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管理者在绩效评估时容易犯下哪些错误?
即使经过这么多的研究和调查，绩效考核仍然是大多数工人（包括担任管理职务的人）最紧张的活动之一。尽管经理们尽力做不偏不倚和诚实的绩效评估，但仍有一些情况下，应得的人被忽略了。以下是小编为大家整理的管理者在绩效评估时容易犯下哪些错误，供大家参考。
以偏代全，招致不满
“经理，您给我说说，什么叫做缺乏团队精神?你怎么知道我与同事相处的时候很有防备心，显得不松弛?不就是因为上个月我与刘华的冲突让你看到了，可在工作中怎么可能避免争执呢?您怎么只看短处不看长处啊!看来，为了协作精神的需要，我得学会如何在没有天分的同事面前违心地压抑一下自己很高的智力水平。当然了，我还需要学会如何放松自己，而不是习惯性地每天工作19个小时!”
碰到这种对评估结果心怀不满而又口齿“凌厉”的下属时，恐怕是评估人员最感尴尬的时刻。一般在公司的绩效考核(尤其还牵扯到加薪、升迁)之后，员工认为他受到了不公正的评估，影响到他的“前(或钱)途”，才会与上司发生这种不愉快的冲突。上述员工如果所说属实，这位主管就犯了绩效考核中的一个常见错误：以偏代全，也有人称之为月晕偏误。
“部份印象影响全体”是月晕偏误的最佳写照。评估者对某员工有先期的好感或坏感，即使员工以后的表现有了变化，也会被评估者忽略。这是评估者仅以员工表现中某一方面就形成整体感觉。并把这种态度扩展到对这名员工的所有评估上。评估者无法区分员工工作表现中的各个方面，自然会招致员工的不满。 其实，若评估者日常工作期间密切地与部属接触、观察并做记录，绩效考核中设定各种不同的着眼点，从不同角度进行分析评定，一般就不会陷入以偏代全的陷井之中。
宽松、苛刻、折衷
甲经理长了一副和善面孔，每次评估时他都会搓着手说：“我对我的员工很满意，他们大都很勤勉，尤其是张友，虽然有些鲁莽，但我们应当鼓励敢于冒险的人。再说了，评估给谁低分都不合适。”
乙主编则绷着阴沉而又苍白的小脸，背着手在办公室唉声叹气，“唉!诺大一个编辑部，怎么就找不出一个合格的编辑，上头总是招一些对报刊杂志一无所知的蠢才!让我简直无法给他们做评估。”
丙主管时常挂在嘴边的词儿是“明哲保身”，他曾告诫好友：“千万别给予员工过高或过低的分数。那些分数高的，升职加薪也不会感激你，可那些评分低的，没准儿会在背后骂娘。”
他们或虚怀若谷，或苛刻尖酸，或者干脆不顾公司利益，只为自己着想。别告诉我这样的主管不存在，企业中这种主管大有人在!
甲经理在评估过程中犯下宽大为怀的错误。这样所给的分数，往往高于员工的真实能力水平;与甲经理相反，乙主编自认为冰雪聪明，优越感很重，只要不合乎其胃口，便采用低分主义，造成考绩一致很差，这种严厉的评估者所给的评估成绩，往往会低于员工真实的能力水准;丙主管则评定每个人都是表现平平，尤其是他对所要考评的工作表现不是很熟悉时，就更容易发生这种错误。如果以上三位主管还想搞人事工作的话，首先就要抛弃利己思想。此外，日常工作期间要要认认真真地执行对部属的指导、培养工作，密切地与部属接触、观察下属的工作表现并做记录，对照评估标准进行评估方才对得起自己所占的职位。
好笋不会出坏竹
经理：“小何刚进公司的时候踏实肯干，几乎每天晚上都加班，是公司最勤恳的员工。绩效考核如果不给他一个好的评价，就没有道理了。”“最近小何花了很多时间四处寻找最好的项目管理软件，而且，做完这么多工作之后，只花了原定经费的十分之一。”“好笋不会出坏竹，这一次考核完该给他加薪了。”
评估过程仅选择一两个简短的时段来测定，如：初期的评估较差，后期某一次做得也不好，考评分数就较差。或者，仅做某一时期的短暂评估而忽略一贯表现的好与坏。这位评估者在没有彻底了解事实的情况下自以为是地评定员工，给只有苦劳却没有功劳的下属加薪只会给其他下属一种暗示：你只需做出勤劳状，即使没有做出成绩也可加薪提职。
避免这种错误的方式是：针对被评估者的全期表现做全方位的评价，日常工作中就要勤于保存资料;平常若有观察到被评估者的特殊表现，切记要以书面记录下来;进行评估时，要重新依每个评估向度逐一检视。“跟我比你差远了”“公司最新的政策，是要下属来评价我们中层管理人员的工作业绩，那个狂妄自大的郭城竟然给了我一个‘D减‘，他以前就常常和公司决策唱反调，还说李主管不擅管理，他不就会软件编程嘛!除了编程，他还会什么?跟我比，他差远了!”
一些管理者往往会以自己的能力或行为做标准来评价部属。如跟自己唱对台戏的常常是低分，反之，能与主管唱和者则被评为高分。自己某方面较弱，则故意忽略不去评审，提升自己擅长方面的评估比重，而误判一个人的表现或潜力。在这种情况之下，积极的主管会认为所有的部属都是消极的;而经验丰富的主管会认为部属对于管理没有什么概念。但这种评估标准，对部属而言却不甚公平。作为管理人员，你要了解自己与下属有着不同的做事方式，性格各异，至少不是相同的人;要正确地表示对每一个部属所期待的不同;不要过度自信，应积极培养有弹性的心态，才能将评估做的尽可能公正。
员工没有可衡量的目标
管理人员需要为员工设定具体的、可衡量的目标，管理人员应通过阐明目标的预期结果来为员工制定可衡量的目标。
绩效考核不与客观数据挂钩
对于经理来说，根据抽象和主观的数据评估员工是非常普遍的。管理人员需要学习使用客观数据来评估员工，以便员工了解何时满足期望，更重要的是，何时不满足期望。
经理在整个绩效期间不会记录观察结果
大多数组织每年进行一次绩效评估。但是，很容易在12个月内忘记重要信息。管理人员应保留所有对话和观察的日志，以访问所记录的信息以进行绩效评估。
没有数据支持观察
管理人员经常提供评估反馈，但是通常在没有书面注释的情况下。当文件中有记录员工行为的书面注释时，此反馈将更容易提供。
经理在员工发生问题时不会面对他们，而只会在绩效考核时提出来
经理可以做的最不公平的事情之一就是等到他们与员工坐在一起进行绩效评估，然后将一年中所有错误的事情告知他们。员工应有机会解决绩效问题。给员工带来疑问的好处，当他们犯错时，纠正他们并帮助他们改善。
经理在评估绩效时并不了解个人偏见
经理跟踪员工绩效的方式存在偏差。管理者需要意识到潜意识的偏见是公平的。
例如，如果经理将文件归档在“问题”员工而不是所有员工上，则他们有意针对该员工。
除绩效考核外，经理们不与员工交谈
优秀的管理人员会利用自己的影响力来帮助员工完成工作。而且，管理人员要知道员工需要什么的唯一方法就是简单地询问他们。定期与员工沟通以了解他们的观点并利用您的影响力来帮助他们。最后，如果对流程进行结构化，日常管理会作为更大的绩效管理系统的一部分，则绩效评估将是公正有效的。
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