给中国学生的最大挑战不是如何想出一个题目，而是找到自己属于哪个小组。我问教授：我是哪个小组的？教授说：我也很想知道你是哪个小组的。其实在我提问时，教授已经给我打了叉，一上来我就丢分了。那我就赶紧找组织吧。有一些小组对我上下打量，他们的原则是，能干的进来，不能干的出去。哪个小组都不接受搭便车的人，所以找小组本身也是一种考试，考察的是一个人能否迅速跟志同道合的人走到一起。接下来就是确定题目，只要是一项与商业有关的技术，并且把这项技术变成商业模式就可以了。我们琢磨了半天，大家认为目前互联网和汽车都很流行，但如何把二者弄到一起呢？于是我们就去找教授，教授听了我们的想法后说，挺好，你们去做吧。我们联络了菲亚特、福特等公司，他们说，他们正准备拿出几百万美元经费专门做这样的研究，既然你们也在做，那就一起做吧。后来我们经常跟他们一起交流，得到了一些软件、信息、资料，基本是当时世界上最先进的，我们的教授也不懂。最后，教授让我们把小组的商业模式设计方案讲出来，让其他学员以及一些风险投资商来听。要让那些风险投资商听得点头称是才能够得分。如果风险投资商肯给钱，那么这门课的成绩就是优秀。

　　一个高明的点子，第一个想出来的是天才，第二个想出来的是人才，第三个想出来的是什么？每个人都可以想想。我们不要指望从教授那里得到解决问题的方案。那些高招儿即便是教授第一个想出来的，你是第二个知道的，那么你充其量也只是个人才，何况教授自己有的时候也只是第二个甚至第三个知道的。

　　咱们这里上课是50个人听一个人讲，哈佛上课是一个人听50个人讲。智慧是互相拷贝和传递的，哈佛把单向授课变成了思路的激发，从寻找问题的答案变成了寻找观察问题的视角。那克敌制胜的关键一招儿不是教授教的，而是被逼出来的。

　　“勤杂工”的管理智慧

　　美国思科系统公司总裁钱伯斯在答记者问时声称自己对公司业务、销售、管理方面的知识一窍不通，这些工作分别由业务经理、销售经理和副总裁具体负责，自己只是干一些诸如去幼儿园给单身的业务经理接孩子、有时去药店给销售经理买胃药、给公司员工准备生日蛋糕、给加班的副总裁煮夜宵之类的工作。

　　乍一听，这个总裁简直有些不务正业，怪不得有人会发出“这哪是总裁呀，完全是一个勤杂工嘛”的慨叹。

　　钱伯斯坦言自己就是一个勤杂工。他说：“我可以不懂公司里的任何事情，但我不能不懂得如何照顾我的属下、我的员工！作为公司的总裁，只要做好了勤杂工，那么成功就非我莫属！”

　　其实，钱伯斯深谙管理之道，是最高明的管理者。他的管理艺术就是把人放在了第一位，把尊重、关心下属与员工作为自己的首要任务，而把具体的工作分别交给了业务经理、销售经理、副总裁……让他们各司其职，各负其责。他这是典型的人性化管理，真正把“以人为本”作为自己最主要的工作，落实到了具体的行动上。

　　在别人看来，“接孩子”、“买胃药”、“准备生日蛋糕”之类的寻常小事，根本不需要劳总裁大驾，根本没必要由总裁亲历亲为，交给辊人也完全能够干得了、干得好。但钱伯斯却不这样认为，他认为这些小事直接影响着总裁跟下属和员工的关系，直接影响着员工对企业的感情，直接影响着员工们能不能一门心思、心无旁骛地干好各自的本职工作——事实的确如此。

　　如果一名员工的后顾之忧没有解决好，他就不可能全身心地投入工作，他可能在工作的同时，不得不分出一些时间、心思和精力考虑家庭、孩子等等的事情。在一个团队队里面，一两个人这样想、这样做，影响或许不是太大，但是如果每个人都这样想、这样做，那麻烦和损失显然就大了。

　　钱伯斯的高明之处就在于他用自己一个人的成本解决了所有员工的思想和生活方面的问题，使整个团队形成了九牛爬坡、个个出力的良好局面，使企业和效益最大化。这样的企业，成功是必然的。

　　管理工作中最难的是管理人、管人中最难的是管好人。钱伯斯的管理之道在于管“心”，而不是管“身”。他不搞一言堂，他敢于放权，他充分挖掘和发挥了每个人的潜能和主观能动性、创造性、形成了强大的凝聚力和向心力。他这种管理方式跟我国古代道家讲的“无为而治”有异曲同工之妙。

　　钱伯斯的管理之道值得管理者学习的方法很多，好多人一旦走上领导岗位，手中多少有了一点权力，就觉得自己成了百事通，什么都懂，什么都会，事无巨细，时时处处事事都想发号施令，指手画脚，不敢放权，不会授权。事必躬亲，结果却顾此失彼，适得其反，什么也管不好。因为一个人不管多么有才，多么聪明，多么能干，时间、精力、智慧都毕竟是十分有限的，事事都管，既管不过来，也不能管好。所以最好的管理就是调动起大家的积极性，运用好每个人的创造力。管理者如果管得过多、过细，必然会束缚下属的手脚，妨碍甚至阻碍他们正确行使自己的权力，履行自己的职责。

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