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人力资源管理师三级知识点:总结阶段
在日复一日的学习中，大家最不陌生的就是知识点吧！知识点就是掌握某个问题/知识的学习要点。相信很多人都在为知识点发愁，以下是小编精心整理的人力资源管理师三级知识点:总结阶段，希望能够帮助到大家。
人力资源管理师三级知识点:总结阶段 1
（一）总结阶段——重要阶段
绩效管理的最终目标：促进企业与员工的共同提高和发展。（考过1道选择题）
知识点比较：
企业强化绩效管理的目的：不断提升企业的整体素质，增强企业的核心竞争力。
绩效反馈的主要目的：改进和提高绩效。
绩效管理的最终目标：促进企业与员工的共同提高和发展。
企业组织的绩效开发的目的：提高组织效率和经济效益
总结阶段是：各个层面上下级之间进行绩效面谈；对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。
1．对企业绩效管理系统的全面诊断选择题，简答题
主要内容：
（1）对企业绩效管理制度的诊断；
（2）对企业绩效管理体系的诊断；
（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断；
（4）对考评者全面全过程的诊断；
（5）对被考评者全面全过程的诊断；
（6）对企业组织的诊断。（考过3道选择题）
对被考评者全面全过程的诊断是对企业各级组织诊断分析的基础和前提。
诊断活动中，最重要的是及时发现员工绩效不高的原因。绩效不佳的原因：个体原因；组织或系统的原因（如：目标设置不科学、工作流程不合理、组织领导不得力、规章制度不健全等。）
2．各个单位主管应承担的责任
（1）召开月度或季度绩效管理总结会
应当以员工为中心，了解员工的意见和看法。
主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性，重在绩效改进，避免讨论人事晋升、薪酬调整，以及绩效得分的情况。
（2）召开年度绩效管理总结会
目的：把年度绩效考评的结果以及该结果被使用的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈。
3．考评者应当掌握绩效面谈的技巧
绩效面谈是总结绩效管理工作的重要手段。
目的：
使员工明白其工作中的优缺点，实现“自己解放自己”；
挖掘潜能，拓展发展空间；
全面了解员工的态度和感受，加深沟通和理解。
总结阶段的工作包括：（考过2道选择题）
（1）形成考评结果的分析报告（含面谈记录在内的各种资料）；
（2）针对企业组织现存的问题提供分析报告；
（3）制定下一期培训与开发计划，人事调整计划；
（4）针对企业绩效管理系统提出调整和修改的具体计划。
（二）应用开发阶段——终点，新的始点
1．重视考评者绩效管理能力的开发。
定期组织专题培训或研讨会议；不断增强各级主管绩效管理的意识和管理技能。
2．被考评者的绩效开发。
被考评者与考评者的概念，在绩效管理中具有同等重要的地位和作用。导演和主角企业绩效管理的双重功能：为企业的人事决策提供依据；调动员工的积主创，开发员工潜能。
在绩效管理各环节中，被考评者应当始终是管理者关注的中心和焦点。（考过2道选择题）
3．绩效管理的系统开发。选择题
准备阶段——为系统运行提供前期保证；
实施和考评阶段——检测和验证系统的可行性和有效性；
总结阶段——发现系统存在的问题；
应用开发阶段——将系统改进的计划变为现实。
4．企业组织的绩效开发。
绩效管理应用开发阶段的最终目的：推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。（考过1道选择题）
人力资源管理师三级知识点:总结阶段 2
一、录用决策：
依照人员录用的原则，避免主观武断和不正之风的干扰，把选拔阶段的多种考核和测试结果组合起来，进行综合评价，从中择优确定录用名单。
1、多重淘汰式：每种测试方法都是淘汰性质的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。是将多种考核与测试题目依次实施，每次淘汰若干低分者。全部通过考核项目者，再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优确定录用名单。
2、补偿式：不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。
3、结合式：有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他面试。
注意事项
1、尽量使用全面衡量的方法，针对不同的能力和素质要求给予不同的权重，录用评分最高的应聘者。
2、减少录用决策的人员。
3、不能求全责备。分辨哪些能力是完成这项工作不可缺少的。
二、员工招聘活动的评估
（一）成本效益评估：指对招聘活动中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。（鉴定招聘效率的一个重要指标）
1、招聘成本：招聘总成本和招聘单位成本。
招聘总成本：直接费用（招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费和工作安置费用、其他费用---差旅费和招待费等）
间接费用：内部提升费用、工作流动费用。
招聘单位成本=招聘总成本÷实际录用人数
2、成本效益评估：对招聘成本所产生的效果进行的分析。（招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析、人员录用成本效用分析）
总成本效用=录用人数÷招聘总成本
招募成本效用=应聘人数÷招募期间的费用
选拔成本效用=被选中人数÷选拔期间的费用
人员录用效用=正式录用的人数÷录用期间的费用
3、收益成本比。
招聘受益成本比=所有新员工为组织创造的总价值÷招聘总成本
（二）数量与质量评估
1、数量评估：
2、质量评估（绩效行为、实际能力、工作潜力评估，类似于绩效考核）
录用比=录用人数/应聘人数x100%
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数X100%
应聘比=应聘人数/计划招聘人数x100%
当招聘完成比大于等于100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。
（三）信度和效度评估（对招聘中使用的方法的正确性和有效性进行的检验）
1、信度评估：检测结果的可靠性和一致性
稳定系数：同一种测试方法对一组应聘者在两个不同的时间进行测试的结果的一致性。（不适用受熟练程度影响大的测试）
等值系数：同一应聘者使用两种对的、内容相当的测试方法，其结果的一致性。
内在一致性系数：同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分进行考察，各部分所得的结果的一致性。
评分者信度：不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。
2、效度评估：即有效性和准确性，是指实际测试到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。
预测效度：预测将来行为的有效性。应聘者选拔中所得的分数与被录用后的绩效分数比较，检测测试方法的有效性。
内容效度：测试方法能真正测出相测的内容的程度。多用于知识测试和实际操作测试。
同侧效度：对现在的员工实行某种测试，结果与员工的实际工作绩效比较。
人力资源管理师三级知识点:总结阶段 3
一、面试的内涵：
面试是用人单位常用的、也是必不可少的一种人事测评手段，是测查和评价人员能力素质的一种考试活动。具体地说，面试是一种经过组织者精心设计，在特定时间和地点场景下，以面试官对应聘者的面对面交谈、观察、信息交流为主要手段，由表及里测评应聘者的知识水平、能力、经验等有关素质的一种考试活动。
二、面试的目标
（一）面试考官的目标：
1、创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥其实际水平。
2、让应聘者更加清楚的了解应聘单位的现状、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策。
3、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。
4、决定应聘者是否通过本次面试。
（二）应聘者的目标
1、创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。
2、有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。
3、希望被理解、被尊重，得到公平对待。
4、充分的了解自己关心的问题。
5、决定是否来该单位工作等。
面试考官和应聘者之间是双向选择的关系。
（三）围绕面试目标应进行的必要说明：
1、面试开始，主考官应该向面试者做下简要说明，有利于应聘者了解面试的目的和程序。
2、对面试进行文字记录或录音应事先做必要的解释。
3、必须考虑面试速度问题。
三、面试的基本程序
（一）面试前的准备节段
本阶段包括确定面试的目的，科学的设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间地点等。面试官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲。面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景以及工作态度，是否具有发展的潜力。
（二）面试开始阶段：从工作经历、文化程度等应聘者能够预料到的问题开始发问，然后过渡到其它问题，消除应聘者的紧张程序。
（三）正式面试阶段：采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。所提问题可以根据简历或应聘申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出。
（四）结束面试阶段：给应聘者一个机会提问、不必急于下结论、整理好面试记录表
（五）面试评价阶段：
评语式评估：对应聘者的不同侧面进行深入的评价，反映出每个应聘者的特征，但是应聘者不能做横向比较。
和评分式评估：对每个应聘者相同的方面进行比较，但是不能反应每个应聘者的特征。
四、面试环境的布置
(压力、不利更好的合作、45度角斜坐、圆桌会议的形式为好)
五、面试的方法
（一）初步面试和诊断面试（从面试所达到的效果分）
初步面试：在此这过程中应聘者对其书面材料进行补充，组织对其求职动机进行了解，并向其介绍组织情况，解释岗位招募的原因和要求。
诊断面试：是对初步面试筛选的合格的应聘者进行实际能力和潜力的测试。目的是双方补充深层次的信息。由用人部门负责，人力资源部门参与。
（二）结构化面试和非结构化面试（面试的结构化程度分）
1、结构化面试：面试开始前有一个固定的框架或问题清单，面试官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节注意发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别做相同的提问。
优点是：应聘者均按同一标准进行，可以提供结构和形式相同的信息，便于分析比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，对面试官的要求较低。
缺点：谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息和范围收到限制。
2、非结构化面试：漫谈式的，没有固定的模式，面试者只需掌握组织和岗位的基本情况即可。目的是给应聘者充分发挥能力和潜力的机会。需要面试官要有丰富的知识和经验，掌握灵活的谈话技巧。需要面试者要有很好的理解能力和应变能力。
优点：灵活自由，问题可因人而异，可得到较深入的信息。
缺点：缺乏统一的标准，易带来偏差。
半结构化面试。
（三）按照面试人员组成，分为：
1、个人面试。
2、小组面试。
3、集体面试。
六、面试问题的设计
面试开始前，面试官要准备一些基本的问题，主要来源是工作说明书和应聘者的个人资料。
七、面试提问的技巧（七种）（问、听、观、评是基本功）
问题安排要先易后难，循序渐进，先熟悉后生疏，先具体后抽象，让应聘者逐渐适应展开思路，并进入角色。
（一）主要提问方式有：
1、开放式提问：（有限开发式，无限开放式自由）自由发表意见和看法，一般在面试开始的时候运用。
2、封闭式提问：（回答“是”或“否”对某一问题作出明确回答，更加深入直接）
3、清单式提问：鼓励应聘者在众多选项中进行有限选择，以检查应聘者的判断、分析、决策能力。多选题。
4、假试式提问：鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，以探求应聘者的态度和观点。如果你处于….你会怎样？
5、重复试提问："你是说…."检索获得信息的准确性。
6、确认试提问：鼓励应聘者继续与面试官交流，表达出对信息的关心和理解。如“我明白你的意思!这种想法很好”
7、举例试提问：这是面试的核心技巧，又称行为描述提问。针对过去工作行为中特定的例子加以询问。
（二）面试提问时注意的几个问题：
1、尽量避免提出引导性问题
2、有意提一些相互矛动的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实的情况。
3、了解应聘者的求职动机。
4、所提问题直截明了，语言简练，有疑问麻烦提出，并且做好记录。
5、面试中还要注意应聘者的非语言行为。
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