如何化解员工对绩效的排斥心理

如何化解员工对绩效的排斥心理

　　随着量化管理理念在中国企业界的普及，“绩效”成为了企业的必修课。以下是小编为大家整理的如何化解员工对绩效的排斥心理，仅供参考，希望能够帮助到大家。

　　如何化解员工对绩效的排斥心理 篇1

　　大公司搞战略绩效、中小企业亦设有绩效经理或绩效专员来负责绩效工作。但目前大多数企业普遍存在绩效推行难度大，员工对绩效的悦纳度不高的情况。本文主要从企业推行绩效的目标、常见的员工排斥心理、员工排斥心理的分析以及如何化解员工对绩效的排斥心理来探讨如何提升员工对绩效的悦纳度。

　　一、企业推行绩效的目标

　　企业推行绩效，最希望达到的理想状态主要包括：

　　①构建一套完整的绩效体系(目标分解、绩效改进、绩效面谈、结果应用等)；

　　②员工明确绩效管理的出发点是帮助员工提升工作表现，并理解绩效实施方案；

　　③公司全员能够在工作中以绩效为导向，共同为达成公司业务目标而努力。

　　二、员工常见的排斥心理

　　员工对绩效的排斥心理，常见的表现有以下六种：

　　扣分等于扣钱。常常可以听到员工说：“人力资源部真假!明明就是要扣我们的钱，还要搞一套冠冕堂皇的制度”。本来的工资就不高，你这是干嘛?

　　考核就是压力。公司搞一套绩效考核，就是为了给员工施加更多的压力，让我们更卖命地干活，太累了!本来工作就做不完了，还要逼着我们去搞什么绩效，哪有这个时间?

　　指标就是拍脑袋。老板们一拍脑袋就制定一堆考评指标，完全不考虑实际的工作是怎么搞的，该考核的不考，不该考核的乱考。

　　领导推卸责任。业绩表现不好，就搞绩效考核。说得好像业绩不好都是员工不努力，跟老板一点关系都没有似的。如果不是老板自己搞错方向，我们的业绩至于这样吗?

　　怀疑公司动机。搞量化、搞指标，公司是不是要裁员了?我都干了这么多年了，他敢裁我?

　　破坏融洽的氛围。原来没有绩效的时候，我们打成一片，现在搞了绩效倒好了，把我们上下级、同事间的关系搞得非常僵。

　　以上六种绩效排斥心理，小董老师认为最容易发生在这两类公司：

　　①老板搞一言堂的公司；

　　②业务发展遇到瓶颈的公司。

　　三、员工排斥绩效背后的原因

　　员工之所以排斥绩效，首要的原因是绩效破坏安全感。这一点在工资收入较低的员工身上体现最为明显。一旦绩效考核可能使自己的工资收入低于自己所能接受的最低生活标准，就会破坏员工的安全感，使员工对绩效产生严重的抗拒心理。

　　第二条原因是员工在绩效推进的过程当中缺乏参与感。如果员工只能够被动接受领导所决定的`绩效考核指标，那一定是没有积极性的。这一点在脑力工作者身上最为明显。过程中缺乏参与，使得员工产生“不被尊重”的感知，自然对于自己未参与的绩效体系不认可。

　　第三条原因是不公平感。薪酬永远是对比的重头戏，是不是与过往相比，想要获得相同的报酬要付出的工作时间更长了或者是工作的难度更大了?是不是两个平级同事做了同样的工作，回报却差异很大。第三是与其他公司相比，要获得同样的回报，是不是压力大了很多?

　　四、如何化解员工对绩效的排斥心理?

　　如何提升员工的安全感、参与感，消除员工的不公平感。小董老师有以下几条建议：

　　1、明确薪资调整底线，以奖为主

　　调研内外部薪酬，明确各层级员工所能够接受的最低的薪酬标准，确保绩效薪资调整不触及员工薪酬底线。绩效推行阶段以正激励为主，减少负激励的使用，消除员工对于薪酬变动所带来的不安全感。

　　2、倾听全员声音，共同建设绩效体系

　　如果你的公司是一家知识型企业，那么就更应该这么做!从推行绩效的那一刻开始，就让员工充分的参与，绩效筹备会、指标会等等。这一方面能够提升员工的参与感，增强对绩效的认同；另一方面也是发挥团队智慧的绝佳机会。

　　3、老板以身作则，当好火车头

　　如果绩效只是给员工施加压力，而老板自己却轻松自在，那这套绩效估计不会有太好的效果。领导不仅是给员工定绩效、定目标，更应该给自己定绩效、定目标。以身作则，当好企业的火车头。

　　4、营造绩效氛围，传播正能量

　　最后一点，是在公司营造绩效氛围。具体的操作方式从形式上的标语、宣传栏的传播、微信传播、奖励活动到内容上的绩效宣导会议、绩效培训等等都要组织起来。主动积极地向员工传播绩效正能量。

　　5、不忘初心，绩效是为了帮助员工成长

　　最后一条，也是最关键的一条。很多的老板们推行绩效，最后都变成了简单粗暴的管理工具，而忘记了绩效的出发点是帮助员工成长。如果老板们产生了用绩效管控员工的心态，那么绩效的失败几乎是可以预见的。

　　谨记，不忘初心，方得始终。

　　如何化解员工对绩效的排斥心理 篇2

　　一、心理资本的特点和作用机制

　　1.心理资本的特点

　　心理资本具有内隐性、与高绩效相关、多维性、可测量和开发的特点。心理因素是看不见的，较难观察和测量。需说明的是，对绩效有显著影响的心理因素称之为心理资本，研究表明，其构成复杂且具有多维性。心理资本具有内隐性，但可测量、可开发，同时也具有资本的特质，通过对心理资本的测量、开发，调整，可转化为一定的外部绩效。

　　2.心理资本的作用机制

　　研究显示，心理资本对工作绩效产生正影响，其作用机制包括主效应、缓冲效应、调节效应和动态效应，即心理资本对群体、个人和组织层面的相关结果变量具有直接的增益作用，用影响中介变量方法间接影响结果变量；具有调节作用，或互为影响相互作用。

　　（1）直接作用的影响因素影响个体心理资本的因素包括个体因素、社会环境文化因素和组织层面因素三大方面。就个体因素而言，研究在性别、年龄、学历、工作年限、企业性质等对心理资本的影响方面仍存在争议，但普遍认可的是个体身心健康水平较好会具有较高的心理资本，易于形成良好的心态、对工作充满乐观和希望并能承受更大压力；内控型人格，即能够认识到自己控制生活的心理力量的个体，具有较高的心理资本。就外部环境因素而言，良好的人际关系对心理资本有正影响，和谐积极的家庭、朋友关系使人更容易形成自信、乐观的性格；而Myers的研究则认为收入会对人的幸福感产生一定影响，但这个影响存在一个限值，超出限值影响则消失；不同社会文化也会对个体心理资本有不同的影响，诸如个人主义和集体主义对个人心理资本的看重程度不同会造成不同文化下平均心理资本水平的差异。在组织中，可以通过领导对下属的关心、师徒制、相关激励制度的制订等激励员工，使他们形成组织使命感和归属感；而企业人本文化稀缺、随意的组织特点则会削弱员工的心理资本。

　　（2）直接作用的决定因素组织行为管理范畴的研究表明，心理资本总体及其构成会影响包括工作绩效、组织承诺、组织公民行为、离职率、工作满意度、诚信领导等要素。工作绩效是最早被引入心理资本究的要素，它与心理资本各个维度都有着相互关系，是心理资本模型研究的重点对象。相关研究得出，心理资本对个体工作绩效有显著正向影响，且心理资本整体与工作绩效相关度最高，而自我效能感与工作绩效的正相关较强。此外，在组织承诺的研究中，心理资本与组织承诺有较强正相关，并可能互为因果，其中，希望和坚韧直接影响承诺度，乐观产生间接影响，因为心理资本高的员工一般更忠于组织，对组织更有归属感和认同感；心理资本与组织公民行为呈正相关关系，高心理资本的员工往往在薪酬相关的工作之外对组织有更多有益的行为，如对外宣传组织、维护组织声誉等，但相关的实证研究仍然比较匮乏。概括来说，心理资本对员工在组织中产生外部性的行为有一定的促进作用，使员工积极完成工作外，更可能对组织、对同事做出超出要求的贡献。

　　（3）间接作用心理资本还通过中介变量影响员工的行为态度。已有实证证明，心理资本会通过公平度、对上级的看法、工作卷入、自我评价、组织环境、积极情绪、信任等对上述的利组织行为产生影响和调节。工作卷入即员工对工作本身的认同感在心理资本和工作绩效之间起部分中介作用；在群体之中，信任在心理资本和绩效之间起中介作用等。

　　二、心理资本对员工绩效管理的启发

　　1.心理资本对员工绩效的正影响

　　Luthans在心理资本提出时，就将“对绩效有影响”作为构建心理资本这一核心概念的五大标准之一。绩效管理是人力资源管理的一个重要组成部分，基于心理资本的绩效管理应当着力于识别、开发和提高员工的积极心理资本，以达到盈利目的。国外研究通过效用分析发现，心理资本增加2%，每年就可能给公司带来1000多万美元的收入。Peteron，Luthans，Yussef，Seligman，Avolio等学者都曾以心理资本及其维度作为自变量，研究其对工作绩效的定性定量关系，以此寻求心理资本激励因素的.优化组合。具体来看，按对工作绩效的相关度由高到低排列为：情绪智力、自我效能、坚韧和乐观；同时心理资本对工作绩效的影响大于逆向产生的影响。综合学者的研究结论来看，管理者希望水平较高的，其下属的工作绩效和满意度较高，离职率较低；乐观的销售人员工作绩效更好，离职率也较低；Luthans等对422位中国员工进行了实证研究，证实了员工的心理资本及其构成都与他们的绩效工资显著正相关。希望与计划相关，有希望的员工能制订合适的较高计划，而乐观的员工能以积极的态度应对工作中的事件；拥有积极的情感还有助于促进员工的创新性；坚韧的员工能够适应艰难的环境并迅速从逆境中走出来，能承受更大的压力和挑战。

　　2.实践绩效管理进程中的心理资本干预

　　（1）前馈式面谈由员工讲述自己的成功经历或工作成就，面试人通过倾听对方的能力、目标、认知与行为产生新的认识，加深了解。以促进相互信任，提高员工的自我效能和组织认同水平，从而增强心理资本对工作绩效的正影响。关键是面试者应适当引导员工分享成功，以培养员工的自我效能感；增进彼此的信任和了解，提升工作绩效，达到双赢效果。

　　（2）心理资本测量心理资本测量阶段，组织HR采用调查问卷，以了解员工的心理资本整体和各维度的水平。目的是为制订目标做准备，针对员工的心理资本薄弱方面，实施或加强心理干预。要注意的是员工心理资本问卷调查的信度和效度，测量结果必须和现实相符，否则将削弱干预措施的效果。

　　（3）绩效计划制订组织绩效计划，关键是要保持与员工的良好沟通，对绩效计划达成一致意见。计划既要保证合理性，也要设立一定挑战性的目标，培育员工的希望，在实际中增强信心和希望。

　　（4）绩效监控进行绩效监控时，领导要保持与员工的良好沟通，在需要时给予帮助，保证绩效目标实现。本阶段应注意培养员工在工作过程中的坚韧，指导员工能在逆境中达到目标的能力。

　　（5）绩效评价和反馈绩效评价过程中，领导对员工进行评价，过程要公平客观。要聘用专业人员来进行绩效评价工作。本阶段要注意对绩效未达标的员工进行适度批评，同时提升员工的乐观情绪，激励员工以更乐观的心态面对工作和挑战，提升员工自我效能感。

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