- 相关推荐
怎样做好一个中层管理（通用13篇）
导语：企业的中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。成为一名优秀的中层管理者需具备四种能力、建立四种观念、改善三种行为模式。文章仅供大家的参考借鉴!
怎样做好一个中层管理 1
一、一名优秀的中层管理者具有三大职责
1.承上启下。承上启下不仅是上传下达，还要把上级的指令和精神落实到行动中。上司注重的是结果，中层管理者仅仅充当传声筒是远远不够的，必须将指示很好地贯彻下去。
2.承前启后。随着社会的发展，中层管理者也应在思想与工作方式上与时俱进。积极总结已有的经验和教训，留下可供后来人借鉴的宝贵管理资源的同时，也是一名优秀的中层管理者个人职业成长的必要过程。也让自己在该企业发展的历史上留下辉煌的记录。
3.承点启面。中层管理者要善于与其他部门沟通和共享，以点带面，以部分带动整体，积极推进企业的发展。企业的良好发展，也是中层管理者的良好发展的机遇。
二、一名优秀的中层管理者需要具备四种能力
1.凝聚力是团结同事的根基。俗话说一个好汉三个帮，一己之力终归有限。要学会教育、鼓励、信任，培养下属。重视激励慎重批评。对下属的培养，是提高团队归属感、团队价值观的有效方式。是员工个人发展动力、职业生涯规划的激励手段。在激励员工时，中层管理者要顾及员工自尊。尊重他发表的见解，合理采纳。
2.亲和力是和谐工作的基础。人人都尊敬有亲和力的人并愿意与之交往。作为中层管理人员，需要把自己的下属当作自己的朋友和亲人。对待下属既关心又体贴，既严格又宽容。
3.超前的思维能力——前瞻性是管理者必备的能力。企业要做大、做强、做久，与企业制度、技术创新以及发展战略有密切关系。前瞻性的思维能力，既为企业提供了发展的前景，也为企业规避未来的风险。作为优秀的中层管理者，要善于在工作中发现问题，预测发展方向，规避发展风险为己任。
4.良好的沟通能力是处理日常事务和突发事件的根本。包括与同事的沟通以及与服务对象的沟通。既能将上级的工作意图上通下达，又善于把握属下员工的动向，做好领导的'助手、员工的代言人。
三、一名优秀的中层管理者须建立四种观念
1.全局观。关注全局，团队为王。面对复杂现象时，管理不能“跟着感觉走”，而要站在全局的角度去思考问题。遵循发现问题——分析原因——寻找方法——着手解决——检验成效——总结归纳的规律。科学的学习和解决问题，要整体吸纳，局部分析，举一反三，融会贯通。不要轻易被小现象或表象所迷惑。往往会一头扎进其中，造成当局者迷的情况。
2.学习观。现代社会知识更新周期正在缩短，凭借一张文凭为终生依靠的时代已一去不复返，“留心处处皆学问”，所以要不断更新知识，淘汰一些过时知识和经验，积极进取，永不满足。“三人行必有我师”，向上级领导学习、向有经验的前辈学习，向下属学习，向书本学习。如海绵吸水，不停地吮吸着各种养分，在工作中不断地丰富阅历和内涵。又不断融会贯通，为己所用。
3.进取观。要有积极阳光的心态。不抱怨工作、不抱怨生活，积极进取，永不言败。碰到困难，要坚信，没有跨不过的坎。要学会抓大放小，把握关键。要树立起“不经历风雨怎能见彩虹”的信念。不怕挫折，因为办法总比困难多。懂得分享，勇于担当。即使责任再小，也应该敢于站出来主动承担责任，并不断改进自己的工作方法。
4.敬业观。敬业精神对自己，对工作、对社会的责任。中层管理者作为企业的中坚力量，代表着企业的形象，应该尽量向员工传达积极的信号。应充分认识所作所为对普通员工具有重要的影响力，遵守企业的制度，严于律己，不能以松懈的心态来工作，接到工作迅速准确及时完成，不要拖延，这种做法也是中层管理者对上级负责的表现。
四、一名优秀的中层管理者需改善三种行为模式
1.工作态度：强化服务意识。良好的工作态度是员工对企业文化十分认同，包括遵守企业的制度，从企业的发展强化服务意识。“己所不欲，勿施于人。”服务意识就是要深入服务角色，在换位思考的基础上，了解需求，优化服务内容。
作为中层管理者不仅要在员工中起模范带头作用，还要想尽一切办法，学会调动下属的主观能动性，有组织有计划地安排工作，充分发挥所有员工的能量，以饱满的工作态度来提高工作效益。
2.工作方法：细化管理制度。细化的管理制度是提高工作效能的保障。熟练的业务知识，是管理的核心。制度越细化，管理越到位。业务越钻研，制度越科学。重视制度管理。如果制度执行得好，管理者的工作就会很轻松，企业的整体业绩也会随之提高。中层管理者需明确自己处于执行层的位置，要确保优质的执行结果。
目标管理是每一位中层管理者必须要解决的问题。为下属制定清晰明确的目标，和合理的工作流程和制度，员工才会信心百倍地努力完成任务。同时，中层管理者平时也要做好教练，“队伍”必须由自己培养出来。如果员工认为自己的能力不足以完成任务，中层管理者就应该在一定的时间内对员工进行指导并协助其工作。
3.工作效能：优化服务模式。工作效能，一般是指工作的投入与产出之比，通俗地讲就是，在进行某个任务时，取得的成绩与所用时间、精力、金钱等的比值。产出大于投入，就是正效率，产出小于投入，就是负效率。提高工作效率就是要求正效率值不断增大。
怎样做好一个中层管理 2
自我岗位职责的分析
首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源，理清楚了才能有的放矢。比如营销总监职位，要明白公司对品牌发展(内营销、VI标准化建设、行业会议、媒体拓展、广告宣传、公司信息系统建设等)、销售管理(市场分析、销售计划及产品组合计划、价格策略及推广计划、代理渠道建设管理、销售总结分析等)、客服管理(客户回访机制、客户联谊活动、客户圆桌会议)等方面的要求、现状和资源配置。
梳理清楚每一项具体任务目标和资源，才能切实地将任务分解，细化，制定出具备可实施操作的工作计划，否则方向性思路不清楚，顾此失彼，遗漏重点。
自我能力优劣势分析
认清楚自己，是为了更好的管理自己。经常性分析总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。
每个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提纲挈领，雷厉风行，这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己，以免跑的太快，如脱缰之马，产生脱节；有的同事，思维缜密，处事谨慎，这样的中层需要多向市场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升人格魄力和实践能力。
同为中层管理者，有的人喜欢听，有的人喜欢说。喜欢听的，管理下属时多采用书面汇报，以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判；喜欢说的，管理下属时多采用口头汇报。及时反馈和表述自己的思路与想法。每个人性格和喜好不同，管理方式也不尽相同，应根据自身情况，选择适合自己的管理方式。
要是你说自己不知道自己的优势，你可以向周围的人寻求反馈并加以分析，周围五六个很了解你的人谈到的'共同点，就是你的优劣势。发现自己的长处，加以利用和发挥，总结自己的劣势，及时改善和提升。弥补短板，发挥长板，人尽其才，物尽其用。
自我时间管理分析
对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来(公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等)，要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，抓了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。
这个时候，建议你的方法是用工作计划表和工作分类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级，去优化处理。
职位职责管理
做好职位职责书，让每个人清楚知道自己的工作职责，避免关键时候出现问题互相扯皮，把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时，下属清楚的了解了自己工作范围后，受益于其他同事帮助，容易有颗感恩的心，利于内部团结。
清晰的职位职责，不但可以指导下属日常工作，也是管理者考核下属的重要依据。让每个下属清楚知道自己的工作职责，并据此制定出自己的工作计划书，你做适当微调和修正，让下属按照计划书去执行并考核。
这一点做不好的话，执行时会出现的职位职责书形同虚设问题，其中原因有两个：
一个是职位职责书内容不明确。制定时千万不是抄袭其他企业相应岗位的内容来应付，一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制定，内容上力求做到言简意赅无废话，具体明细无套话，切忌洋洋洒洒一大篇，这样下属也容易领会和执行。
二是管理者并不是按职位职责书来考核员工，而是经常以自己判断员工是否“忙”来确定奖励。
处理这个问题，我觉得作为管理者应该注意自己问题。首先，对每个员工的工作内容做到心知肚明，早请示晚汇报有时虽然繁琐，但是对营销管理很有效。清楚了解员工手头上有哪些事情在做，哪些事情可以缓冲地做，才便于管理。不然就会出现有时有了临时的事情，结果安排给了一个很忙的下属，让员工无所适从。其次，对每个员工的工作能力做到了如指掌。再次，考核必须有依有据，以职位职责书为主导，临时安排的事情，不能作为日常考核的内容，而是作为另外加分的内容，也就是作为奖励的依据，奖励员工不是奖励工作职责范围内的事情，而是奖励完成工作职责之外的事情。最后，职位职责一定要分核心职责和一般职责。对于每一个岗位核心职责不宜超过三个，且每个核心职责一定可以量化。比如销售业绩要求、品牌效果考核数据、分析师报告数量等。核心职责是考核的主要依据，出现任何一项没有完成任务，就判定其工作不合格。一般职责是辅助性工作，是在做好核心工作的前提下，才有可能实现是否成为优秀员工的条件。
员工的绩效管理
不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。大目标只有分解成可实施的小目标，才能逐一落实。将一年的部门目标分解到十二个月，旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个人每个月、每个周的任务指标。
对于下属，采用月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核。
采用早晚会制度，早上利用20分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况，理由分析和需要资源和其他部门同事配合需求。给下属产生无形业绩压力同时，让每个人清楚了解到同事们都在做什么，相比而言自己的工作是否出色?是否饱满?是否主动?…
这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在做什么?每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。
团队建设管理
团队建设需要注意的问题很多，比如下属的培训，激励沟通，职业生涯的规划等等，仁者见仁智者见智，每个人都有自己的一套方法，可能都很适合。因为不同性质的团队，管理方法也不尽相同，所以具体方法我在这里就不赘述。但是，我认为团队建设很关键一点，就是价值认同，利益认同，需要每个管理者多加注意。
每个人的发展是以自我为中心，以利益诉求为半径的一个圆，而企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益诉求半径的时候，这两个圆，可能是相切一瞬间，也可能是相交一段时间。作为打工者，很难让两者做到同心圆。所以做好团队建设目标，就是要在一定时期内，员工与公司的价值认同和利益认同相一致，让两个圆相交的时间更长一些。
同时，企业只有价值相同的人在一起，才能形成有凝聚力的商业组织，而只有在组织内实现利益(现金利益和增值利益)分配的认同，才可能把聚在一起的人留在一起，让组织能继续存在。
怎样做好一个中层管理 3
一、信息沟通的角色
中层管理人员是连接基层员工和高层管理者的桥梁。一方面，要把上层的批示、决策和方针传达下去，另一方面要将基层的各种信息、状况汇报上去。但是，中层管理人员不是简单的传声筒，对于上级的`批示首先要根据部门的具体情况分析、权衡，把它变成部门的工作内容传达下去；对于下属反馈的信息，比如市场信息，中层管理人员要做相应的汇总后，再呈报给上级。此外，部门经理还要加强横向沟通，也就是部门之间的沟通。减少部门之间由于相关信息不一致而产生的不必要的磨擦。
二、人际关系的角色
出色的中层管理人员不仅要在公司内部有良好的人际关系，而且在公司外部，尤其是与客户以及其他利益相关部门也要保持良好的关系。部门经理应该意识到，自己是公司形象的代表，在与客户或其他部门交往的时候，代表的是公司的形象。
三、决策者的角色
作为管理者，会不断遇到各种问题，需要解决各种问题，所以经常扮演决策者的角色。但是做决策是一件非常慎重的事情，绝不是拍脑袋那么简单。
怎样做好一个中层管理 4
一、承上启下、上通下达、信息有效传达、沟通的能力
这是作为一名中层管理人员的基本技能，能否很好的解读公司的目标、战略，并将其有效分解为本部门的目标，制定本部门的策略，传达给团队每一位成员，在实际实施阶段采取有效的沟通方式来监控每项工作的完成，是是否能做好本部门工作的基本前提，沟通包括与上级、下级及横向部门的沟通。
1、与上级的沟通
作为部门经理，与上级沟通的时候，主要是主动地单项沟通，向上级汇报上级最关心的工作，让上级了解你在不断探寻更好地开展工作的可能性，或是汇报可能引起争论的事情，并且加以证明，做到防患于未然。
2、与下属的沟通
在与下属沟通时要注意：需要下属做事情时避免使用命令的口吻。有些中层管理人员为了表现自己的权威，总是对下属吆五喝六，结果往往适得其反；召开非正式的集体会议是了解下属、与下属建立顺畅沟通渠道的有效方法，完成一个命令再发发布另一个命令，如果一下发布好几个命令，会让下属有无所适从的感觉；尽量减少批评，多些赞许；允许员工申诉反对意见。
3、与横向部部门的沟通
需将自己放在服务支持的角色，与相关部门建立互动沟通，做到信息畅通，及时解决问题，防患于未然。
二、过硬的专业技能及管理技能
一名中层管理人员首先要具备本专业的技能，并成为本领域的多面手，这样在企业遇到问题时，才能用专业的眼光来看待和解决问题，当然作为一个管理人员，不仅仅需要这些，同时还必须具备管理能力，因为中层管理人员肩负着团队领导责任，不仅要完成个人目标还是带领团队完成部门使命，不仅自己要跟着企业一起成长，还要使团队的每一位成员都跟着企业共同成长。
管理能力被定义为有效地利用组织内的资源以实现所要达到的'目标的一种能力。例如作为一个财务主管，应该懂得如何管理钱财，让每一分钱都发挥最大的作用；如果是一个技术经理或是生产车间的管理人员，则要懂得如何利用现有的设备和材料使生产达到最大的产量、最好的质量。可见针对不同部门的管理人员，对于管理能力的要求也是不一样的。基本上，可以从以下三个方面说明部门经理的管理能力：
1、管理手段
管理手段即如何去组合并使用现有的资源，并有效地利用资源的技巧。部门经理是一个双重的角色——管理者和被管理者的角色。所以在管理手段上的要求与企业中的其他人员是不同的。
2、互相配合
不仅要了解自己的部门是如何运作的，更要了解本部门与其他部门是如何配合和合作的。这体现出一个部门经理的全局观念。
3、人力资源
人是最难管理的，而在我们的日常工作中，几乎所有的管理工作都是与人打交道的。管理人力资源是整个管理能力的一个重要部分。
三、会识人、用人、培养人(用养并重)
在实际工作过程当中，中层管理人员还肩负着识人、用人、养人的大任，目标和策略确定后，能不能找到合适的人来执行，这是一个项目成功的前提，在实际操作过程中也只有认清每一位团队成员的优缺点和知识技能，也才能在工作中使他们扬长避短，及时给予他们以帮助，进而来提升下属各方面的技能，促进他们的成长，使他们的个人目标和部门目标、企业目标有效结合，将其打造成为企业需要的人才，最终达到留住人才、发展人才的目的。
中层管理人员在有效识人、用人的基础上还要培养接班人，做到“有容乃大”。有容乃大首先要充分的放权，让下属学习独立承担，不要怕下属超越，这是作为一名管理者的重要任务和素养。
四、以身作则
某种意义上讲，中层管理人员就是企业制度、文化的代表和体现，员工做事的榜样和标杆，任何事情，都必须以身作则，一个中层管理人员做到100%，下属员工有可能做到80%就已算不错了，有可能更低，如果作为一个管理人员不能以身作则的执行每项制度和任务，总打折扣，到了员工那里，结果不尽人意也是可想而知了。
五、适时的给予下属帮助
任务不是交到到下属那里就可以了，还需要时时监控，进展如何?是否偏离组织目标?是否遇到困难等等，遇到困难需要及时给予下属帮助，指导下属工作方式、方法，这样才能促进下属的成长，成为下属心目中值得信赖的领导。
六、信赖下属
信赖下属不能流于口头形式，真正的信赖是指敢于放权，相信他们一定可以做到，做错了不怕，要使他们从跌到的地方站起来，鼓励下属去做挑战性的工作，并和下属之间建立起互相信赖的工作关系，勇于深刻自责，自我批评，这样才能使下属敢于直言，遇到问题才能及时毫无保留的沟通。
七、公平公正
对于企业团队任何成员、任何事情，需要做到公平、公正。不能因为个人感情及其好恶而影响各项制度的执行，树立公平公正的形象，这样才能使自身建立起凝聚力和影响力。
八、良好的服务意识
任何企业的最终目的都是通过提供某种服务而达到盈利的目的，中层管理人员肩负着上传下达的使命。这种使命感最后也会通过服务传达给企业、客户、员工、竞争对手等等。不论我们是做什么工作的，从事何种行业、职业的，最终目的就是为客户服务，所以是否具有良好的服务意识，也是一名中层管理人员乃至任何员工的重要素质。
九、倾听的能力
英国首相丘吉尔曾说过：勇气就是要能站起来大声地讲出自己心里的话，同时也要能静下心来听别人说。人最大的缺点是精于看别人的缺点，并没有用心理解别人所讲的。特别是当管理者在享受权力果实时，若不懂得自省、聆听异见，权力的腐败就油然而生。而在当前急速变动的环境里，领导者若不懂得听，就不能有效地掌握信息；若听不见员工与客户的声音，便无法在之后对市场反应做出及时的判断。
十、将团队打造成“学习型组织”
为什么要学习?事实上，管理者必须让员工明白：学习就是要创新，就是要帮助我们(个人与公司)能在最短的时间内创造最高的利益，以增加我们的附加值。如何有效的建立起“学习型组织”可以从四个方面来做：
1、从管理者做起，形成风气；
2、建立与员工对话、分享的空间；阅读只是学习的一个小部分，通过对话与分享更能有效的学习。所以要塑造一个可借所有员工真诚交流的空间。
3、奖励创新；学习不仅是为了知道，这并不是最重要的，重要的应在于学习之后产生新的经验、改变我们自己能够以不同的角度来看待事物，并且借由多种角度的观察想出各种不同的解决方法。因此奖励非常重要，鼓励大家学习、创新、应用于实际工作。
4、善用网络做好知识管理。让每个人都可以将好的知识、经验、方法传播出去，做到共享。
怎样做好一个中层管理 5
1、管理者角色认知
一个懂得欣赏员工优点的管理者，员工会越来越优秀。一个懂得培养员工能力的管理者，自己也会越来越优秀。作为中层管理者首先应明确自己的职责所在，有效运用组织中的人力、物力、财力等各种资源去努力完成企业预定的目标；其次，明确自己所扮演的角色，协调上下级和同事之间的关系，做自己应该做的事，做到不缺位、不越位。所以企业中层管理培训从管理者角色认知开始，说明如何成为一名优秀的其中层管理者。
2、管理者应该具备的心态
作为一名中层管理者，首先应该具备的应该是主动性，也就是说要敢为人先。要善于发现和创造新的机会，预知事情发生的可能性，并有计划的采取行动来达到提高工作绩效的最终目的。
在主动性的必要性前提下较强的执行力也是关键。执行力的强弱是衡量一个团队战斗力的重要依据，好的决策只有得到百分之百的执行才会有效果。一个企业没有成功的战略，只有成功的执行，而主动性和执行力也是中层管理人员在工作和行动中给予基层员工最好的一个榜样。
3、管理者应该掌握的管理技能
学会管理时间。虽然每个人都有存在的全部时间，但是只有少部分人有足够的时间。因为一部分人忙于工作――工作方法有问题；一部分人盲目工作――缺乏目标；一部分人茫然工作――使命不明确。首先应认识到时间的重要性和管理时间的`必要性；其次应意识到：时间有限。必须有选择的做事，清除自己要做什么或需要做什么，并安排时间，把选择要做的事情付之行动。
一个好的管理者，多数的时间应该用在指挥、协调、学习上。 时间管理，应把握三个原则：必须做计划，必须书面表达计划，必须切实执行计划。目前公司施行的月计划及月总结的一些习惯工作也使得大家在时间管理上有了新的认识。
EQ管理。情绪具一般非常重要的力量，合理引导可促使个人产生建设性和行动，否则可能产生自我失控。好的情绪有感染力，不好的情绪有污染力。因此应关注正向的优势的情绪；对负面情绪应引导指正，而不是指责。 领导者的首要任务是掌控自己的能量，妥善管理自己的情绪，而后引导他人的能量做最有效的运用。
有效沟通。管理其实就是对人的管理，善于沟通是最基本的要求。只有采取经常性的，有效的沟通，才能及时了解下属的工作、思想、生活状况，正确引导，对症下药，最大限度的调动员工的主观能动性，提高劳动效率。
怎样做好一个中层管理 6
一、中层管理角色的认知：
在我们公司里面或者说大部分的国内企业里面，中层管理人员都是从基层干起，从我本身来说我也是从技术干起，本身的专业能力比较强，但是没有管理经验，管理能力欠缺，如果需要成为一名合格的中层管理人员，必须经过不断的学习，实践，但是在此之前必须避免犯下前人总结的经验，具体如下：
喜欢抓业务工作；责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务；事无巨细，不善于授权；虽有工作目标，但缺乏目标控制；不善于、不习惯做计划；观念、理念、心态相对固化，改变缓慢；救火现象普遍；缺乏系统的管理技能训练；不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是行政人事部门的事；不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作绩效考核工具使用不熟悉对流程管理及节点控制缺乏清晰思路。
上面的几点也是我们大部分的中层管理现有的状况，如救火现象在我们部门表现得“淋漓尽致”，领导大部分的时间疲于奔波于不同的抱怨之中，这个还没有侧地解决，另外一个炸弹不期而至，从我本身或者说大部分从技术出生的人来说都有一种很大的感触就是，教一个人比自己做还麻烦，但是没有想到的是如果教了一个人他就可以承担这部分的工作，这个也是讲师所说的复制自己，让他成为另一个工作中的我，这样的话才有时间和精力做另外一件事情，从这点上来说我这也是为什么我们经理一直不懈的努力教我们CQE的知识；作为一名合格的中层管理光做到上面的几点还是远远不够的，大家都知道中层管理应该具体的目标计划、组织管理、有效授权、沟通协调、培养激励、执行控制，在这几点中我认为最重要的还是沟通，因为作为一名中层管理者，最主要的工作是上传下达，要了解自己所扮演的角色，既要扮演好下属的角色也要扮演好上级的角色，要完成这些角色的转变，同时也要善于部门之间的沟通、协调。
作为一名中层管理者，T型必不可少，即既要有强力力的理论基础作为支撑，又要强化上面的横向平台，即要了解其他部门的运作，只有这样才能站着别人的角度去看问题，思考问题，只有这样才能避免别人眼中的唯我主义。作为一个中层管理者，自我的发展和团队的发展密切相关，团队的成败也是个人的成败，所以作为中层领导必须以人为导向，中层及中层以上主要是管人，领导者是管理者，但是管理者不一定是领导者。
二、中层管理的沟通技巧
一副很形象的漏斗效应图勾画出沟通过程中信息传递的丢失，在这里我要说的是Chad一直教我们的几句话“说给他听，做给他看，让他说给你听，让他做给你看”只有这样才能有效的预防沟通过程中信息的丢失，但是作为一名中层管理者，沟通的技巧在这边必须要说的是沟通不仅仅只是靠语言，还包括人与人面对面的交往中，35%是靠语言传达信息，65%属于非语言信息，所以沟通中必须注意下面的几条技巧：
用对方熟悉的语言：准确向对方发出信息，并使对方有效沟通比快速沟通更重要；双向沟通、愿意聆听、想两次再说；有效沟通是目的，为了有效沟通，必须舍得花时间成有效表达自己的想法，这是进行人际沟通的关键；美国著名的管理学家杜拉克有一种名言：人无法只靠一句话来沟通，总得靠整个人来沟通。
在培训中有一个概念就是4个象限的理论，领导希望的是第三象限的员工，即可以理解和贯彻上司的意图，能服从命令，只是执行力度不够而已，这类员工需要贯彻自己的执行力，同时在和上司相处的过程中，和上级多让其做选择题而不是填空题，这个理论我曾经听过Carrol说过，但是当时理解得不是很透彻，经过培训，了解到作为中层管理，必须要有自己的做事理论，对于任何一件事情，可能有很多不同的解决方式，并且要能预测到每个方式可能产生的后果，跟领导讨论的时候既要说出您的建议方案，同时也要将方案的'结果告知上级领导，这样既可以减少领导做出结论的时间，同时也能避免领导没有时间调查而做出有悖公司利益的结论。
作为中层管理人员，必须清楚自己的工作，也要了解自己团队的能力所在，不要任何事情一味的接受，或者一味的不接受，在自己能力范围内的必须要做，同时，如果超过了自己能力范围内的，自己不需智慧的说“不”，这也就是“要就不做，要做就做最好”，我在这里要说的一句话就是“如果你自己接受了一项任务，就要全力以赴的去做到最好，而不是接受了领导的指派，回来却在怨天尤人，心里不平衡等等。
沟通在中层管理中扮演了非常重要的角色，这里面的沟通不仅仅是上下级的沟通，同时还包括同级之间的沟通，在我们工作中有人会说谁谁谁比较吃得开，其实这个就是他比较善于沟通不同部门之间的关系，在部门沟通中，讲师讲了很多关于部门沟通的技巧，但是我认为最重要的一点是：作为中层管理人员，必须处理好部门之间灰色区域的工作，只有这样才能不至于造成部门之间的斗争，在垮部门之间沟通的时候必须注意10点技巧，即知己知彼；换位思考；有效会议；凝聚知识；管理冲突；尊重欣赏；绩效分享；明确职责；遵守承诺；专题访谈。
三、高凝聚力团队
一个团队要想发展，必须具有高的凝聚力，而在这个高凝聚力的团队中，必须要有各种各样角色的成员构成，西游记团队中，就有各种不同的角色，不同成员有不同的分工，而作为中层管理人员，要想建立一个团队，自己的团队里面必须要有有不同的角色，可能孙悟空比较没有团队精神，但是除妖斩魔还得靠他，好比一个团队必须要有技术过硬的人员，但是作为中层领导必须要有管理这类人才的紧箍咒；同时也要有沙僧的任劳任怨角色，他不会因为个人的喜乐哀愁而做出一些冲动的决定，作为团队，这就要求必须有员工长期稳定（老大曾经跟我说过，虽然有的员工发展比较慢，可能很长一段时间都不能独挡一面，但是这种人员跳槽的机会比较小，作为一个团队，必须要有长期稳定的人员来支持，这类型的人才，如果你培养得当，将来可以稳定的为公司创造价值）。当然也要有猪八戒的那种角色，这种角色在我们生活中类似能力有，但是稍有欠缺，但是很得领导的信任，不是说他做的好，因为他能带动团队活跃的气氛，一个团队不能死气沉沉，所以必须要有这种性格比较外向的人参与，当然啦，作为一个团队，刚有成员是不足够的，一个团队必须要有团队的目标，团队的目标必须超于个人的目标，在这里就不得不提大雁的这个高凝聚力的团队，如果要成为一个高凝聚力的团队，必须每个人都要忠于自己的团队，忠诚于自己的事业，做好自己的本职工作，如果你不拍翅膀，他也不拍翅膀，这个团队还会存在吗?如果我们和大雁一样聪明的话，我们就会留着与自己的事业目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。分担占重任很重要，因为我们应该尊重和保护每个人独特的才智，技能；如果我们也有大雁这样的意识，我们就会一如既往的站在彼此身边，不管经历任何困难，永远鼓励和帮助我们的队伍；我们必须确定从我们背后传来的鼓励的叫声，而不是其他的声音，个人的信息和活力来自团队及时真诚的鼓励。作为一个优秀的团队，必须做到无缝隙沟通，同时所有的资料必须公开，给出的结果是成品组合既要得到的结果，从这里我很大的启示就是资料的集中管理，作为QA部们，我们的标准文件可以说是全公司最多的一个部门，在这里的话必须作为文件的集中管理，才能确保在另外一个人请假或离开的时候文件没有断层，最好能做到所有的文件自动备份。
四、项目管理基础
作为一个项目，他的结果是不可控的，而作为一名中层管理人员，他的母的是处理这些不可控，同时对据诶过的不可控负责。一个成功的项目，必须有一定的时间期限，一定的预算成本内，在适当的性能和规格下，得到客户或使用者认可，能将客户的名字列入你的项目成功列表中，是范围变化最少或双方就范围变化达成一致，且不改变原组织的企业文化，作为载体实现组织的战略目标，这个是一个成功的项目的定义，项目要想成功，时间是关键，所有的项目必须严格按照时间走，做项目同时还要考虑利益相关方，如，外部环境改变对人们生活质量所带来的变化等等，如果我们没有考虑到这些，可能会导致我们的项目全盘失败。
谈项目关系，不得不谈止损点的选择，在我们大部分人的心理面可能会想我已经投资了多少钱下去，但是这个项目没有成功，如果我再投多少钱，这个项目肯能就被救活，那么我前面的投资的部分的钱不至于打水漂，但是他们没有考虑到我再投入多少钱，项目能不能救活，如果能救活，我能带来多大的收益，将带来多少资源的浪费，所以在项目计划的初期，必须要做一个全盘的计划，如果在哪个节点不能够顺利打开节点，将造成什么样的损失，是否有必要进行下去，如果进行下去将带来对大的收益等等，只有这样才能在关键的时刻及时的关闭项目，不至于造成更大的浪费。在这里我需要提的是我们公司的MSC制袋机，其实在整个购买的过程中也是作为一个项目在处理，设备到厂的时候发现设备根本不能满足要求，即最基本的封口都不能稳定的进行，但是如果退回厂家，我们可能会损失一部分，所以后来是通过改造，导致三个月过去，设备还没有改造合格，但是在加工区里面，如果超过一定的期限，设备是没有办法退回的，这就是说如果厂家不能来人将设备调整好，那我们将可能承担90%的设备的损失，在这里我不是说哪个人做的不好，只是在刚开始购买的时候止损点没有选择合理。
五、项目组织及项目经理；项目流程及项目使用工具
一个良好的项目团队，必须要有不同的部门人员参与，要有团队项目的目的，目标，角色，职责，技能，共同工作的方法，团队规模。在这里面我们公司比较常见的团队就是IE，如我们公司进行的拉斯系统，他的目的是Lean整个的流程，产品没有堆积，真个产线流通比较顺畅，从而达到提高产品的质量，提高生产的产能的目的，而在这里面的话需要参与的人员有制造，品管，当然啦，像这种项目如果要进行，副厂的参与是必不可少，不是说副厂必须在这里面要做什么，而是如果有副厂的参与，在人员调动方面，产线的调配方面可能更加迅速，这也是为什么一些项目最好要有高层领导参与的原因。而一个项目的成功与否，不仅仅看的是项目的直接利益，还有看间接利益。如我们柏兴工厂建立的员工业余活动场所，可能这个项目本身公司花了很多成本，但是如果员工经常在一起打球或下班有地方可以健身，有地方可以消费（小卖店），这样他们不知与枯燥的两点一下生活而导致员工的离职率的增长，而这里面就是项目所带来的间接的收益。如果要做好一个项目，项目收尾也是很重要的，任何一个项目都有可能是成功的或者失败的，不论是成功的还是失败的项目，都必须做好项目的收尾工作，只有这样才能将失败的原因作为下次避免失败的另一个成功的关键，当然，在这边我要提的是我们QA部门的DHF，DHF如果很完成，就不至于产品在大货生产的时候还会走弯路，在这里我要提的是KC产品和PH产品的对比，我本身是负责KC产品的，不是说比较偏向于哪个产品，而是在KC产品研发阶段，大部分资料存档比较完成，从RSR，到MSR，再到大货，包括过程中的更改等等，这些都有在DHF中体现，而对于PH产品，大部分是靠一个员工从头到尾，大家也知道如果这个员工一旦离职，那么将会有很大的断层，那么这种情况下资料文件的完善是非常重要的，我记得讲师说过一句话，如果一个人在公司的位置举足轻重的话，那么领导层必须要做出一个预防措施。
人只有坚持，才能得到别人的支持，原我们每一个人都坚持自己的目标，不懈的努力，最终达到双赢的目的。
怎样做好一个中层管理 7
中层管理在一个单位中起着承上启下的作用，位置很重要。很多中层管理者都有这样的烦恼：老板吹毛求疵，下属不服管理，令人苦不堪言。其实，归根结底，是因为没有掌握管理的技巧。管理其实很简单，只有八个字：做人、管人；做事、管事。只要掌握好做人之道，运用好做事之术，你就会发现，管理不过如此！
一：对上，不卑不亢 。古人云，不面誉以求亲，不愉悦以苟合。一个中层管理者一定要保持人格尊严，不要阿谀奉承。老板也不会喜欢那种奴颜媚骨之人，不用怀疑老板的智商，任何一个老板重用的都是人才和能力。
二：对下，不远不近。跟下属交往，要保持适当的'距离，过于亲密，则威严不存；太过疏远，则易被孤立。同时，要做到一碗水端平，不要亲疏有别。如果厚此薄彼，势必产生不公，进而不利团结，最终影响士气
三：不交，不三不四。一个领导者，交友要慎重。不交谄媚逢迎之友，不交阳奉阴违之友，不交花言巧语之友。此三者，损友也。损友要远离，否则祸不远矣。
四：不拿，不明不白。谁都喜欢钱，但是，君子爱财，取之有道。属于自己的利益不要推辞，不是自己的金钱不要伸手。在安全和金钱之间，安全永远是第一位的。
五：功劳，不贪不占。一个与下属争功夺利的领导，绝对没有威信。好领导都懂得推功让利，这样下属才会畏服。自己的功劳要与他人分享，这是境界；下属的功劳要给下属争取，这是责任。
六：责任，不推不扯。下属最反感的就是明哲保身没有担当的领导。一个领导者，不要把问题看成火炭，不要把责任推卸他人。老板不是瞎子，你的小心思动若烛火，下属不是傻子，你的小把戏心知肚明。
七：工作，不紧不慢。工作的节奏要掌握好，太躁太快，容易出错；太肉太慢，难出成绩。任何工作，都要考虑好余量，成果交付恰到时机就好，太快了，领导认为你没用心，太慢了，领导认为你没水平。
八：遇事，不慌不忙。作为一个中层领导，难免会遇到一些突发情况，要做到骤然临之而不惊，无故加之而不怒。面对突发事件，不要手忙脚乱，那样只能惹下属耻笑，也有损领导威严。
怎样做好一个中层管理 8
一、真正了解老总
企业老总尤其是在民营企业中作为企业的领导者，是企业的灵魂人物。老总的思想就好象一个国家的法律一样，是企业行动的指南。因此作为中层干部，你必须了解老总的为人、思想，并把他的思想作为指导工作的指南针。
有很多中层干部总是抱怨，给公司提了很多的发展建议，从人事管理到技术创新等等，但是却没有得到老板的认可。可是他们从来没想过这些是不是老板喜欢听到的，还是你自己一厢情愿希望的。
要知道公司不会随着某个人的意愿而改变，除了公司的老总。公司的变化大多数的情况都是在老总的思想变化以后才开始慢慢变化，而不是在某个职业经理人、某个部门经理的思想发生转变的时候变化的。在这里，作为中层管理干部你要牢记一句话。在老板的思想没有转变之前，不要试图去改变老板，作为中层管理干部，我们能做的就是如何在老板现有的思想下，把事情做的更好。
二、深入了解公司的文化
如果你想快速的融入一个公司，你就应该先了解公司的文化.一个公司的文化是经过多少年的沉淀积累所形成的适合与企业阶段发展的制度，是一个企业的做事风格、人情世故的表现。作为公司的中层管理干部，就应该深入的去学习了解并适应这种文化氛围，在这样的氛围下开展自己的工作。
而现实中，很多中层管理干部却不了解这一点，面对公司的文化制度，视而不见，甚至把他作为一种旧的制度来鄙视，工作当中我行我素。不是把原来公司的做事风格带到现在的公司，就把自己一贯的做事风格体现在公司行事方面，而这些与企业的文化格格不入。
这样的中层干部在公司里很难获得大的提升是无可厚非的，他们在与其他同事沟通的时候当然也会出现这样或那样的问题。更为严重的是很多这样的中层在出现这样的问题情况下不是检讨自己的错误，而是一味的抱怨公司的体制太落后、关系太复杂等等。
作为中层干部，你应该明白你要在这样的大环境下工作，公司的文化就好象是一个跳舞比赛的台子，你如果想赢得比赛，就必须遵守比赛规则，必须站在台子上跳舞……
三、在自己的核心业务上开展工作
很多中层干部在工作上很努力，在对待来自于同事部门的求助工作中也显得很热情，甚至把自己的手头工作放下也要先完成同事交代自己的“帮助性工作”，还美名其曰“搞好周围关系，显示自己能力”。
作为一个部门的领导者，掌舵人，如果你没有把自己的核心业务做好的话，每天把时间浪费在一些无所谓的工作或者是“帮助性工作”上，这是一个很严重的错误，错误之处就在于没有能正确的认识到自己作为一个部门的领导人，你有属于自己的核心工作，属于自己的职责，你的首要任务就是在自己的关键性绩效指标上努力，在自己的核心业务上体现能力，体现业绩，而不是花很大一部分时间去处理“帮助性工作”。
工作有所偏重，作为管理者，一定要分清轻重缓急，把手头的工作分为“既重要又紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、又不重要又不紧急”，拿出最多的时间去处理那些既重要又紧急的事情，而不是去做那些既不重要也不紧急的工作。
人的精力都是有限的，你放在那件事情上的精力多，在这件工作上的精力自然就会减少。作为中层管理者我们要认清那些工作是我们要立即去做的，哪些工作是体现部门工作业绩。那才是我们努力工作的重点所在。
四、调动下属的积极性
你的下属就好象你自己身上的器官一样，只有他们的协调、努力工作，才能保证你的健康，同样，一个部门、一个公司也是这样，只有各部门员工各司其职，干好自己的工作，才能让公司更好的运转。
作为部门经理，你的最大职责就是要考虑如何最大限度的调动下属的工作积极性，让你的部门有效的运转，快速的拿出业绩。
而事实上很多中层干部却不是这样做的，很多中层都是业务上的精英，却是管理上的矮子。他们往往事必躬亲，不懂得如何调动下属的工作积极性，不懂得如何让他们帮助自己分忧，不懂得把自己的工作分解给自己的下属，结果搞的.自己经常加班，每天特别辛苦，但还经常遭员工的抱怨，抱怨自己不相信他们，不让他们独当一面。
作为中层管理者，你要明白你是一个部门的领头羊。一方面你承接老总分发给你的任务，另一方面你也是任务的传递者，把上面的交代给你的任务，有效的分解给你的属下，让他们去为你完成任务。做任务的传递、监督者，而不是问题的解决、终结者。
五、敢于承担责任
什么样的中层干部最受人欢迎，是敢于负责任的中层管理干部；什么样的中层干部最让人讨厌，是那些推过揽功的人。这个道理大家都明白，可现实中总有很多这样的干部，他们崇尚权力，但又拒绝承担责任，害怕承担责任，哪怕是一点点的错误，也要利用这样或那样的借口推到别人的身上，把责任从自己的肩上推的一干二净；看到别人干出一点点的成绩，想方设法的和自己联系到自己身上，好象缺少了自己，别人什么事情也做不成。
这些拒绝承担责任的中层，老板不会重要，员工不会拥护，到最后还是毁了自己。
作为中层管理干部，你要明白，你的权力和你要承担的责任永远是成正比的，所谓责任心有多大，你的成绩就有多大。
作为管理者，要记着不要把自己搞很忙，没有时间思考。这是一个很严重的错误，要给自己多留出点时间来“悟”管理之道。
做中层难，做合格、优秀的中层更难，你需要记住，了解老总，了解公司文化、着手部门核心业务，有效利用你的下属，勇敢的承担起你的责任，你才能慢慢走向成熟，走向成功。
怎样做好一个中层管理 9
首先，实际工作中要以最高管理层为关注焦点。
要做一个上级领导可以信赖的中层管理者，充分发挥积极性和主观能动性，信赖、配合领导。如果将一个企业比作人，那么企业的高层就是大脑，中层为躯体神经，基层则是四肢。由大脑做出决策，经由躯体神经进行合理解读和分析，再将信号传递给四肢，最终由四肢做出实施反应。在这个过程中，中层管理者解读高层的思想、战略和商业模式调整，与指导下层员工实际操作方面扮演积极的角色。通过解释和执行组织战略而实现组织目标，促进变革，创造高效的工作环境。由此，公司依赖中层管理的创造与创新来保证组织的生存。
其次，要牢固树立终身学习的理念。
博览群书，终生不辍。日常工作中，中层管理者通过各种渠道获取与行业息息相关的各种信息，信息资源庞大而杂乱。其中需要存储的以便随取随用的信息也不在少数。这就要求中层管理者拥有一个强大的大脑存储记忆力，具备良好的学习能力和学习效率，善于记忆吸纳新的东西。要将所学知识用到实际工作中，根据实际情况，分析原因，勇于实践，善于实践，不断总结经验。作为中层领导者不仅要跟随时代的发展，更要努力站在时代发展潮流的最前端，生命不息，学而不止。
第三，要积极协调沟通，建设有战斗力的管理团队。
团队创造企业价值，球队的最大实力，来自每一位球员，作为一个团队的领导，要清醒地认识到：团队的高效是从每一位成员的高效而来的。影响团队高效运行的因素有很多，发挥团队成员间相互帮助的精神，形成共同成长的机制，巧妙的完成从承担自己到承担他人的转换，以红军的精神塑造团队，“因材施管”才能激发最大潜力，知人善任是一种艺术。“上下齐心，其利断金”使团队成员精诚合作，才能打造高绩效的团队。
第四，要持续提高个人影响力。
如果说传统意义的管理主要依靠权力，那么现代观点的管理则更多是靠管理者内在的影响力。《官箴》云：“吏不畏我严，而畏我廉；民不服我能，而服我公；公则明，廉则威”。意思是说：僚属不惧怕我的严格，而是惧怕我的'廉明；老百姓不是佩服我的才能，而是佩服我的公正。公正就能使老百姓不敢不尊重自己，廉明就能使僚属不敢骗上司。公正使人明察，廉明产生威信。公道正派、廉洁勤政、求真务实，也是对中层管理者的基本要求。敬以向上，宽以对下，严以律己。
最后，要善于挖掘人才，培养人才。
人才是企业发展之根本。企业不是机械的资源汇集体，它的责任是实现资源的演变，能够增大资源的职能是人力资源。授之以鱼，不如授之以渔。遗子千金，不如遗子一经。人力资源是可塑或再造的，优秀的中层管理者应更多地关注员工的潜能的开发，使人才才能发挥应有的经济价值和社会价值。安排各种经历以提高员工的能力，帮助员工更快地成长，最终通过员工的能力水涨船高，实现管理的高效。在使用人才方面，也要择其长处而用之，量才使用，合理搭配，注重群体效能的发挥是领导者使用人才的艺术。同时，要想建设一个高绩效的团队，必须有相应的激励机制，做到奖罚分明，公开公平公正。
企业管理是一个永恒的话题，没有最终答案。如何当好企业中层管理者，也像盲人摸象一样，不同的人，站在不同的角度，会有不同的感受和认知。
怎样做好一个中层管理 10
中层领导是什么？
中层领导是上下级之间的纽带，起着承上启下的作用。
一方面要很好地理解和分析企业的发展目标，战略规划，结合上级领导安排的工作任务，将其有效分解为本部门的工作目标、制定本部门的规划、作好本部门的工作计划，传达给每一位成员，将具体工作任务落实到人。
另一方面在工作任务实施阶段采取有效的沟通方式来监控每项工作的完成，员工在实施阶段是否存在难题需要解决？是否需要和上级领导及其他兄弟部门沟通？
中层管理人员在日常工作当中应注意以下几点：
1、中层是领导的助手，而不是问题的上交者
中层领导在公司管理上起着承上启下的作用，是领导的助手，要替领导分忧解难，踏踏实实，认认真真完成领导交办的各项任务，要让领导对部下放心与满意，而不是遇到问题就退缩，遇到麻烦就叫苦，让领导代替自己去解决，那样中层就失去了意义。
《干部管理基础》中写到“正确问题解决力保证业绩的持续提升”，为保证公司业绩的持续提升解决问题要遵循“原理和原则”，贯彻“三现主义”的方式方法开展工作。作为管理人员不要躲避危险，不要害怕失败，保持“坚持平凡、反复挑战”的工作姿态。
管理责仅具备知识能力是没有用的，如不具备解决问题的能力对企业来说是没有任何作用的。
2、中层是工作的执行者，而不是高高在上的`指挥者
执行力是作为一名中层管理人员最基本的职业素质，领导安排布置工作的满意度取决于中层管理人员的执行力度。如果每位中层能够理解领导意图，完美执行，敢于担当，事事在先，那样领导会满意，员工会信服。相反，如果不执行或执行出现偏差，工作将出现漏洞与差错，让领导失望员工抱怨。一个管理者的威望不是靠权力得到的，要靠实干，而不是靠训斥、辱骂、指责。
管理责应具备《干部管理基础》中提出的“SMC期待的管理者形象为基础，认识管理者的职责和使命，具备管理者的意识，自身具备明确的前景规划并在实践中实施管理，信任部下”。
3、中层岗位是展示的舞台，而不是自由的个人空间
领导把一个部门交给自己，就是交给了自己一份责任，个人必须尽职尽力，做好本职工作。把自己放在这个岗位上，并不说明个人符合中层管理责的能力，而是让自己在这个平台上展示自己，锻炼自己，不断提高。作为一名中层管理人员，要珍惜企业给予的展示和锻炼的舞台，学会感恩，懂得回报，踏实做事。不可沾沾自喜、沽名钓誉。
管理者在进行管理行动以前，应对照公司期待的管理者的14条基准，进行自我工作态度、工作能力的点检。
4、中层更应该注重员工的培养
如果把一个部门比作是航行在大洋里的轮船，那中层管理人员就是这艘轮船的船长，把握着航进的方向，协调各岗位工作。如果没有得力的船员，只有高高在上的船长，轮船就会失去前进的动力。做为中层管理人员必须注重员工的培养，打造一支肯干、能干、实干的团队，才能圆满完成工作任务，到达大洋的彼岸。
公司的人才开发理念是“人才活用和少数精锐”，作为管理者应利用O.J.T的方式通过对部下日常工作的监督和指导行为对其进行培养。
通过打造良好的职场环境达到员工本身独立解决问题的能力，管理者应打造“抓住环境变化迅速对该变化做出对应；员工知道组织前进方向，并清楚职场应确定怎么的目标；团队与个人都有自己的目标和计划；如发现问题，可以积极听取他人的意见，接收他人的帮助，并能够明确、迅速地做出反应；对工作上、人际关系上的问题，直率地表达自己的意见，并能够明确、迅速做出反应；不拘泥于过去；积极地互通讯息、互相学习；带着首先去做的想法，培养行动习惯”的良好职场状态。
5、中层管理者要不断提升自己
我们所处的时代是一个不断创新和变革的时代，中层管理人员只有持续不断地学习才能不断提升自己，才能适应时代进步、企业发展、自身提升的需要。学习既是积累知识、增强本领、提高水平的重要手段，也是加强修养、陶冶情操、提高思想境界的重要途径。作为管理干部，要自觉把学习作为一种觉悟、一种责任、一种境界、一种能力，更加勤于学习，勇于实践，努力做到学以立德、学以增智、学以致用，全面提高理论素养、知识水平、业务本领和领导能力，使自己的精神境界、个性气质、思维方式和工作水平都有一个新的提高，努力成为学习型的管理干部，不断开创工作新局面。
要做一个合格的管理干部，还必须注重人格魅力的培养。人格，是人的性格、气质和能力等特征及人的思想，道德情感、学识素养的内在结构与行为表现的有机融合。魅力，指吸引人的力量，它是能力、魄力、道德品质和风度的综合升华。
正如《干部管理基础》序言中所写，作为管理者，究竟应该做什么？必须怎么去推进工作？面对堆积如山的问题，必须积极挑战、必须获得目标成果。
总之，要做一个合格的管理干部，就需要坚定不移地贯彻、分解、执行公司方针并带领部下辅佐上司，以丰富自己的工作经验和实践阅历，同时，也要不断的学习，不断地超越自己，努力增强适应社会进步和企业发展的能力。
怎样做好一个中层管理 11
做好一个中层管理，需要具备一系列关键的能力和素质。以下是一些建议和策略，可以帮助中层管理者在工作中取得更好的表现：
一、明确角色与职责
清晰定位：明确自己在组织中的位置，理解中层管理的角色是连接高层战略与基层执行的桥梁。
职责明确：了解自己的具体职责和权限，确保工作范围内的事务得到有效管理。
二、建立有效团队
选拔人才：根据部门需求，选拔具有潜力和能力的员工，构建高效团队。
培养与激励：通过培训、指导和激励，提升团队成员的技能和积极性，增强团队凝聚力。
三、高效沟通与协调
上行沟通：与高层领导保持密切沟通，确保理解并传达战略意图。
下行沟通：向基层员工解释战略和目标，确保执行到位。
平行沟通：与其他部门保持良好关系，协同工作，共同解决问题。
四、制定与执行计划
制定计划：根据组织战略和目标，制定详细的工作计划，明确时间节点和责任人。
执行与监控：确保计划得到有效执行，定期检查进度，及时发现问题并调整。
五、决策与解决问题
果断决策：在关键时刻能够迅速做出正确决策，确保工作顺利进行。
解决问题：面对困难和挑战，能够冷静分析，找出问题的根源并制定解决方案。
六、持续学习与提升
自我学习：关注行业动态和管理理论，不断提升自己的专业素养。
反思与改进：定期回顾自己的.工作表现，总结经验教训，持续改进。
七、以身作则，树立榜样
遵守规章制度：严格遵守公司的各项规章制度，为员工树立良好榜样。
诚信正直：在工作中保持诚信和正直的品质，赢得员工的信任和尊重。
通过不断努力和实践，中层管理者可以逐渐提升自己的管理能力和领导力，为组织的成功发展做出贡献。
怎样做好一个中层管理 12
一、学会占位，统筹全局
很多的中层干部并非科班出身，大部分都是在基层工作了很长一段时间，因在原有职位上工作成绩表现好，就被提升到更高一级职位——主管，而这个时候大部分的中层并没有意识到随着自己职位的变化，自己的工作职能也随之发生了变化。而这个时候，往往思维的高度还没有达到主管的高度，仍然习惯站在员工的高度去思考问题，结果把工作弄的一团糟。
射击讲究射靶中，做事当然也讲究关键。既然我们在中层干部的位置，我们就要做些中层干部应该做的事情，考虑问题的时候一定要学会占位，要把自己的思想高度提高到主管甚至总经理的高度来思考问题。全局意识以及统筹能力的把握将成为影响我们工作业绩的重要因素之一。因为作为中层管理者，衡量我们工作好坏的标准已经不仅仅是个人工作成绩的好坏，而是更加关注你所带领的团队的整体绩效。
做一个主管，要注意目标，就像游泳一样，要一边游，一边看前方，不要一头撞到池壁才知道到了。管理者把精力放在小问题上，就会忘记部门的整体目标，会丧失创造力，或者至少会逐渐枯竭。
二、寻找下属和主管之间的黄金分割点
管理学上有一则小故事，讲的是在寒冷的冬天，两只刺猬相互取暖，因为他们身上都有刺，距离稍微近点，就会被刺伤，而距离远了又会很冷，在不断的`探索过程中，他们终于找到了一个最合适的位置——既可以相互取暖，又保证了他们之间不被对方的刺所伤到。这个距离就是他们之间的最佳距离。
在管理员工上亦是如此，和员工走的太近了，不利于日常管理，而和员工走的远了，又不利于塑造团队。对于如何处理好自己同下属的关系，仁者见仁智者见智。
但总体上存在于两种观点，第一种观点成为老好人观点，他们主张用真情来打动员工，让他们心甘情愿的为你去工作，在管理上他们“不敢”用强硬的语气去命令员工，而更喜欢用商量的语气去和下属分担任务，如果下属推辞，他们甚至会亲自去做该项工作，他们期待员工感恩他们，从而改变工作上的态度；
另一种则属于制度派，他们主张利用严格的制度和考核机制来促动下属自动自发的按时保质的完成工作任务，他们不讲究人情，更不会通过利用下班的时间和下属聚会来达到促进关系的目的。
成功的中层管理者很明白也很重视同下属的关系，在工作期间，他们用制度来约束员工，在下班时候通过聚会来沟通私人关系，他们在长期的管理探索过程中，已经找到了同下属之间的黄金分割距离，在这个距离上，既可以保证主管的尊严以及任务的顺畅执行，又可以加强同下属的私人情感。
作为中层管理者，你首先要明白下属和上级的矛盾是不可化解的，有阶级就会有矛盾，这是历史发展的必然规律。作为中层管理者我们要做的就是如何寻找到黄金分割距离，从而保证本部门工作的正常运转。
三、分解任务，监督考核
现实生活中有很多的主管好像很忙，而他们的员工却相对来说很轻松，这是一种管理的错位，他们每天花费了80%以上的时间去处理对公司有20%贡献的事情，而对于80%贡献的团队绩效却从没有认真的思考过。
一个成功中层管理者一定是一个会合理利用员工的管理者，他们懂得如何把自己的压力和工作任务合理分解给自己的下属，并懂得使用一套完善的体系进行监督，从而使得自己有充足的时间去做更加重要的事情。
能否合理进行任务的分解，并有一套完善的监督考核机制，从而促使本部门整体绩效的提高是决定一个中层管理者是否优秀的必要条件。
有很多的中层干部，从上级领导那接到任务后，不懂得如何的把任务分解，然后自己去监督落实情况。
四、促进团队发展
中层管理者的首要任务是什么一直是一个广受争议的话题，大部分观点倾向于如何提高员工效率，让员工按时、保质、保量的完成工作任务，而持有这一观点的人更多的倾向于用严格的制度，有效的时间管理来监督考核员工，从而使得员工被动的完成工作。
使员工被动的完成工作这一点似乎没有什么争议的地方，但是很少人去考虑长此以往下去，对部门以及员工的绩效将会产生不良的影响。因为企业的目标是利润，而部门的目标理所当然的成了完成工作任务，至于采用什么样的方法似乎并不太受人关注。
而管理学分支之一的境界学理论其中一个重要观点便是让员工自动自发的去完成工作，而非靠制度驱动。这就需要从管理思想上做根本的变革，把主导思想从让员工完成任务转变为促进团队、个人的发展上来。这似乎是一个很虚幻的观点，但事实上确是一种思想上的变革。
作为中层管理者，如果能把思想从制度上转变到思想上来，从强迫员工完成工作任务转变到如何挖掘团队活力，如何促进个人发展上来，它的收益将是巨大的。
中层管理者一旦进行了思想的转变，他便会在部门工作中站在一个更高的高度来处理各种事情。而对于这样的变化，员工将产生积极的反应—从被动工作转变为主动工作。
促进团队发展不是一个口号，它的实施将从根本上解决部门办公室政治矛盾，使得部门文化更加和谐，从而使得工作效率有一个质的提高。
俗话说，一个人的心胸有多大，他的成就就有多大，作为一个中层管理者，他的境界有多高，那他的业绩就会有多好，正确的认识中层管理者的四大要务并认真地去践行，将从根本上改变中层现在的困难处境 。
怎样做好一个中层管理 13
做好一个中层管理，需要掌握一系列关键的方法和策略。以下是一些建议，有助于中层管理者在工作中发挥出色：
明确角色与定位：
了解自己在组织中的位置，明确自己的职责和权力范围。
理解上级的期望和下属的需求，确保工作方向与公司整体战略保持一致。
建立高效团队：
选择合适的人才，关注团队成员的能力、潜力和态度。
培养团队凝聚力，通过团队建设活动、沟通机制等提升团队士气。
激发团队成员的积极性和创造力，鼓励他们提出新想法和解决方案。
制定与执行计划：
根据公司战略和部门目标，制定详细的工作计划。
确保计划具有可操作性、可衡量性和可达成性，明确时间节点和责任人。
监督计划的执行情况，及时调整和优化计划，确保目标顺利实现。
沟通与协调：
建立良好的沟通渠道，保持与上级、下属和相关部门的密切联系。
善于倾听和理解他人的`观点和需求，积极解决工作中的矛盾和冲突。
协调资源，确保部门工作顺利进行，促进跨部门合作与共赢。
领导力与决策：
培养领导力，树立榜样，引领团队成员朝着共同目标努力。
在决策过程中，综合考虑各种因素，权衡利弊，做出明智的决策。
鼓励团队成员参与决策过程，提高决策的透明度和认可度。
自我管理与提升：
保持积极的心态和良好的职业素养，不断提升自己的专业技能和管理能力。
善于总结和反思工作中的经验教训，持续改进自己的工作方法和策略。
关注行业发展和市场变化，及时调整自己的管理理念和策略。
总之，做好一个中层管理需要不断地学习、实践和总结。通过明确角色定位、建立高效团队、制定与执行计划、沟通与协调、领导力与决策以及自我管理与提升等方面的努力，中层管理者可以在工作中取得更好的成绩，为公司的发展做出更大的贡献。
【怎样做好一个中层管理】相关文章：
怎样做好中层管理06-04
怎样做好中层管理者04-30
怎样做好一名中层管理者06-04
怎样做好品质管理04-30
怎样做好销售管理05-02
怎样做好薪酬管理06-04
怎样做好库存管理04-26
怎样做好一个企业管理06-03
企业管理怎样做好12-16
怎样做好自我管理06-04