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从《三国演义》看企业管理层如何进行决策

时间：2023-11-21 10:52:06 文圣管理我要投稿

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从《三国演义》看企业管理层如何进行决策

　　企业决策是在一定约束条件下，为实现企业目标而按照一定程序和方法，从备选方案中择优选择一个最适方案的过程。简而言之，就是“择优”的过程。“择优”的前提是要求有多个方案，如此才能进行利害比较，对不同的方案进行分析与判断。下面就是为大家整理的从《三国演义》看企业管理层如何进行决策的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!

　　在我国四大小说之一的《三国演义》中，有两个典型的“择优”案例：

　　一、庞统献计，助刘备脱困

　　刘备接受刘璋的邀请，进驻葭萌关，抗拒汉中张鲁的入侵，后来借口向刘璋借军马钱粮，没想到受到了刘璋的刁难，于是“毁书发怒，前情尽弃”。

　　刘备询问庞统：“如此，当若何?”庞统给出了三条计策，给刘备选择：“只今便选精兵，昼夜兼道径袭成都：此为上计。杨怀、高沛乃蜀中名将，各仗强兵拒守关隘，今主公佯以回荆州为名，二将闻知，必来相送;就送行处，擒而杀之，夺了关隘，先取涪城，然后却向成都：此中计也。退还白帝，连夜回荆州，徐图进取：此为下计。若沉吟不去，将至大困，不可救矣。”

　　刘备比较后认为：“上计太促，下计太缓;中计不迟不疾，可以行之。”于是，依中计而行，轻而易举夺了涪水关，然后下雒城，取绵竹，直捣成都。在此，庞统提出的是三个行动计策，加上“沉吟不去”，实际上是给出了四个可以选择的方案，足以看出庞统的才能与谋略。而刘备比较后，选定了良好的方案，取得了最好的效果。

　　二、鲁肃触孙权痛处，促成赤壁之战

　　众所周知，赤壁大战前期，东吴统治集团内部的意见并不统一，主战派和主和派一度争执不下。但却很少人知道，促成赤壁之战，鲁肃在其中起着极为重要的作用。

　　在孙权没有直接表态，究竟是支持“和”或“战”的时候，鲁肃直接指出：“众人皆可降曹操，惟将军不可降曹操。”并且进行了二者差异、利弊分析：“如肃等降操，当以肃还乡党，累官故不失州郡也;将军降操，欲安所归乎?位不过封侯，车不过一乘，骑不过一匹，从不过数人，岂得南面称弧哉!众人之意，各自为己，不可听也。将军宜早定大计”。鲁肃以东吴或说孙权的切身利害为出发点，对当前东吴与魏军的形势进行了正确的评估，让孙权明确意识到，唯有联合抗曹，才是他应该选择的惟一正确出路。

　　从《三国演义》两个事例中，可以总结出，企业的“择优”过程一般包括以下几个阶段：

　　1、诊断问题所在，确定决策目标

　　抓住企业在不同时期所面临的主要矛盾，并制约企业发展的主要障碍，进而才能确定企业的决策目标。如鲁肃指出，此刻东吴的主要敌人(矛盾)应该是曹操，而非其他。

　　2、搜集完备的资料与信息

　　健全的信息的收集、储存、传递、加工、解读，是制定决策提供充分的重要保障，在传媒系统和因特网成熟的今天，信息落后无疑是大忌。

　　3、对企业发展的趋势、市场的变化作出准确的预测

　　对企业而言，市场预测是最主要的预测，外部环境的变化随时能够让企业陷入窘境。案例中，庞统将三个计谋会取得不同的结果进行了准确的预测，才能帮助刘备解决当前问题。

　　4、拟订各种可行的备选方案

　　不难发现，无论是庞统还是鲁肃，都给对方的“主上”提供了不同的选择，并将其未来可能性发展的判断进行分析。而企业决策中，也需根据企业的最低目标、最高目标、中间目标，根据对未来发展的不同判断，制定出多种备选方案。

　　5、对各种备选方案进行可行性评析

　　评估方案时，要紧密结合决策目标，考虑各个方案的成本与效能，考虑不同方案的风险与不足。

　　6、从各种备选方案中选出最优方案

　　最优的标准是：正确的，好的，高效的，唯一的，风险最小的。选择方案时要充分考虑企业发展的需要与条件，运用科学的决策方法，遵循决策规律。

　　《三国演义》中，谋士对决策的“择优”对企业决策有很大的借鉴作用，但仍然具有一定的局限性，如案例中的决策，更多的是凭借领导者和智囊团的个人经验提出。现代管理决策要求用更加科学的评价准则与评价体系去判断决策方案的优劣，如果评价指标和评价准则不同，很有可能达不到企业目标效果。企业“择优”过程中，应把微观经济效益和宏观经济效益、暂时经济效益和长远经济效益、经济效益和社会综合效益等结合起来，将眼光放宽，做好决策。

　　从三国读懂管理

　　1.领导力的重要性：

　　三国时期的历史人物中，诸葛亮被誉为千古奇才之一，他在刘备身边担任顾问和军师的角色。诸葛亮以其聪明才智、卓越的领导能力和出色的战略洞察力，帮助刘备打造了强大的政治势力。这告诉我们，在管理中，领导力的重要性不可忽视。具备卓越的领导能力，可以为团队提供清晰的方向和目标，并有效地协调资源，推动整个团队朝着共同的目标前进。

　　2. 团队合作与互补性：

　　三国时期的故事中，刘备、关羽和张飞三兄弟是一个著名的组合。每个人都有自己的特长和技能，彼此互补，形成了强大的战斗力。这表明在管理中，团队合作和互补性是至关重要的。一个完善的团队应该有不同的人才，各司其职，相互支持，共同努力，才能取得更好的成果。

　　3. 战略思维与变通能力：

　　三国时期的诸侯之间频繁出现各种战争和冲突。其中，孙权作为东吴的统治者，面对强大的敌人，他运用战略思维和灵活的变通能力，设法保持了一方的稳定和繁荣。这向我们传达了管理中的战略思维和变通能力的重要性。在不可预见的环境中，管理者需要具备快速判断形势、制定适应性战略的能力，以应对各种挑战和变化。

　　4. 沟通与协调：

　　在三国时期的故事中，曹操作为魏国的统治者，他善于沟通和协调不同的利益关系，以维护统一的局面。他懂得与部下和各方势力保持良好的沟通，处理矛盾和分歧。这给我们提醒，在管理中，良好的沟通和协调是至关重要的。通过有效的沟通，管理者可以建立良好的人际关系，减少误解和冲突，并推动团队的合作和共同发展。

　　从三国时期的故事中，我们可以学到很多关于管理的智慧和经验。这些故事告诉我们领导力的重要性、团队合作与互补性、战略思维与变通能力、沟通与协调等方面的重要性。通过学习和运用这些管理智慧，我们可以更好地应对现实生活和工作中的挑战，取得更好的成果。让我们从三国时期的故事中，汲取管理的宝贵经验，与时俱进，不断提高自己的管理水平。

　　从失败的例子看管理的大忌

　　一、诸侯伐董卓--组织联盟切忌各怀异志

　　《三国演义》第四回，曹操起兵伐董卓，袁绍率先“聚麾下文武，引兵三万”来与曹操会盟。曹操发檄文后，共有十七镇诸侯“起兵相应”，各路人马“有三万者，有一二万者”，总计应不下二十万，可谓兵多将广。诸侯歃血联盟，推袁绍为盟主，共同讨伐董卓，各路诸侯均表示“唯命是听”。由于联盟是较为松散的联合体，每个单体都有自己利益的考虑，因此管理难度较大。

　　矛盾很快就暴露出来：先是济北相鲍信怕孙坚为前部夺了头功，私自令其弟鲍忠领三千人马搦战被斩；然后是孙坚出战袁术不发粮草、关羽“酒尚温时斩华雄”袁术仍羞与为伍，由此可以看出十八路诸侯是貌合神离的。曹操在追袭董卓时认为可以“一战而天下定矣”，因为得不到众人的响应不得不单独作战，结果大败而归。由于孙坚藏匿传国玉玺事发，大家“各怀异心”，不欢而散。最后甚至发生刘岱向乔瑁借粮未允，自相残杀事件。

　　我们不由想到各种的价格联盟，如家电、汽车、机票、抗生素等等，成立的目的无非有两个，通过“联合采购”压价，降低成本；二是通过“行业限价”对消费者维持商品价格而获取利润。而因管理难度使其全国范围的“价格联盟”长期实行变得不可能。最能说明问题的例子是，几家生产电视的企业曾在南京成立“限价联盟”，刚刚几日后，就各自违背诺言，大打价格战。

　　二、官渡之战--企业高管切忌决策和管理失误

　　李、郭之乱被平定之后，北方形成了袁绍与曹操两大军事集团。袁绍拥兵数十万，占据了黄河以北的幽、冀、青、并等州郡，处于进可攻，退可守的有利地位。袁绍自恃兵多粮足，多次企图南下进攻许昌,图谋相机消灭仅据兖、豫二州的曹操。双方经过黎阳对垒,终于爆发官渡之战。

　　两军于官渡相持两月后,曹操因“军力渐乏，粮草不济”，曾欲弃官渡回守许昌。谋士荀彧认为，曹军以弱敌强，“若不能制，必为所乘”；而袁军因曹军“扼其喉而使不能进，情见势竭，必将有变”，正可出奇制胜，曹操听从其建议。后曹操力排众议（展现出其过人的决策能力），采用许攸之计，亲率精锐奔袭袁军乌巢粮屯，烧毁全部囤粮。加之袁绍大将张郃、高览被逼投降，袁绍所部军心动摇，曹操乘机全线出击，大败袁军，袁绍父子仅率800余骑北逃。官渡之战，奠定了曹操统一北方的基础，袁绍则从此一蹶不振。

　　袁绍与曹操两大集团的高管均是由董事长亲自兼任总经理，这种结构要求高管不仅具备董事长的决策能力，还要具备总经理的管理能力。袁绍以多败少，主要的失败原因在于其两方面能力都有很大欠缺。官渡之战开战前，曹操谋士郭嘉著名的“十胜十败”论，分析了双方在决策和管理上的差距，其中“治胜”、“度胜”、“谋胜”、“明胜”、“文胜”、“武胜”等都较为客观的指出了袁绍的不足。

　　此外，袁绍还在干部配置方面犯了管理大忌。企业管理干部团队的建立，除了要考察干部的工作能力之外，重要的指标之一就是要兼顾干部之间的包容性，否则干部之间不是互相补台而是拆台，会给企业决策（高层决策往往要听从中层意见，中层因矛盾造成的意见相左，会影响高层）增加难度和给管理造成极大混乱。曹操谋士荀彧在评价袁绍的干部时说”田丰刚而犯上，许攸贪而不智，审配专而无谋，逢纪果而无用。此数人者，势不相容，必生内变“，事实也正是如此。袁绍出兵时，田丰上书劝阻，逢纪趁机说其坏话；许攸因遭审配陷害而投奔曹操；大将张郃、高览被郭图所逼，阵前倒戈等等，这些内耗在一定程度上导致了袁绍在官渡之战中的失败。

　　三、赤壁之战--异地操作项目切忌准备不足

　　说到《三国演义》就不能不说到赤壁之战，究竟什么原因，使得在官渡之战以少胜多的曹操以多败少，输给临时结盟的刘、孙联军了呢？关于这方面的文章汗牛充栋，无不引经据典。众说纷纭，结论不一。

　　我们只在《三国演义》找找原因。周瑜、诸葛亮在大战前指出曹军的不利条件综合归纳如下：一是北土未平，马腾、韩遂为其后患；二是北军不熟水战，“舍鞍马，仗舟楫，与东吴争衡”，非曹军所长；三是时值隆冬盛寒，马无草料；四是北方士兵远涉江湖之间，不服水土，多生疾病；五是曹军轻骑一日夜行三百里，人马劳顿，为强弩之末；六是“荆州士民附操者，迫于势耳，非本心也”，人心不稳。笔者认为这些确实是曹操失败的主要原因。

　　很多人把曹军的失败归结为杀蔡、张和中了连环计，但这也在上述六原因之内。操刚兼并刘表公司，没有时间整合，人心不稳，曹也心存疑虑，使用蔡瑁、张允为水军正副都督情非得已。荀攸对二人出任水军都督提出异议时，曹操说“止因吾所领北地之众，不习水战，故且权用此二人，待事成之后，别有理会”。正是由于这个原因，才使蒋干盗书时，计谋过人的曹操轻易上当，杀了此二人。另外，《三国演义》四十七回中写道：“操军因不服水土，俱生呕吐之疾，多有死者，操正虑此事”，所以，当庞统问道“敢问军中有良医否？”，先说到曹操关心之处，再献连环计，曹操如何不中计？

　　由赤壁之战的例子我们可以看出：异地操作项目，准备工作一定要做充分，困难要考虑的多一些；兼并新的企业后一定要充分整合后，才可开展新项目。

　　四、马超韩遂潼关大败--股东之间切忌猜疑

　　马腾官拜征西将军，与镇西将军韩遂结为兄弟，二人共为西凉公司大股东。后马腾被曹操所害，马超继承父亲股份，成为公司股东，与韩遂一起征战曹操。按说马超、韩遂很有合作基础，但马超无谋，还是中了曹操抹书离间之计，马超断韩遂之手，二人反目，最后败与曹操。

　　公司股东之间的矛盾会造成公司派系林立，政出多门，员工无所适从，管理混乱。最后结果往往是各股东从公司带离自己的亲信，另立山头，使原公司解体。所以股东之间的信任乃是公司存在的基础。

　　五、水淹七军--干部匹配切忌将帅失和

　　关羽在攻打樊城时，曹操点名指派大将于禁率领七军去解救，庞德自告奋勇当先锋。最后被关羽水淹七军，非死即降，全军覆没。

　　从《三国演义》中可以看出，曹军主将于禁不懂兵法，不听劝告，且担心庞德成功，灭自己威风，一再对其用魏王戒旨相压制。曹军副将庞德以必死的决心去赴战，一味逞血气之勇，谋士贾诩对曹操说“臣窃虑之”。此外，庞德也不服从于禁指挥。于禁让庞德退军避关羽，庞奋然曰“魏王命将军为大将，何太弱也？”，可见庞对于不是很尊重。当庞表示“誓不退避”时，于禁竟“不敢阻而回”。

　　从干部匹配的两个原则--人职匹配和组织匹配上来看，曹操要对水淹七军的结果负一定责任。首先二人都有致命缺点，人-职就不匹配；其次二人搭挡安排不合理，将帅不和，于禁有私心，庞德不服管。

　　六、失荆州--领导效能切忌因特殊人物而降低

　　魏、蜀、吴三国中，蜀国的组织结构最不合理。关、张不仅是蜀国的开国功臣，而且还是刘备的结义兄弟，这种关系又是一贯被蜀国君臣所看重的。这种组织机构极象家族企业在职业经理人手下安排亲戚当部门经理，通常都会由于部门经理不服从指挥，造成领导效能低下，历来是管理大忌。曹操手下虽然也有大批曹（夏侯）氏亲属，但曹操是董事长兼总经理，管理难度要小得多。

　　《三国演义》中关羽是常常不服从管理的，不论是刘备还是诸葛亮的命令。刘备自立汉中王之后，封关羽为“五虎大将”之首，关羽看不起黄忠，不愿与其为伍，“遂不肯受印”，不能把企业利益放在第一位而顾全大局。这时费诗的一番话很是发人深思，“今汉中王虽有五虎将之封，而与将军有兄弟之义，视同一体。将军即汉中王，汉中王即将军。岂与诸人等哉？”。试想，蜀国上下都这样想的话，诸葛亮如何能指挥动关羽？

　　失荆州的内部、外部原因很多，但最重要的原因无疑是孙刘联盟瓦解，致使关羽两面受敌。我们先来看看总经理诸葛亮临行是怎样安排工作的。诸葛亮离开荆州前问关羽，如果曹操、孙权一起起兵前来，如何应对？关羽回答“分兵拒之”。诸葛亮说“若如此，荆州危矣”，遂定下“北拒曹操,东和孙权”的战略方针，关羽表示“军师之言，当铭肺腑”。

　　再看看董事兼荆州分公司经理关羽是如何执行的。虽然东吴想取回荆州由来已久，但蜀、吴联盟尚有维持余地。曹操约孙权夹击荆州，孙权与众谋士商议时，诸葛瑾献计欲使孙权之子和关羽之女联姻，“若云长肯许，即与云长计议共破曹操；若云长不肯，然后助操取荆州”，孙权是同意的，这是常见的“疏不间亲”的道理。但关羽一句“吾虎女安肯嫁犬子乎！”，孙权闻之大怒“何太无理耶”，使得本来就很脆弱的蜀、吴联盟顷刻瓦解。首先是关羽“刚而自矜”（诸葛亮评价，《三国演义》第七十八回），看不起孙权。孙权之子如何就成了“犬子”了？连曹操都对孙权评价极高“生子当如孙仲谋”；况且依此类推，刘备娶了孙夫人岂不是娶了“犬妹”了？其次，关羽即便不肯嫁女，也应以国事和诸葛亮托付为重，不能激化矛盾，处理方式应该较为策略一些。

　　七、火烧连营-岗位责任切忌错位

　　《三国演义》第八十一回,刘备为报关羽被杀之仇,不听群臣劝阻,起兵七十五万,杀奔东吴。经过几番小胜，最终被东吴陆逊火烧连营七百里，败于猇亭，彝陵之地。此次失败，使蜀国国力大伤，刘备也因此病逝，是一次致命的失败。

　　刘备在这次失败中犯了两个主要错误：

　　一是为报私仇，完全不顾企业的战略规划。刘备欲起兵东征时，赵云谏说，曹丕篡汉，神人共怒，若起兵伐之，“则关东义士，必裹粮策马以迎王师”。“汉贼之仇公也，兄弟之仇私也”，其他群臣也“多有劝先灭魏而后伐吴者”，但刘备一意孤行，最终酿成大错。

　　二是刘备既是董事长，其岗位责任主要是决策，起兵东征本身就是决策失误，刘备又干了总经理该干的事，亲自伐吴。诸葛亮曾劝道“若只欲伐吴，命一上将统军伐之可也”，这才是正确的管理，但刘备没有采纳。最终应了秦宓之言“可惜新创之业，又将颠覆耳”。

　　八、六出祁山-上马项目切忌劳民伤财

　　七擒孟获之后，诸葛亮为统一中原六出祁山北伐曹魏，但此时蜀国连年征战，国力大伤，并且人才凋零。诸葛亮第一次出祁山时，五虎上将只剩下年过七十的赵云，独当一面的大将只有魏延了。文官虽有不少，但诸葛亮“事必躬亲”的管理风格，使他们难以发挥作用。司马懿预见诸葛亮“食少事烦，岂能长久”，最后六出祁山寸功未得，以诸葛亮病死在五丈原而告终。

　　企业上项目也是一样，且不可不顾企业的财力、人力资源使项目盲目上马，我们见到的烂尾工程实在是太多了。

　　九、失街亭-任用干部切忌小才大用与大材小用

　　街亭失守，除了魏军强大，司马懿多谋，张郃善战外，蜀军一方的失误是重要原因。蜀军失误在于诸葛亮用人失误和马谡自以为是。

　　先看看马谡有没有才。马谡自幼饱读兵书，熟谙战法，深通谋略，是一位不可多得的参谋型人才。马谡曾在诸葛亮南征中提出“攻心为上，攻城为下”的建议，诸葛亮采纳并实施，“七擒七纵”孟获，达到了“南人不复反矣”的安定局面。此外，马謖还向諸葛亮献过离间计，使司马懿被削职还乡，可见马谡是有一些才能的。不过刘备生前说马谡言过其实不可大用，是不能独当一面的，未能引起诸葛亮的重视。

　　诸葛亮的用人失误在于使用马谡是小才大用，并且在管理当中存在问题。马谡立下军令状后，诸葛亮还是感到有些问题，不是当面叮嘱马谡，而是将王平唤来分付“下寨必当要道之处，使贼兵急切不能偷过”，希望王平牵制马谡。马谡到达街亭后说“当道岂是下寨之地？”，如果诸葛亮和马谡当面就下寨问题达成共识，马谡不在山上屯军，街亭失败或可避免。

　　从企业管理的角度来看，大才小用和小才大用均不适宜（仍是人职匹配问题）。大才小用从表面上看企业是划算的，可以降低成本，其实不然。这往往会使干部感到怀才不遇，心生怨恨，反映在工作上就是消极怠工。刘备初期使用庞统作耒阳县令是典型的大材小用，庞统“终日饮酒，不理政事”，最后刘备拜其为副军师中郎将，庞才肯为其所用。小才大用是干部素质能力达不到岗位要求，但由于特殊情况又不能不让其上岗，这只能是应急的举措，且要在管理上加强过程控制。

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