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团队管理要从什么角度出发?

时间：2022-04-28 19:45:34 管理我要投稿

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团队管理要从什么角度出发?

　　“组织需要的只是个人部分特定的活动，但前来工作的却是整个人。”在此前提下，管理者该如何应对?下面就是jy135网为大家整理的团队管理要从什么角度出发的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!

　　西方国家的企业管理者较早意识到企业员工在工作中的心理状态与企业的绩效表现存在着高度相关性。心理学界开展的对企业的心理服务最早可以追溯自1920年代的美国—哈佛大学的心理专家进入一个霍桑工厂，其目的是帮助企业主管理好员工，因为员工们上班酗酒，导致产品废品率高、绩效低下。心理专家们通过开展大规模的员工心理访谈，从一开始想了解员工对企业的感受，到后期将心理咨询和心理干预与员工调研相结合，通过持续两年的大量交流访谈式心理干预，发现随着员工心理状态的明显好转，工厂绩效开始回升。于是，哈佛对霍桑工厂开展的这场心理干预在企业界被称为“霍桑实验现象”，该实验也成为了企业人性化管理的重要里程碑。自此，企业开始借助心理学原理和方法进行员工管理并辅助组织提升绩效。“

　　三论团队管理

　　视角论——从“物化人”到“心理人” 传统的管理注重企业战略、管理制度、组织架构、业务流程、岗位设置、绩效考核、激励机制等，这些管理动作和内容往往忽略了员工的职业个性特征和工作中的心理状态(心理资本)，希望将员工管理成精确的“机械臂”，成为生产线上的一个动作规范的部件，于是就有了推崇军事化管理，推崇狼性文化等。虽然这样的管理方式在某个特定的时代环境和企业发展的某个阶段有其重要的价值，但是随着中国社会的快速发展，中国企业中的员工“被爱和被尊重”的需求日益上升，中国新生代员工的个性化表达越来越明显，多元化价值观很难统一，自我意识越来越强，对组织的情感性福利需求越来越高。学历高、知识水平高、忠诚于自身的职业发展而不忠诚于组织本身的情况越来越普遍，因而，企业要留住人才，并激发他们的工作激情，发挥他们的创造力，管理难度明显增大了。

　　此时的企业，亟需培养“人际关系型”的管理人才，也就是说管理者不仅仅是业务能手或者传统的管理专家，而且要具备对人的内心活动的觉察力和高超的表达能力，这样的管理者既继承和发扬了传统管理学的方式方法，同时能够包容很多员工个性化的、非理性的因素，其中就包括尊重员工的职业个性。

　　职业个性是人的一种特质类个性，与遗传因素、童年生活、教育环境、个人倾向等多个方面有关。这种特质类个性一旦形成，就很稳定，改变起来很困难，所以管理者应该顺势而为。以MBTI职业个性量表测评为例，员工的职业个性一般可分为：内向还是外向;考虑问题是以感受得到的事实为依据，还是凭自我的经验和直觉;遇到问题时是逻辑思维为主导，还是情感和情绪性为主导;是发散性思维模式还是规则框架内保守型的思维模式等……这些特征决定了员工岗位的胜任能力和压力应对模式，如果一个员工在符合其个性特征的岗位上，其绩效和自我效能感都会比较高，而且工作幸福感会相对较高，反之则绩效不佳、负面情绪较多，导致员工痛苦、管理者也头疼的两难局面，当然员工的职业个性可以进行重塑，但是重塑的过程是漫长而痛苦的，管理者和企业要付出很大的耐心和代价。

　　曾经有一位银行的员工被分配到网点的柜台工作，但是她个性外向、活泼好动、情感丰富、思维发散且十分活跃、擅长人际交往。所以，每天机械式的重复劳动令她很不适应，导致出错率高、情绪波动大，网点经理与其反复沟通交流，但收效不大，也非常苦恼。实际上，按照职业个性特质，这位员工非常符合客户经理的岗位心理模型，事实也证明，换岗后这位员工在客户经理岗位上的表现非常出色，不到半年就因为绩效优秀、工作表现突出受到行长的表彰。当然，在企业中这样的问题并不都能通过换岗来解决，但是可以在工作任务布置和工作小组人员挑选时加以重视。

　　由此可见，进行人岗匹配、任务匹配、团队组合匹配，可以提高员工工作中的效能感和成就感，激发员工的工作动力。因此要适应时代的变化，管理者需要转换管理的“视角”，对待员工，需要从“物化人”的视角，转换到“心理人”的视角。

　　赛手论——文化的问题就是人的问题企业经常投入大量人力物力致力于组织架构、管理制度和业务流程等外部工作环境的改善，我们将这些工作比喻为打造一辆精美的赛车。但赛车自身的工艺水平再高、发动机再好，它自己并不会跑到第一名。在F1赛场上，车迷们更加倾情痴迷的，是像舒马赫、阿隆索这样的优秀赛车手，因为这些赛车手不仅仅具备优秀的驾驶技术，而且有极好的临战状态，他们将自己的生命、未来与赛车高度融合，唯有人车合一，赛车才具备夺冠的可能。

　　这个比喻从企业角度看，就是企业家们孜孜不倦追求的精细化管理。许多企业家都开始意识到，要完成赛车的打造，问题并不在于构建完善的管理制度和激励方案，更有赖于所谓的“企业文化”，而文化的问题就是人的问题，只有当员工的内心归属于企业、充满工作激情的时候，制度和流程才会发挥作用。

　　而随着党群、工会、团委等国有企业原有的思政工作模式几乎失效，许多大型国有企业的员工们已经不愿再接受灌输式的教化。如何让自我意识普遍增强的新一代中国员工能够敬业爱岗，我个人的观点是，首先一线管理者要改变。用心理学原理来解释：一个有效的沟通，其中管理者说了什么对沟通的有效性只能贡献7%，而管理者用什么语气、语调、语速讲话，则对沟通有效性的贡献率达到38%;此外，管理者在交流时，他的肢体语言是如何表达的，比如他的眼神，他的手的摆放和坐的姿态等，对沟通有效性的贡献更是达到惊人的55%.由此可见，一线管理者的升迁，不能仅仅依赖于业务能力强或者学历高，而应基于其管理思维和管理方式上不断创新，唯有改善团队的文化，才能形成造就优秀员工的土壤，才能感染和激励新一代员工焕发积极向上的敬业精神。

　　积分论——管理者的情绪是整个企业文化的微分中国的企业管理者，往往急于看到整体性的效能和收益，而经常性地忽略员工细微的变化。事实上这是非常危险的。后现代心理学有一个观点：“变化一直在发生，不是变得对你有利了，就是变得对你不利。”理论上，诸如空姐、客服人员、营销人员等从事的是一种“情绪劳动”——如果他们情绪不好，客户会投诉，生意做不成，导致企业绩效下降。但与此同时，我们常常容易忽略的是，管理本身就是情绪劳动，如果管理者的情绪管理能力弱，经常带着负面情绪开展管理工作，传递焦虑不安的情绪，或者对下属和员工进行辱骂甚至人身攻击，那么他所带领的团队稳定性差，凝聚力弱，团队绩效低下是符合规律的，因为他的管理无效，劳动价值归零。

　　管理积分论就是想倡导一种“管理者的情绪是整个企业文化的微分”的理念，即如果所有管理者都在合理情绪下工作，那么积分值就很高，企业文化就和谐。此外，员工每天的成长也是一种微分，成为一个敬业爱岗的优秀员工则是最终的.积分值。因此，培养员工、培养团队需要从微分到积分，这个过程中，管理者必须能够不断觉察员工细微的进步，及时进行表扬和鼓励。而我们传统的年终一次性奖励，往往作用很有限，因为它的奖励动作不清晰，只是奖励了结果，而造就优秀员工的方法是对他表现出来的积极行为进行及时的、明确的、公开的表扬和奖励，在员工中树立同辈的榜样，也必须对细微之处的优秀行为解析得非常清晰。

　　值得注意的是，要做到及时激励，管理者的关注方向是关键。团队管理工作和组织绩效的提升如同混沌学解释蝴蝶效应一样，这是一种正向放大的趋势效应，而非简单的变量罗列和线性方程。从管理者角度来说，对员工进行“选择性积极观察”极其重要。日常管理的一种典型现象是，管理者经常会聚焦于员工的问题，并不断纠结于这些问题中，进而给员工贴上各种标签。于是，在与员工的沟通中，管理者不知不觉在语气语调上、在肢体语言中、在眼神里都会流露出对员工的不接纳甚至鄙视，这种不经意的流露一旦让员工感受到，他们便会很快走向对立，于是所谓团队凝聚也将难以实现。反过来，如果我们经常关注员工身上的优点和进步，即使这个员工的问题依然存在，但通过肯定他的进步，彼此的心境都会比较愉悦，管理者于是可以处于合理情绪下开展管理工作，做到对事不对人的沟通，这样就容易得到正面的效果。正如马戏团驯兽师在训练猛兽时，不会一直用电棒去打它们，而是只要猛兽进步一点，朝驯兽师指的方向靠近一些，就马上给予奖励一样，最终，再凶猛的野兽也会在和谐的氛围中完成表演，这也就是“好孩子是夸出来”的原因。

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