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管理者必须知道的管理7大原则
什么是管理?它是一大堆技巧和窍门吗?还是一大把商学院传授的那种分析工具?毫无疑问，这些东西确实很重要，一如体温表和解剖学之于医生。但是，管理的发展和历史告诉我们，管理首先是少数几条关键的原理。下面就是小编为大家整理的管理者必须知道的管理7大原则的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!
具体而言有以下几个方面。
(1)管理的对象是人。
管理的任务是让人们能够共同做出成绩，发挥他们的长处，规避他们的短处。这就是组织的全部任务，也是管理成为决定性的关键要素的原因。
如今几乎所有的人，特别是受过良好教育的人，都受雇于得到了管理的种种组织。这些组织有大的，有小的，有商业的，也有非商业的。我们的生计有赖于管理。我们对社会做出贡献的能力也有赖于所在组织的管理，就像这些组织有赖于我们的技能、奉献和努力。
(2)由于管理要把人们整合在一个共同的事业中，因此它深深地根植于文化中。
无论是在原西德、英国、美国、日本还是在巴西，管理者所做的事情都完全相同，但是他们做这些事情的方式有可能大相径庭。因此发展中国家的管理者所面临的一个基本挑战，就是要从本国的传统、历史和文化中找出可以用做管理的基本构件的那些东西。
日本的经济全球领先，印度的经济却相对落后，这种差别在很大程度上可以由下面这个事实做出解释：日本的管理者能够把外来的管理概念移植到本国的文化土壤中，并让它们茁壮成长。
(3)每一个组织都必须信奉共同的目标和共同价值观。
没有这种承诺，也就没有组织，有的只是一群乌合之众。组织必须有简单、清晰并能让所有成员保持一致的目标。组织的使命必须足够清晰和足够高远，从而为所有成员树立共同的愿景。
体现这一使命的组织目标值则必须清晰、公开并且经常得到重申。管理的头等大事就是要把这些目标、价值观和目标值考虑清楚并且明确下来，然后身先示范。
(4)管理还必须让组织及其成员在客观需要和机会发生变化时能够不断地成长和发展。
每一个组织都是一个学习和教学机构。培训和开发必须融入它的每一个层级，而且培训和开发必须永不停息。
(5)每一个组织都是由掌握着不同技能和知识，并且从事多种不同工作的人组成的，因此必须建立在沟通和个人责任的基础之上。
所有的成员都必须考虑清楚自己要实现什么目标，并要确保同事们了解和理解这个目标。所有成员都必须考虑清楚自己要对别人付出什么，并要确保对方理解这一点。反过来，所有成员还必须考虑清楚自己要从别人那里得到什么，并要确保对方了解自己的期望。
(6)单纯的产出数量或者“净利”都不足以衡量管理和组织的绩效。
市场地位、创新、生产率、人员开发、质量和财务成果，对于一个组织的绩效和生存来说都是至关重要的。非营利组织也同样需要根据自己的使命确定多方面的衡量指标。
就像一个人需要用众多不同的指标来衡量健康状况和成就，一个组织也需要用众多不同的指标来衡量健康状况和成就。绩效必须成为组织和管理的组成部分;它还必须得到衡量，或者至少得到评判，并且必须持续得到改善。
(7)最后，关于任何一个机构的最重要的一点是，经营成果仅仅存在于外部。
企业经营的成果是满意的顾客;医院经营的成果是痊愈的病人;学校经营的成果是学生学有所成，并在十年之后学有所用。至于在组织的内部，一切都是成本。
懂得这些原理并且遵照这些原理施行管理的管理者，将会成为卓有成效的管理者。
综合基础知识之管理知识
1、管理的构成要素与性质
主体：管理是由管理者引导的活动。
客体：管理需要动员和配置有效资源。
环境：管理在一定的环境和条件下进行。
目标：管理需要实现特定的目标。
职能：一般认为，管理包括计划、组织、领导和控制四种职能。
实践：管理是一种社会实践活动。
2、管理的特性
管理具有两重性。所谓管理的两重性是指管理的自然属性和社会属性。
3、管理的职能
管理职能是管理者在管理过程中的各种基本活动及其功能。法国管理学家亨利·法约尔认为，管理的基本职能主要是计划、组织、指挥、协调和控制，即人们通常所说的“五职能说”。
（1）计划职能：管理活动中的预先筹划和安排。特点：预先性、预测性、评价性、选择性、调整性。
（2）组织职能：管理者按照组织的特点和原则，通过组织设计，构建有效的组织结构，合理配置各种资源并使之有效运行，以实现目标的活动。特点：合理性、有序性、规范性。
（3）领导职能：管理者按照组织目标和任务，运用管理权力，主导和影响被管理者，使之为了组织目标的实现而贡献力量和积极行动的活动。特点：权威性、主导性、决断性、公正性、协调性、规范性（公共道德）。
（4）控制职能：管理者按照组织目标和计划的要求，对组织运行状况进行检查、监督和调节的活动。步骤：实施标准的确定、实际状况和偏差的测定、纠偏措施与对策的制定和实施。
4、古典管理理论阶段
泰罗的科学管理理论的主要内容（八个方面）、法约尔的组织管理理论的主要内容（两个方面）、法约尔提出的管理的14项一般原则、韦伯把人类社会的权威划分为的三种基本类型、韦伯提出了现代行政体系的五个基本原则。
（1）科学管理学派
代表人物及其代表作：美国的弗雷德里克·温斯洛·泰罗，《科学管理原理》。其主要思想：①科学管理的中心问题是提高效率；②为工作挑选一流的人员；③实行标准化管理；④实行刺激性的计件工资制；⑤劳资双方为提高劳动生产率共同合作；⑥实行计划职能与执行职能的分离；⑦使管理职能细化，在此基础上实行“职能工长制”；⑧实行组织控制的例外原则。
（2）组织管理学派
代表人物之一及其代表作：法国的亨利·法约尔，《工业管理与一般管理》。其主要思想：①关于管理的基本职能。法约尔认为，就一般企业而言，其主要活动有6项，即技术、商业、财务、安全、会计和管理活动。管理活动可以划分为计划、组织、指挥、协调和控制等5项基本职能；②法约尔提出了管理的14项一般原则，即：管理分工原则；权力与责任联系原则；确立和遵守纪律原则；命令的统一性原则；指挥和领导的统一性原则；个人利益服从整体利益原则；公平支付报酬原则；权力适度集中原则；管理划分等级系列原则；秩序原则；公平管理原则；保持组织成员稳定原则；首创精神原则；团结协作原则。
代表人物之二及其代表作：德国的马克斯·韦伯，《社会和经济组织的理论》。其主要思想：①把人类社会的权威划分为三种基本类型，即传统型、魅力型和法理型；②确定了现代行政体系的基本原则：a.提出了理性化的基本原则和观念；b.管理组织必须按照科层制设立；c.按照法理性认同原则进行组织的权力管理；d.管理遵循对事不对人的原则；e.行政官员由委任产生，领取固定薪金，其升迁由上级决定。
5、行为科学阶段
梅奥等人通过“霍桑实验”得到的结论（三个方面)：
关于人的需求、动机和激励问题：马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素激励理论。
关于管理中的人性问题：阿吉里斯的“不成熟—成熟理论”。
关于人际关系问题：巴纳德的动态平衡理论、卢因的群体动力学理论。
（1）人际关系学说
代表人物是梅奥，其主要思想是通过霍桑实验得出的结论：①工人是社会人而不仅仅是经济人；②在组织中存在着非正式组织；③新型的领导在于提高工人的满足度，从而激发工人的劳动积极性。
梅奥等人的霍桑实验奠定了管理的行为科学的基础，通过该实验得出的结论构成了管理中的人际关系学说。
（2）关于人的需求、动机和激励问题
①马斯洛的需要层次理论。马斯洛在其代表性著作《人类动机的理论》和《激励与个人》中，提出人的动机是由需要决定的，这些需要由高到低划分为5个层次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。
②赫茨伯格的双因素激励理论。美国行为科学家赫茨伯格在其《工作的推力》和《工作与人性》等著作中，提出影响人的积极性的因素主要有两大类：一是保健因素，二是激励因素。在管理过程中，保健因素起着保证和维持原有状况的作用，它能够预防组织成员的不满。但是，保健因素不能激发组织成员的积极性，要激发组织成员的积极性，必须采用激励因素，即通过成就、认可、挑战性工作、责任、升迁和发展等因素，来调动组织成员的积极性。
（3）关于管理中的人性问题
阿吉里斯的“不成熟—成熟理论”。
（4）关于人际关系问题
巴纳德的动态平衡理论是这方面的代表理论，卢因的群体动力学理论也代表了这一方面的研究成果。
（5）行为科学阶段管理理论的特点
强调对人性的全面关注；重视非正式组织；主张在管理方式上由监督制裁转向人性激发，由专断转向民主。这些思想改进了古典阶段的管理理论，但是，由于它们过分偏重对组织中人的行为的研究，忽视了组织的结构及其制度、规则的重要性；在强调非正式组织的同时，有忽视正式组织的倾向；过分强调人际关系和人的心理需要的满足，忽视了对于专业和职位角色的要求。
6、管理理论演进的特点
（1）管理学的发展是从对管理中“经济人”、“机械人”的设定到对管理中“社会人”设定的过程。
（2）管理学的发展是从管理过程的单个因素、单个过程和单个侧面的研究到全面系统研究的过程。
（3）管理学的发展是从以定性分析为主到定性分析与定量分析结合的过程。
（4）管理学的发展是从学派分化到兼容并包、相互借鉴、吸收融合的过程。
管理者遵循的10个准则
一、自我管理
是管理他人的前提
德鲁克说：“一个人能管理好别人，不代表他能管理好自己。”
对此我深表认同。
在自己没有以最高标准要求自己和以身作则时，怎么可能指望你的团队能达到最高标准呢？
德鲁克提出了有关公司业绩的规律：
管理者自身的业绩，同他团队的业绩会保持一致。
所以，如果你想提升团队的平均业绩，你必须首先提升你自己，管理好你自己！
二、扬长避短
做最擅长之事
德鲁克最引人瞩目的观点之一就是：
我们做绝大部分事情时，都不能完全胜任。
解决问题的关键，不是让我们想办法把自己不胜任的事情做好，而是要想清楚我可以把什么事情做得最好。
也就是说，你必须最先弄清楚自己的优势是什么，你有什么与众不同的能力，你是否会在某方面游刃有余。
而更重要的是，你是否已将其运用到自己的工作和生活中。
德鲁克认为：专注于改善自己的弱点并提升自己的行为，是没有实际意义的。
唯有依靠优势，才能真正实现卓越，人不能依靠弱点做出成绩。
从无能提升到平庸所要付出的精力，远远超过从一流提升到卓越所要付出的努力。
那么，问题来了！德鲁克提出的“专注优势”原则，是否意味着我们就要忽视自己的弱势呢？
是，也不是。德鲁克认为：
如果你天生就是一个长跑运动员，就不要尝试去做一个橄榄球中线卫；与此同时，你必须全力克服阻碍你全面施展天赋的那些缺点。
在迈克. 乔丹的职业生涯末期，他再也不能像年轻时那样飞向篮筐，但是他在自己的优势领域中消除了一个重要缺点，将自己逐渐消失的跳跃能力转化成另外一种可以在赛场上杀死比赛的进攻手段——后仰跳投。
后来的故事你们都知道了…
做你擅长的事情，并在这个领域中消除你的弱点，把这件事做的越来越好。
三、事半功倍
找到最适合自己的工作方式
你有没有思考过，在什么情况下，你可以最大化地发挥自己的潜能呢？
有些人适合在夜晚工作，而有些人最好的状态在清晨；有些人通过阅读来接收信息，而有些人则通过听他人描述；有些人适合浸入式工作方式，而有些人则适合多样化的短时工作方式…
有些人专注结果，而有些人则看重过程；有些人适合劳逸结合，而有些人则是工作狂；有些人喜欢团队协作，而有些人则喜欢单干…
看到了吗？每个人都有最适合自己的工作方式，你是否有更清晰地了解自己？
德鲁克说：我们偏好不同的工作方式，就如同你惯用左手或右手。而我自己，也慢慢发现自己在上午的创造性思维要明显好于下午，这让我更有信心在上午做更多需要创造性的工作。
除了你自己，没有人能衡量你最有效率的工作方式，你越早发现适合自己的工作方式，你就可以越快地得到高效工作带来的叠加效应。
记住，越早越好！
四、惜时如金
确保你花的时间都是有价值的
德鲁克说，“管理需要可衡量的标准”，时间亦如此。
所以，如果我们不能准确地计算做事的时间成本，又如何去分配我们的时间呢？
在德鲁克的启发下，我坚持用电子表格记录自己的创造性时刻，并刻意地将其保持在每年1000小时以上。
尽管我每年旅行和工作的时间都在不断增加，但记录的习惯却保证了自己的构思创意、理论研究和写作的时间，并没有减少。
与此同时，你要保证你所花费的时间是有价值的。
德鲁克写到，那些成功高效人士的“秘诀”之一就是，他们一次只专注完成一件事，拒绝浪费时间在一些“琐事”上。
要做到这一点，需要把时间分为三个模块：
第一，创造完整的属于自己思考的时间，虽然可能只有90分钟，但是日积月累的效果会非常惊人；
第二，给那些突发的事件或状况，预留出一些自由的时间；
第三，为一些重要的涉及决策讨论和意见交换的会议，留出固定的时间，为其做好准备，并加以跟进。
五、会议高效
花更多时间准备而非开会
套用一句充满讽刺意味的话：
“抱歉给你写了这么长的一封信，因为我实在没时间给你写一封短的了。”
这同样适用于会议：“抱歉让你开了那么久的会，因为我实在没时间准备一个简短有效的会议。”
真正高效的人，会设计一系列规则，让会议也变得高效。
如同美味的曲奇饼，会有各种配方和烹饪方式一样。会议也有各种很棒的模式，但是德鲁克强调了最基本的原则：
在准备会议时，我们要有清晰的目的性；
开这个会，到底要解决什么问题？会后如何跟进？谁来跟进？是否有deadline…
那些真的懂如何“开会”的人，会花更多的时间和精力，去准备会议而不是去开会。
如果因为缺乏准备，而让会议冗长又低效，这无异于浪费他人的时间和生命。
作为管理者的你，我们不得不组织或者参加各种各样的会议，建议你去习惯性地反思：你的会议是否算得上高效？
六、找到原则：
让决策变得更高效
想想看，你是否经常性面临决策时刻：
是做还是不做？是买进还是卖出？是采取进攻策略还是撤退？是接受还是拒绝……
不管是个人生活还是公司管理，我们会不断遇到各种突发状况、机遇或挑战，需要我们去不断做出决策。
这一切看上去毫无章法，充满了随机和不确定性。
但高效的人，是能在混乱和不确定性中，找到属于自己的模式和原则。
德鲁克认为：我们的人生，很少会面对那种独特的一次性的决定。
而任何一个好的决策，都需要间接成本：论证和讨论，反思和凝练，消耗精力以确保最优的执行。
所以，考虑到间接成本，最好的方法就是找出适用于大部分决策的通用模式或原则。
就像巴菲特在选择投资时，所作的决策一样。
他会忽略绝大多数可能的干扰项，于是，他做出了一些重大的转型决定。
例如之前，他会低价收购一些平庸的公司；现在，他倾向于花高价收购高盈利的企业。
一旦确认了这种决策模式，他就会反复地做出类似决策。
德鲁克提出：
那些掌握了巴菲特“行为不活跃但有效”方法的人，远比作出很多没有一致关联性决定的人，要高效得多。
七、独特价值
任何人都无法替代你
我有一位朋友，在成为一所顶尖大学的董事会主席后，向我提出了一个问题：
“我如何知道自己是否真正做好了自己的工作？”
当时，我在想，如果是德鲁克先生，会如何回答这个问题呢？
然后，我回答道：
确定一件可以为学校未来带来价值的事项，并精心策划完成好它。
如果你能在其中发挥不可替代的作用，比如说：没有你就不能作出重大决策，你发挥的协同作用无人可替代，就说明你的这份工作完成得很漂亮……
德鲁克把这种思维模式，应用于自己的咨询业务。
当我问他可以为自己的客户，做出什么贡献时，他谦虚地回答：
“事实上，我从客户身上学到的东西，比他们从我这获取的要多…”
他停顿了一下，补充道：
“当然，在每一个项目中，有一个绝对至关重要的决策，如果没有我的帮助，他们是不可能完成的……”
所以，你可以问问自己：
有什么独特的价值，除了你之外，别人没法给予的。
八、专注当下
确保你始终在YES的路上
如果你的任务清单越来越长，没有禁止事项，会是一种非常不自律的表现。
专注于做事的优先级，就意味着扫清那些无关紧要之事。
比如，处理一堆脏盘子的最好办法，就是把它们全部扔进洗碗机，全部清洗一遍，重新开始。
我们不能因为沉溺于过去的错误，而耽搁眼前的大好机会。
从过去到现在再到未来，在我们每个人的前进路上，总会问自己“下一步该做什么？”
高效的人不会活在过去，纠结过去的问题，只会放眼未来，专注于当前。
如何能判断你正在YES的路上，德鲁克给出了最实用的判断方式：
对于你已经在做的一件事情（比如开始一次创业、招聘一位员工、制定一项政策、启动一个项目等等），如果此时此刻，再给你一次重新选择的机会，你还会给出“YES”吗？
如果答案是肯定的，那么恭喜你，正在正确的路上。
如果答案是否定的，那你现在还有坚持的必要吗？
九、精益求精
德鲁克认为：一个组织就像一个生物系统一样，以某种关键方式在运转，其内部质量的增速要高于外部面积的增速。
因此，当公司不断扩张，越来越多的能量，被用于支撑企业内部，而不是链接外部业务。
在一个关键岗位上，一流员工所创造的价值，要远远高于数个二流员工所做的贡献之总和。
对于管理者来说，要找到真正优秀又合适的员工，安排给他们重要的工作，赋予他们更多责任与义务，让他们去最大化地发挥自己的潜能。
不要为了迁就特定的人改变公司的岗位结构（极其罕见的天才除外），若非如此，则会导致人浮于事。
德鲁克写到：“人越少，内耗越小，组织就越完美。”
十、创造价值
专注你创造的价值而非成功
我36岁那年，Industry Week杂志的编辑让德鲁克邀请我去他家里拜访。
有一天，在结束了斯坦福大学授课后，我点开了语音信箱，听到一个奥地利口音：“您好！我是Peter Drucker。”
当我给他回电话希望预约会面，并问他是否需要同他的助手安排日程时，他回答：“我就是自己的秘书。”
我与德鲁克先生的第一次见面，也成为了我人生中最重要的回忆之一。
德鲁克过着极其简单的生活，没有员工，没有研究助手，没有正式的办公室。
他坐在小书桌前，敲着老式打字机，每天在普通房子的备用卧室里工作。
他在自己客厅的藤椅上，会见了全世界各种有影响力的企业家和CEO们。
凭借极简主义，德鲁克成为了20世纪最伟大的管理思想家。
当时，德鲁克在潜心研究一个庞大的主题：
我们的企业，如何在提高生产效率的同时，能更加地人性化。
他的温暖，就如何刚打开门时，紧紧握住我的两只手一样，“Collins先生，很高兴见到你，请进。”
同时，他还难以置信地高产。
当我问86岁的德鲁克，“你所著的26本书中，哪一本是自己最满意的作品？”
他的回答是：“下一本！”而在这之后，他又写了10本书。
在那天拜访快结束时，德鲁克用一句反诘打动了我。
当时，我正打算从斯坦福大学离职开始自主创业，我很犹豫。
德鲁克说：
“看上去你很担忧自己能不能存活下来，我相信你没问题；但你花了太多时间和精力去研究如何成功，这却是一个很大的错误。”
他停顿了一下，像一位禅师那样，用竹杖敲了几下桌子，说：
“你应该问：我如何创造价值？”
一个伟大的导师，可以用30秒改变你的一生。
我们每个人都只有这短暂的一生，一天24小时，一周168个小时。
每个168小时加起来，会叠加出怎样的能量？能如何影响和帮助到他人？可以创造出什么样的价值？
德鲁克先生，坐在藤椅中的一位老人——
没有公司，在一幢最普通的房子里，却为我们展现了一个高效之人是如何为他人创造价值的，一位最高水平的导师会如何影响他人……
而他本人，正是自己思想的践行者，在他持久而惊人的影响力中，帮助并激励着更多人……
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