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公司管理流程的研究

时间：2022-05-06 09:05:06 管理我要投稿

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公司管理流程的研究

　　一个企业有着良好的管理是一个企业是否健康的关键，下面请看小编带来的公司管理流程的研究！欢迎阅读！

公司管理流程的研究

　　内部控制是现代化社会发展的产物，且随着我国的市场经济不断发展，内部控制也已经成为了现代化企业管理的关键策略。企业经营失败、违法，这很大程度上均是企业内部控制体制不够健全，根据专家分析，内部控制方式和企业的日常经营有着极大的关联，因此经过对相关流程管理以及内部控制进行较为详细的分析，这也对企业在实际的工作过程中所出现的各类问题有着很大的指导性意义。

　　一、流程管理现状

　　1.随着社会经济的不断发展，企业的流程管理从以往的以资源竞争基础转化为以企业的管理能力及策略为基础竞争，其所考验的是企业对相关管理策略的创新。流程管理精细化水平是企业展开内部控制以及风险管理的关键。企业的对应管理水平差距主要就是流程管理方面的差异，和对各个环节的预期目标掌控能力不足，所以流程管理是一个企业的成熟水平规范化衡量标准。

　　2.以往传统的企业运行中，很多的理论及方式都是实验出来的，总是会呈现出习惯成自然的状态。企业没有系统化的管理运行机制，致使很多的资源及潜在性的利益在实验中被浪费，不能以非常经济的方法来获取较好的结果。所以，在竞争激烈的大环境中，企业的流程管理有效与否，这决定着内部控制以及风险管理的能力以及经营能力、可持续发展能力。

　　3.现阶段，国内的各大企业流程管理基本上均是并未形成系统化的业务流程机制，各类活动权限职责混乱，且对应的接口不顺畅，程序非常复杂，流程周期较长，对应的流转效率极低，已经具有的流程管理内部监控体系也是仍需健全，并没有将量化关键业绩指标以及对应控制点展开实时监控等策略进行落实。

　　二、内部控制及流程管理的联系

　　内部控制均是经由企业的董事会、经理层以及职员共同实行的，为了经营的效果最佳、相关财务报告的可靠性、法令的遵循性等目标的呈现而提供有效保证的过程。

　　1、企业内部控制不够健全

　　现阶段，很多的企业也已经意识到内部控制的必要性，通常也都在一定程度上、范围内构建了内部控制机制，不过这些相关的机制总是存在一些问题，比如责任权利相关的范围不够明确、实际的执行方式不详细、不重视跟踪检查方法、控制设置没有进行系统化的考虑，这些都促使内部控制机制在实际的应用中存在各个方面的问题，内部控制机制根本没有发挥其实际应有的效率，或者说变成了摆设。怎样把内部控制机制充分落实，并充分的运用到实际中，以便于有效的实现其最大价值，并证明企业的业务，流程管理是处理该问题的最好方式。若是将企业的相关规章制度以及职位说明等内部控制说成是散落在盘中的珍珠，则企业的对应业务流程管理就是丝线，将这些美丽的珍珠有效的串联起来，呈现其最大化的价值，这自成一体的珍珠链，互相交叉，就像是企业的护身符一样，有效的提升企业的经营效率以及财务报告可靠性、法令遵循性。

　　2、流程管理及内部控制的比较

　　（1）内部控制及流程管理的目的性和实践中的联系及区别，其两者均有相同的存在空间，流程管理是要求各个职员能够认真的执行任何一个流程步骤，内部控制机制自身特征也是要从控制细节抓起，所以两者有着共同的存在空间。流程管理是内部控制的有效载体，内部控制的载体则是企业的各项业务流程体系，其不再是看不见的摆设，是具体化能够适用于企业经营环节的内部控制工作，更不再是所谓的纸上谈兵，是企业不断发展的基石。在流程管理机制下的企业，每一个职员都要及时、完全以及准确的依据对应流程来完成自己的工作，所以企业的各流程执行过程，也就是企业遵守内部控制执行的过程，这样合理的提升了企业避免以及驾驭风险的能力。流程管理也能够有效的促进财务报告的可靠性提升，流程管理是务必实现流程规范、清晰并且准确无误，不可以存在歧义，并且还要明确责任的主体，这也就保障了职员对于内部控制机制的正确理解，有效的预防错误及弊端的出现，并遵守一定的法律规范，有效的确保其资产的安全性以及完整性。

　　（2）应该说内部控制以及流程管理间是非常良好的契合，并基于流程构建企业的内部控制机制，这能够充分的发挥其作用与意义。经过一定程度的考核及衡量企业运行的各个作业及任务，找出其存在的薄弱点，构建有效的控制点，并制定适宜的业务流程，企业经过流程执行来很好的确保内部控制机制的执行，内部控制机制能够促进企业持续发展。

　　三、流程管理的有效策略

　　落实并实现流程管理对企业来讲是势在必行的，更是企业充分的转化以往传统管理模式的时机，促使企业的内部控制能够跃上新的层面。流程管理是企业的内部控制最关键构成部分，现今的内部控制体系较多的是和层级机制的分权组织合理的适应，不过很少有适应扁平化组织流程导向的内部控制机制模式。

　　1、企业应落实信息收集

　　企业在对流程进行识别时，起先是要进行大量流程信息的收集。收集到精准且详细的信息，相关的流程优化及设计，这样实行人员才能够充分的认识到企业以往的流程，详细的了解以往流程的状况，并找出其存在的相关问题，进而为之后的流程优化工作提供可靠的参考依据。

　　2、企业要识别和描述企业流程

　　很多进行流程革新及设计的企业，在实行革新之前均是运用职能的方式进行的`管理。企业在展开流程革新及设计之前就要对其相关流程进行一定程度的识别，并用对应的方法将其进行一定的描述，这样有利于找出原有流程中所存在的问题，在之后的新流程设计时加以重视，以呈现较大幅度的企业效率提升。

　　3、选择重要流程

　　一般情况下，企业的内部流程会有成百上千个，这些相关的流程大致可以分为两类，一类是职能线所组织的运转子流程，是以单个的部门展开投入的，在该部门下形成产出；一类是跨职能流程，该流程可以横跨多个职能部门，并没有一个人对其进行负责。其所应该革新的关键流程是第二类跨职能；流程。

　　4、选择需要革新的重要流程

　　企业都是具有很多的重要流程，不过也并不是全部的重要流程都存在缺陷，而且企业相关的资源是有限的，企业应该先选择有着较大问题的重要流程展开革新。

　　5、合理的确定需要革新的关键点

　　（1）确定了需要革新的重要流程之后，则就需要对相关流程展开详细的诊断，任何一个流程均是由一整套的活动构建的，但并不是每一个活动点都需要革新的。所以，就要寻找一些流程中致使绩效下降或者说低下的重要点，再进行详细的分析其主要诱因，进而展开合理有效的流程再设计。

　　（2）流程管理并不是简单的流程图或是标准化的操作程序就可以将其处理或是解决的，它是经过相关企业的决策机构以及对应职能管理层与操作人员的持续探索和持续提炼所的出的，其具有公司的个性化管理思路。

　　四、流程管理是企业构建内部控制体系的基础

　　企业的内部控制应该基于流程管理以及流程再造等体系，内部控制系统有效性是经营、业务以及管理流程的先进性所决定的。若是缺乏设计合理、操作顺畅的经营以及业务与管理流程的完美配合，那么再好的内部控制体系设计也是像摆设一样的，风险的识别、评估以及应对策略不足，导致不能有效的进行量体裁衣，更不能落地生根，久而久之其就会沦为摆设。

　　1、对企业的各个经营与业务单元进行归整划分，关键业务循环与经营、业务及管理流程

　　企业的内部控制机制是企业内部运作的整体化策略及流程，企业在确定了其发展目标后，还是要确定一整套的对应目标来进行辅助。这些相关的目标包括企业的内部控制经营、报告以及合规目标。经营目标最关键的是其经营主体是否有效，其包含着业绩及赢利目标与资源的配置优化，其因为管理对结构以及业绩的选择而存在不同。报告目标是与报告的可靠性密不可分，其包括着内外部控制，也有可能会涉及相关财务以及非财务方面的信息。合规目标是与相对应的法律及法规有很大的关系，其关键是外部因素，实际上很多情况下对于任何主体来讲均是非常类似的，在另一种状况之下某一个行业内也是有共性的。

　　2、有效的识别各类流程中所存在的风险及内控缺陷，并对其展开详细的分析与评估

　　（1）2002年，美国的内部控制权威机制COSO提出了相关的SOX法案颁布实施，很多的国际咨询公司以及会计师事务所为相关的企业提供内部控制信息咨询服务的做法就是基于内部控制的结构框架或者是相关的标准评价，并依据内部控制的基本框架或是要点对内部控制的设计有效性进行评价，再经过一定的测试运行，最终对其进行综合性的设计与运行评估，并对内部控制的相关有效性作出整体性评估，详细的对内部控制的目标实现风险进行判断，判定其是否存在极大的缺陷，进而确定其内部控制是否合理有效。该思路及方式是详细评价法，对企业的内部控制构建以及日常运作评价中使用最多。

　　（2）企业的流程管理内部控制系统也是企业基于风险的内部控制评价，其并不是从控制至风险，是由风险至控制的，也就是从企业的相关流程管理中对应目标呈现的风险展开内部控制。相关程序如下：

　　步骤一：对各个经营与业务单元、主要业务以及循环特别经营和业务及管理流程中的对应目标呈现所具有的风险进行一定程度的评估，并展开内部控制流程重要控制点的合理化设计。

　　步骤二：有效的识别及确定对应企业在充分应对相关风险时内部控制是否存在，也就是对各个流程中的内部控制设计应对目标呈现风险有效性，并绘制对应的内部控制流程图。

　　步骤三：收集并确定各个流程中的内部控制运作有效性证据，对现存的控制是否可以有效的运行进行评估。

　　步骤四：依据关键控制点的相关资料，对相关的控制缺陷展开评估，并合理的判定其能否构成极大漏洞，并确定其内部控制是否有效。

　　3、基于企业的治理，在企业内部展开权责的划分并实行内部控制流程监督及检测

　　（1）公司治理均是经过相应的正式或是非正式的、内部或是外部的机制或体系来合理的协调公司以及所有的利益间的利益关系，这样有效的确保公司的对应决策科学化，进而有效的维护公司各个方面的利益。权责的划分也就是基于对应的组织结构设置，设立一定的授权方法，并明确各个部门、岗位及各个职员之间的权利以及所承担的各项责任。企业还应该合理的结合内部控制以及风险管理相关的各个理论，对对应的设计与再造经营、业务以及管理流程实行一定程度的监督与检查，并基于企业的内部控制测试与评估，做出合理的内部控制自评报告。

　　（2）从流程管理以及流程管理的再造来讲，依据企业治理中实际的环境变化，应主动的对企业的相关内部控制机制进行再设计，不断的创新、改造，把内部控制合理的归整至对应的业务流程、经营流程以及管理流程，并不是经过具有保护性质或者是控制趋向的方式来对相关风险以及收益波动进行管理，是经过一定程度的支持及影响定价以及资源配置、其他的业务决策来合理的对企业绩效进行优化，这样能够用较少的投入来换取更大的利益，让企业能够在竞争激烈的市场大环境中具备一定的竞争优势，这是内部控制相关的法规机制在国内实行的重要保障。

　　总体而言，内部控制以及流程管理是有着密不可分的关联，两者是直接性的契合关系，经过一定的流程管理，促使对应的内部控制在企业不断发展的进程中得到很好的作用发挥，并通过相关的流程管理提出的各种问题，构建合理有效的内部控制体系，并编制一整套的对应业务程序，用来确保企业的稳步发展。对于未来的经济发展来讲，企业发展还是有着各种的变化，因此，我们应做的是把握现在，并以不变应万变，及时关注市场经济的各种变化，同时做好企业自身的内部控制。

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