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薪酬管理工作经验
导语：薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平;另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。
薪酬管理工作经验
(一)认真核对制作每月工资报表，做好与财务的.工作衔接。
(二)依据201x年x月份新修订《薪酬体系》，做好2011年元月份调薪考核与录入工作，确保此次工资大范围调整顺利进行。
(三)制作统计薪酬月分析报表，阐明月度、季度、年度薪酬升幅情况及其占总营业额比率，并进行同期对比分析。
(四)在部门领导的指导下，参与编制年度薪酬预算;收集、汇总公司内部的薪酬数据，定期参与年度人工成本的统计与分析;为合理控制薪酬整体水平提供数据支持。
(五)通过查看行业薪酬报告等方式调查、收集市场薪酬数据和信息，为公司制定激励性的薪酬福利政策、制度和调整方案等提供数据和信息支持。
薪酬管理工作经验
一、年度调薪
调薪思路：
根据薪酬优化方案，对不同类别人员确定了薪酬结构。薪酬结构比例为基本的参照标准，结构调整不影响现在册员工现付的降低，逐步实现新的比例结构。
组织全员任职资格等级评估，并根据外部薪酬调研，制定价值区间，并根据评估等级进行调整。
任职资格等级评估标准设：角色职责和工作要求、知识技能标准、专业经验标准和绩效行为标准四个维度。不准备对绩效行为标准进行评价。
建议：
(1)根据上年绩效考核结果，参照分类标准进行调整
(2)重点调整市场开发和项目中潜力大、业绩突出的核心骨干人员的年薪，按薪酬结构调整现付工资薪级薪档。
二、年终奖
分配思路：
1.以组织奖金包的分配形式，强化绩效导向;
2.各单位一把手负责年终奖分配，增强责权意识;
3.拉开分配差距，增强对团队中高绩效、高贡献员工的激励力度，在有限年终奖总额内做到优势资源的聚焦。
总体原则：
1. 总额控制
在集团下达的总额内进行分配，下属各级组织根据年度绩效达成情况，严格落实本组织的年终奖总额分配。
2. 价值贡献与绩效业绩导向
在分配各级组织奖金总额和员工个人奖金的过程中，严格依据组织和个人的年度价值贡献和创造结果，体现价值共享、风险共担。
组织——绩效书达成结果;个人——对组织的绩效贡献和价值贡献
3. 客观公正、一把手负责
对员工年度绩效、实际价值贡献的评价要客观公正，必须让高绩效、高贡献的团队和个人得到激励，各单位一把手(包括项目经理)负直接责任。
三、薪酬体系优化
1.企业背景
本单位是以能源技术研发为主导，综合多学科的高科技研发单位，经过多年的不懈努力，在技术研发突破、产业化战略布局等方面取得了一定进展，已陆续获得国家重点实验室、973项目、863项目、国家工程中心等殊荣与政策支持。
团队的整体构成较为复杂，具有多专业、多学科、多层次的“三多”特点，企业现有技术研发人员约170人，分布在多个技术研发领域。
2.问题的提出
本单位沿袭了集团传统薪酬体系，在技术研发过程中，原有的`薪酬体系对于技术研发类员工的激励而言体现出了一定的局限性，这就对人力资源工作提出了改进和变革的需求。经过分析，现在有以下几方面主要问题有待解决：
2.1 标准化的研发规范与研发程序有待建立。现在缺乏统一的研发规范与研发程序，技术研发机制有待健全，研发人员使用的研发程序与研发语言标准不一，这有可能导致研发工作的低效，另一方面，技术研发还停留在以某些个人为核心的研发阶段，缺乏研发过程与研发文档管理，一旦该人才流失，某些研发项目有可能陷入停滞，成果有可能流失。
2.2 现行绩效考评与研发项目推进情况挂钩不够紧密。员工绩效管理缺乏科学的评价机制，项目经理缺乏团队管理意识，针对员工的绩效考核不够系统、不够客观，这种情况如果持续，将弱化员工心中研发工作的重要性，导致绩效考核的导向与研发目标发生偏差;
2.3 现行薪酬体系对研发人员激励不足。年度绩效结果对于员工年度总收入影响不大，薪酬对于员工缺乏足够的激励，这引起了部分员工产生“干好干坏一个样，干多干少一个样”的大锅饭思想，对整体研发进度有可能产生消极思想。
3.此次薪酬优化的原则
3.1 以牵引研发成果形成为导向。强调员工关注研发结果，而不是关注工作时间与非研发项目带来的工作;
3.2 以有效激励绩优员工为目的。充分体现员工价值贡献，通过正向激励与负向激励充分调动员工积极性，鼓励员工积极参与研发工作;
3.3 以研发项目进展为依据。打破原有薪酬与考核强制比例挂钩的机制，建立员工薪酬与项目进展挂钩的机制。
4.优化思路
4.1 统一研发人员内部研发规范，倡导使用共同的研发语言与程序，强化目标管理体系。建立研发项目分解机制，对研发项目价值、时间节点、项目进展情况、完成效果与质量进行全研发周期管理，完善执行项目门控管理(该项工作需要由各项目经理及项目管理部门共同开发完成);
4.2 持续推行新绩效考核办法，淡化强制比例影响员工绩效考核的理念，在年度绩效考核中重点关注技术研发人员研发价值贡献与项目推进工作，从绩效考核中体现以研发项目成果为导向的科研思想;
4.3 建立短中长期联动的立体薪酬福利激励机制并重点关注短期激励的结构与效果。
5.优化要点：
☆ 激励体系：
短期：年收入做为短期激励牵引
中期：中期激励加大福利的享受
长期：股权激励，变员工为事业主人
☆ 年收入支付方式调整：
调整以往年度收入总额=月基本工资+月度奖金+年终奖金的支付方式，新支付方式如下：
员工年度总收入仍为月度收入+年终奖收入的模式，员工年标准收入(即基本月收入总额+达标员工项目奖)达到市场薪酬水平的中高分位。
月收入=基本工资+研发津贴+月度项目奖
年终奖分配=年度预留工资+特别加奖+项目奖
☆ 项目奖计算方法为：
依据组织研发项目完成情况，给予研发项目总绩效奖金包，奖金总额按一定比例划分出月度发放比例与年终发放比例，各项目经理(人力资源部门配合)依据规则将总奖金分配给员工。
☆ 月付比例调整：
年薪15万(或20万)以下员工，改变现有年薪8：2比例付薪模式，变更为13薪，加大月付比例，解决年轻员工住房、购车等特殊时段的需要。
薪酬管理工作经验
人才测评技术滞后，岗位价值不能合理确定
目前各种测评软件充斥市场，缺少权威性认证机构，专业测评人才难以寻觅，国内的人才测评从业人员中，部分是学者或研究人员兼做人才测评，部分是长年从事人力资源管理工作转做人事测评。
薪酬缺乏透明性和激励性
薪酬的透明化实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处。但在实际操作中，有些企业采用保密的薪酬制度，既导致管理者在管理成本上的浪费，更起不到激励的作用。
忽视薪酬体系中的“内在薪酬”使员工的薪酬攀升通道单一
广义的薪酬包括外在薪酬和内在薪酬，外在薪酬即通常意义上的薪酬，是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，内在薪酬则是指人们从工作本身中得到的.满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。现代企业普遍重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”，尤其是我国，“官本位”意识浓厚，造成各级管理岗位成为员工的生涯发展目标。这种单一的“官本位”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制。
职业经理市场尚未形成，缺少市场竞争机制，缺少长期激励机制
当前，职业经理市场尚未形成，市场选聘经营者的机制无法建立，经营者的薪酬也很难与市场水平接轨，导致经营者为了满足自身利益，往往通过以权谋私等损害所有者利益的手段以达到自己的目的。另外，对经营者的激励仅仅局限在其在位时的薪酬水平提升上，忽视了对经营者退位之后的考虑，退位后奖金、岗位津贴、职位消费都没有了，导致经营者为了防备“人走茶凉”的境遇，而出现“59岁现象”。
合理确定员工的总体报酬，在薪酬构成上增强激励性因素，建立和实施多跑道、多层次的激励机制
人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此企业必须综合运用多种激励机制，通常的激励方式有荣誉激励、福利激励和成长激励等。
合理设立薪酬结构，制定具有公平性和竞争力的薪酬体系
首先要努力建立公平的薪酬体系，公平性问题涉及内部公平、外部公平，在企业内部，应从分析岗位工作的复杂性和难易程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力等方面对岗位的价值进行量化评估，使薪酬分配合理拉开差距。在企业外部，应在考察同区域同行业的整体薪酬水平的基础上，制定本企业的薪酬政策，力争用最合理的薪酬招募到最合适的员工，以最合理的人力资源成本留住现有人才。其次重视对团队和精英骨干的奖励，在薪酬结构中设立团队奖励，可以防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，促进团队成员之间相互合作。
充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
企业在制定激励机制时一定要考虑到个体差异才能收到最大的激励效力：如女性员工对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面，一般20岁～30岁之间的员工对工作条件等各方面要求比较高;在文化方面，高学历的人一般注重自我价值的实现，看重的是精神方面的满足，而学历较低的人则注重基本需求的满足。
企业应及时发放工资和奖金，保持激励的及时性，这样有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。
实现薪酬与绩效挂钩，选择适合企业自身的绩效考核模式
绩效考核的目的是提高整体绩效水平，要达到这个目的就必须选择适合企业自身的绩效考核模式，并对其进行本地化，在设计考核指标时应遵循具体、可衡量、可达成的原则，合理设计绩效考核指标体系。
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