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绩效管理的经验分享

时间：2022-07-20 12:34:14 管理我要投稿

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绩效管理的经验分享

　　所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。下面是小编帮大家整理的绩效管理的经验分享，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

　　绩效管理的经验分享1

　　一、制定绩效考核指标：

　　(一) 我公司是一家集研发，生产，销售于一体的中型企业，首先我从理顺公司组织架构、各部门人力资源构置图、岗位说明书开始，并找相关部门核对，发放职位工作关系调查问卷，做了大量工作分析。

　　(二) 设计中层管理人员考核表的初稿，考核期为季度考核。初稿框架制定完毕后，由人力资源部签头组织公司总经理及分管副总和各个中层管理人员面谈，反复论述，最终敲定考核项及测评的数据来源。在这个过程中，同时也理顺了相关的工作流程，并进行了优化，所以这个过程非常重要。如果HR拟定初稿后，只是找各个被考核中层管理人员核定，一是他们不会重视，二是会在指标设计上避重就轻，不利于考核工作。所以小伙伴们，我们一定要巧借外力哟。

　　(三) 中层管理人员考核指标设定后，我们开展了绩效管理知识培训，第一期重点讲了如何制定绩效管理目标，要求各部门负责人依据已核定的中层管理人员考核表，进行任务分解，并结合本期培训内容，制定出本部门各岗位的绩效考核指标。在这个过程中，就能很好的保证各部门各岗位的绩效指标与公司目标紧密结合，防止走偏。

　　二、绩效考核数据收集过程：

　　(一)建立中层管理人员互评网络

　　绩效考核应有理有据，我们在制定中层管理人员考核时，明确了数据来源部门，形成了中层管理人员互评的网络，要求实名制，为提供的'数据真实性负责。

　　(二) 数据收集整理

　　每到期末，人力资源部负责收集相关信息，必要时进行双方核实，将这些数据来源整理，为公司领导对中层管理人员的评分提供依据，具体打分还是由公司领导执行，各部门并不参与打分。这样一来，公司领导就可以发现平时工作中出现的问题，并且能够客观对中层管理人员进行评价。

　　在整个过程中，人力资源部又开展了多次培训，内容涉及到绩效考核打分办法、绩效反馈与面谈，绩效结果导入，因此，我认为绩效管理工作，不能操之过急，一定要进行系统的分析，另外培训，沟通是贯穿始终的。

　　绩效管理的经验分享2

　　公平。做为绩效考核的工作人员，一定要做到公平，这个公平不仅仅是指对员工，也要对公司。因此，在建议的完整的考核的制度上，不能因为个人或者是他人的原因而扰乱了绩效考核的制度和原则。

　　公正。对于员工的考核来讲，一定会有一些个人的因素在里面。但是，作为考核的人员，一定要公正，不能因为自己与他人的个人原因从而偏左偏右了绩效的考核。否则不会得人心。

　　制度。对于绩效考核来讲，一定要有一个制度，或者是绩效考核的标准。这个标准，必须要下发到每一个员工那里，让他们了解，什么样的事情是需要奖励的，什么事情是需要处罚的。

　　工作量。对于员工的工作量来讲，这就是考核的内容了，工作量，以及工作产出量，都需要在考核的范围内。因此，就考虑到要让员工上交一个表格，这个表格里，是自己的工作的一个详细列表。当然，里面也得有员工上层领导对其工作的一个批示，例如属实或者是虚假。

　　求证。这是一个过程，必须有专人对绩效考核进行一个求证。例如，某员工上交了自己的工作量，作为合格的考核人员，就要去核实一下，他的工作是不是真实，或者是他的'工作产出是不是合理。这样，才会做出一个正确的考核结果来。

　　评分。既然是考核就得有一个评分的系统，评分可以是领导来评，也可以是员工之间来评。我个人建议用员工之间的评分系统会好些，大家都不分过分，也会更公平。而领导因为工作多，也不可能一一去盯着。

　　确定。考核，既然是考核就要进行最终的确定。这个确定，必须是经过考核工作人员，以及被考核的员工的领导确认后，给出的一个明确的结果，这个必须是公平，公正的。

　　奖励惩罚。既然出现了考核的最终结果，就得相应给出奖励和惩罚，这样，才会让绩效考核这件事，能有效地进行下去，而不流于形式。

　　绩效管理的经验分享3

　　一、增强绩效导向，坚持纵向究竟、横向到边的审核机制

　　合理确定评价范围。一是将绩效审核延长到直属股室。既审核单位全体绩效，又审核各个股室的工作结果，促使各单位内部营建你追我赶、创优抢先的工作气氛。二是将绩效审核延长全县各站所。由各主管局商相关乡镇为站所制订绩效目标并签署责任书，明确站所营业上由主管部分指导，治理上归各乡镇统筹安排的治理方法，进一步加强了各站所的工作责任心。三是将绩效审核延长到社区和村级组织。依据社区和村庄的特点，结合县委县政府明确的“具体发展十佳村”、“产业发展十强村”、“基本建立十快村”、“方案生育十榜样村”、“安全创立十佳村”等基层重点工作，一一将审核目标细重量化到各村、各社区。四是将绩效审核延长到干部小我。对单位的评价后果即为单位党政一把手的评价后果，对分担部分(股室、站所)的评价后果即为分担指导的评价后果，对股室、站所的评价后果即为对股室、站所长的评价后果，切实加强各级各部分的工作责任心。

　　科学设置评价项目。以服务发展、服务中间、服务民生为重点，坚持科学绩效评价目标系统。一是坚持服务发展，合理设置审核目标。从相关部分抽调了40多名营业主干，构成党群政法、县政府直属、农林畜水、工交财贸、文教卫体、乡村乡镇、社区基层共7个阵线目标制订小组，专门指导各部分各单位的绩效审核目标制订。各单位在各阵线目标制订小组的指导下，依据《绩效评价施行方法》草拟制订各自的绩效评价目标，经班子研讨后报各阵线目标小组审核。各小组将审核意见反应各单位，各单位修正完善后报绩效委审核。然后由绩效委对各单位目标一一进行审核，最终由绩效委行文下到达各单位执行。经由由下而上、再由上而下重复寻求意见，保证绩效审核各项目标更为科学合理。二是坚持服务中间，合理设置评价事项。将全年的中间工作列入绩效审核重点，以保证县委、县县政府严重决定计划部署的具体落实。为推进60个重点项目建立，制订出台了《重点项目目的治理审核方法》和《县政府投资建立项目治理暂行方法》，对全县的重点项目执行县级指导责任制，采取“一个项目、一名县指导牵头、一个责任单位负责、一套班子专抓”的方法来推进项目绩效目标的落实，并将项目绩效目标完成状况与县指导目的治理审核挂钩，按营业工作占50%、项目工作占40%、联乡工作占10%的比例，对县级指导进行目的治理审核。还，坚持重点项目建立“一月一传递、两月一调度、一季一考评”准则，制订了奖励方法，对提早完成任务的予以重奖。比方，我县污水处置厂建立项目，提早7个月完成任务，在全省进度最快，取得省县政府400万元的工程进度奖，县委县政府对工程施行单位赐与了20多万元的奖励，项目责任人吴必周同志被省县政府记为民办实事一等功。又比方，长昆铁路客运专线新晃站建立项目，我们在全市领先完成红线范围内征迁工作，获得上级的充分一定。三是坚持服务民生，合理设置实事工程。立足群众关注的热点、难点问题的处理，明确全县年必需完成的十件实事，并将其列入全年绩效审核的重点，一一落实了责任指导和责任部分，制订了责任追查方法。在县政府办公大厅内，将十件实事的责任指导及工程发展状况一一进行公示，既让群众监督县政府，也让责任明确到人，构成了你追我赶的比超气氛。经过落实工作责任，十件实事工程发展顺畅。比方，农网革新方面，方案完成台区革新100个，全年已完成114个。城市建立方面，具体完成城市供水管网革新，新建廉租房1.07万平方米;创立国家级卫生县城工作获得严重发展，高分经过省级卫生县城复检验收，民意测评称心度达93%，遭到省市指导好评。经过十件实事的施行，一批群众关注的热点难点问题获得较好处理。

　　创新优化评价形式。制订出台了《绩效评价工作施行方法》，将本来的双文明目的治理、党建工作目的治理、综治维稳目的治理等10余项审核悉数归入绩效评价内容，逐级签署《绩效评价目的治理责任书》，一一落实目标任务，由县绩效委统筹各项审核，完成对各级各部分审核的有用整合。在执行年度测评、半年检查、按季督查、逐月调度的基本上，不按期组织人大代表、政协委员对重点项目进行实地调查，实时掌握项目进度、群众称心度和成效展现度，保证“意见在一线提，办法在一线定，问题在一线解”。还，还制订了《绩效评价特邀监督员履职暂行方法》，延聘了一多量年高德劭的老同志负责绩效评价监督员，平常分组调研，把握一手资料，每年10月集中召开评断大会，由评断对象在大会上述职，各小组申报查询后果，最终由全体监督员进行评断。

　　二、注重效果使用，坚持奖勤罚懒、创优的鼓励机制

　　执行审核后果与评先奖惩相结合。《绩效评价工作施行方法》规则，绩效评价后果共分提高前辈、及格、不及格三个等次，凡绩效审核综合得分在600分以上的为及格单位，综合得分在600分以下为不及格单位，提高前辈等次从及格单位中发生，名额按评价单位总数的15%确定。评价后果为提高前辈的单位，年关赐与物资和精神奖励;首要负责人在年度审核中可以评为优异，事迹突出的可记功，并赐与物资和精神奖励;对后果为不及格的单位，班子成员年度审核不克不及评优，也不得参与其它奖励项目标评选。经过绩效审核后果与年度评先奖惩挂钩，有用避免年度审核流于方式，到达推进工作落实、提高工作效率的目标。比方，在推进教育强县建立方面，县财务专门设立了50万元的奖励基金，以调动广大教职工工的积极性，促进了全县教育教育质量的提高。年，高考创历史新高，一本登科55人，二本登科176人，高考综合排名从年全市倒数第一提高到全市第三，实践兑现教育奖励基金60多万元。在“具体发展十佳村”、“产业发展十强村”、“基本建立十快村”、“方案生育十榜样村”、“安全创立十佳村”建立方面，对创立达标的辨别赐与1万元以上的奖励，年共兑现奖金52万元，既支持了村级经济社会的发展，也提高了各村创优抢先的积极性。

　　执行审核后果与干部任免相结合。《绩效审核评价施行方法》规则，凡审核得分排位在中下的'，一概不得选拔重用;对延续两年审核排在倒数第一名的乡镇和县直单位，对首要负责人赐与诫免说话或夺职处置;延续两年排倒数二、三名的，对首要负责人进行任职调整。而对提高前辈单位的首要指导或业绩突出的其它人员，则可以选拔重用。共同《绩效审核评价施行方法》的施行，县委制订出台了《调整不适合负责现职党政指导干部方法》，明确了13种不适合负责现职需求调整的景遇。本年以来，经过年度审核、平常审核和发现把握的各方面状况，对不堪任现职工作的12名科级指导干部进行了响应的处置;在大众评断中，先后对过不了关的7名干部进行了撤换，对审核后果为优异的龙溪社区书记、农业局、安监局的副局长则赐与选拔重用。经过绩效审核后果与责任追查挂钩，在全县上下营建了能者上、庸者下、干部力求提高的优越气氛。

　　执行审核后果与责任追查相结合。制订出台了《绩效评价问责方法》、《机关“中梗阻”责任追查方法》、《“作风效能情况”评断问责方法》、《县级指导干部问责约谈方法》、《非正常上访责任追查方法》等五项准则，准则规则：一切联络项目以及联乡县级指导，没有非凡状况未按要求完成所联络工作任务的，由书记进行问责约谈;每次问责约谈，由县委办记载在案，并归入年关考评，扣除响应目的治理分值。对年度绩效审核排全县后三名的县属单位和乡镇首要负责人执行行政问责;对排名倒数第一的乡镇和县属治理部分，昔时制止单位发放各类目的治理奖金，并由书记对首要负责人进行问责说话，单位首要负责人还要在全县大会上作整改谈话;对排名倒数二、三位的，由书记对单位负责人进行问责说话;延续两年排名全县倒数第一的单位和乡镇，对首要负责人赐与夺职处置;对排名全县倒数第一的省市直管部分负责人，第一年由书记进行问责说话，延续两年倒数第一的，由县委和人大常委会向其上级部分建议予以换人。凡未落实首问责任制和限时办结准则，经查实呈现两次“中梗阻”的部分，由书记和分担县指导对单位首要负责人及相关责任人执行问责说话，呈现三次以上对单位首要负责人执行夺职处置，并追查相关人员责任。但凡属于乡镇和部分职责范围内，因调处不力，工作不到位而形成进京赴省越级上访一次，或许找县委、县政府首要指导越级上访两次，由书记进行问责说话。经过以上五项准则的落实，各级各部分行政效能分明提高，特殊是“中梗阻”问题获得较好处理。全年共办结省级转办件12件，市级转办件21件，红网及市信息化办言论查询件32件，悉数办复终了，没有呈现一同因执行落实不到位被上级传递批判的事情;收到指导指示督办380余件，共办结360件，正在处理20余件，办结率为95%;县县政府共收到人大代表建议、政协委员提案215件，悉数于9月20日之前办复终了。代表、委员沟通率、晤面率、称心率悉数为100%，没有呈现一件因代表、委员不称心而无法办复的状况。

　　三、严厉进程治理，坚持真抓实干、务实高效的保证机制

　　进一步完善工作决定计划机制。坚持民主科学决定计划，坚持健全了县委全委会、常委会民主议事、工作评断和听证准则，在严重工程项目、主要人事安排、主要事项决定计划、大额资金运用上一概提交县委县政府集体研讨，并进行事前风险评价。本年以来，先后召开县委工作大会11次，县政府常务会12次，集体研讨处理各类事项230多件，保证了产业发展、园区建立、旅行开发、新型城镇化等严重决定计划、重点工作的具体落实。全年没有呈现一同因决定计划掉误形成的经济损掉和群众上访事情。此外，对触及群众好处的严重事项，在专家征询的基本上，执行社会公示和社会听证，使决定计划更科学、更合理，更符合我县实践。比方，污船脚收取、公交车线路设置等方面的决定计划，县政府先后以多种方式听取社会各方面意见，使最终确定的价钱、线路能为广大市民所承受。

　　进一步完善工作推进机制。一是坚持准确的用人导向机制，充分调动干部创优抢先积极性。将四项监督准则归入干部选拔任用工作流程。注重凭实绩发言，破格运用指导干部。对乡镇计生工作延续3年为一类乡镇并排名全县前10位，其分担计生工作的指导和计生办主任，可以思索选拔重用;公事员年度审核延续5年被评为优异的，可以思索选拔重用。本年,全县有4名乡镇干部和分担指导因计生工作突出，获得选拔重用。特殊是在主任科员等二线干部的治理运用方面，充分应用他们丰厚的工作经历，开展联企帮扶，独自对他们的工作进行评优评先，成效突出的予以重用。活动开展以来，有1名显示突出的主任科员获得选拔重用。二是增强学习、培训和交流，不时提高干军队伍综合本质。坚持把干部在职自立学习作为干部教育培训的主要方式来落实，把学营业、学技能与学实践、学十七大精神有机结合起来，深化推进“订单式培训”，做到学习有方案、有部署、有检查、有总结、有成效。当前，完成了市委党校18个主体班85人调训任务;异地培训3期9人;举行2期县委党校主体班，5期村干培训班，培训干部450人。还，注重增强实践磨炼。年遴派了3名干部到省纪委、省财务厅、省水利厅挂职和仆从学习，正积极准备选送1-2名干部赴国家发改委、国家财务部挂职磨炼，14名干部到市直单位挂职仆从，遴派9名干部到县内规划企业挂职和局部干部到重点项目服务。三是突出特征创立，增强基层组织的前锋榜样效果。把年定为“基层党建创新年”，履行党建工作课题制。年头各乡镇依据本身状况申报特征党建项目课题，经搜检后归入重点工作项目，执行“一月一督导、一季一传递、半年一小结、一年一评选”准则，保证每个乡镇党建工作出品牌、出特征。现在，每个乡镇都有本人的党建创新课题。如李树乡的“党员设岗定责”活动和党员挂牌治理，激起了党员的责任感和声誉感;大湾罗乡的“发扬党支部中心效果，组建赤色专业协作组织”，构成了党员与群众一起参加抓经济发展的活泼场面;步头降乡履行的“一会两票制”推进了乡村决定计划民主;凳寨乡以“抓党建促乡村产业协会建立”，成立的5个协会成为全乡致富和党建工作的示范点。

　　进一步完善工作督导机制。一方面，增强责任督导。将各项工作分门别类，明确落实到各位县指导身上，构成齐抓共管的工作合力。特殊是对严重项目和一些坚苦大、矛盾多的工作，执行“一名指导、一个项目、一支步队、一套方案、一套办法”的方法，并将工作进度经过电视、收集和宣传栏向社会公示，进一步增强指导责任，加强了各级各部分抓工作的责任感和自觉性，使各项工作基本能按预定目的推进。另一方面，增强现场督导。依照“每个项目现场必到，每个工程环节必查，每月工作进度必督，每个安全变乱必究”要求，坚持重点项目建立“一月一传递、两月一调度、一季一考评”准则。县委县政府首要指导牵头，常常深化一线督查督办和现场调度，全年召开项目现场调度会12次，处理问题42个，保证了项目建立进度。绩效办和县委、县县政府督查室不按期对各乡镇、各部分的工作推进状况，各项目标完成状况进行催促检查，发现问题，实时提出整改意见和办法建议，保证了工作质效。比方，经过对实事工程的全程跟踪督导，切实增强了对施工步队、工程资料、工程建立、工程养护的管控，保证了工作质量和效益，真正把实事工程做实、做好、做出成效，获得群众的普遍好评。

　　绩效管理的经验分享4

　　作为市局绩效管理试点单位，县地税局充分借鉴现代企业管理理论，认真吸取前两年试行绩效管理的经验和教训，勇于实践，善于探索，敢于攻关，初步建立了一套科学严密的个人绩效管理机制，有力促进了各项工作的落实、改进和提高。

　　一、工作思路

　　县局个人绩效管理的工作思路是：以科学发展观为指导，全面贯彻落实省、市局工作部署，围绕pdca循环原则，以人为本，持续改进，构建“一个体系”，塑造“两种文化”，实现“三个统一”，做到“四个结合”，努力实现个人绩效管理新突破，促进管理效能新提升。

　　（一）构建一个体系

　　县局通过科学规划绩效目标，有效开展绩效辅导，公正实施绩效考评，合理运用绩效结果，使绩效管理涵盖计划、组织、领导、协调、控制等多个方面，构建了一个科学有效的绩效管理体系，促进了全局管理效能的提高。

　　科学规划绩效目标。是指将组织战略目标层层分解到每个单位、每个部门，落实到每个岗位、每个干部的过程。在规划绩效目标时突出重点，注重实用，结合职位说明书和部门绩效目标的要求，提炼关键指标作为个人绩效管理的指标，由干部自己针对绩效目标以绩效计划书的形式制定出相应的绩效措施，使干部每项工作都围绕绩效目标的要求开展。

　　有效开展绩效辅导。根据不同情况及干部个性特点设定了书面辅导、召开绩效评析会、一对一当面辅导等多种辅导形式，供部门和个人选择。

　　公正实施绩效考评。注重定量考核与定性评价相结合，以定量考核为主，将全局岗位分为管理岗（各部门正、副职）、税收管理员岗、税收业务岗位（征收、稽查人员）、技术岗（信息中心专业技术人员）、行政事务岗等5类，引入平衡计分卡、360°等方式，公正客观评价每个干部的绩效，使绩效考评的结果充分体现个人的工作能力、态度、业绩。

　　合理运用绩效结果。绩效结果的运用既包括根据绩效结果开展绩效辅导提高个人能力，又包括根据绩效结果实行精神鼓励、物质奖励、教育培训、评先评优、晋职晋级、调岗交流等多种形式。

　　全面推动绩效改进。绩效改进是绩效管理的最终目的。是指干部根据绩效管理的结果，对前阶段绩效进行分析对比，找出绩效偏差、薄弱环节，在组织的帮助和自身的努力下，采取相应的措施，不断改进个人绩效，继而提高组织绩效的过程。

　　（二）塑造两种文化

　　一是塑造绩效导向文化。绩效管理的内容、指标、分值和系数的确定是一个导向问题，它代表着激励什么？限制什么？哪些是重点工作？哪些是一般性工作？为营造绩效导向文化，在推行绩效管理过程中突出“三种机制”：以能力和业绩为导向的评价机制，以贡献大小、工作难易为基础的分配机制，以奖勤罚懒、奖优罚劣为导向的激励机制。把有关“人”的各项决定作为组织的“控制手段”，不以领导个人的主观判断来决定干部的岗位安排、晋升晋级、教育培训、选拔使用、评先评优，而是在对素质、能力、态度、业绩综合评价的基础上，把合适的人放在合适的`位置上，向每一个干部表明，单位真正需要的、重视的、奖励的是什么？努力营造“不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话”的文化导向。如：该局规定在偏远分局工作的干部，每年另外奖励30000元培训费，进一步激发了干部立足本职、扎根山区的信心和决心。

　　二是塑造无缝沟通文化。沟通是绩效管理的一个重要特点，应该贯穿于绩效管理的整个始终。在设定绩效目标时，单位负责人与干部就目标达成一致进行沟通；绩效目标制定以后，单位负责人通过沟通，帮助干部制订完成目标的计划；绩效辅导时，单位负责人通过沟通，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝着积极的方向发展；在绩效考评结束后，单位负责人还需要同干部进行沟通，及时表扬和鼓励优点，真诚指出不足，帮助干部了解自己的长处和短处，扬长避短，不断提高个人和组织绩效。

　　（三）实现“三个统一”

　　一是实现个人利益与组织利益相统一。结合工作实际，科学设定个人绩效指标，将部门绩效结果有机融入单位主要负责人、单位副职、每位干部的绩效考评分值中，规定单位负责人的绩效考评分值55%为部门绩效结果，单位副职的绩效考评分值20%为部门绩效结果，每位干部的绩效考评分值5%为部门绩效结果，促使干部自觉将自身工作服从、服务于部门总体工作，进一步增强干部职工的集体荣誉感和归属感，引导干部职工牢固树立“单位荣我荣，单位损我损”的理念，实现个人利益与组织利益相统一。

　　二是实现短期目标与长远目标相统一。按照“小局要有大作为”的战略目标，该局制定了“地税收入稳定增长，组织体系运转协调，管理效能持续提升，干部队伍充满活力”的长远目标；根据长远目标制定了“组织税收收入6800万元，三个服务满意率98.6%以上，税收执法准确率达到98.6%以上”等短期目标，并将这些目标层层分解到每个部门、每位干部。确保单位的各项工作都围绕战略目标、长远目标开展，全体干部始终朝着战略目标、长远目标迈进。

　　三是实现横向管理与纵向管理相统一。实行分类分级辅导，在开展绩效辅导时，对共性问题实行横向分类辅导，由县局统一组织对各层面考核对象进行统一辅导。对个性问题，实行纵向分级辅导，分为县局主要领导对各基层分局、直属单位负责人进行个别辅导，分管领导对分管股室负责人进行个别辅导，单位负责人对本单位干部进行个别辅导三个级别。推行分类定级评优定星，在绩效结果运用时，将全局干部分为分局长、股室负责人、单位副职、一般干部四个层面，评选优秀分局长、优秀股室负责人及优秀副分局长各1名，评选明星“四员”7名（其中：明星税收管理员3名，明星办事员2名，明星征收员1名，明星稽查员1名）。

　　（四）做到“四个结合”

　　一是与双向选择相结合。以岗责匹配、能级相宜为原则，将个人绩效管理与人事改革相结合，实行“双向选择”，由部门负责人根据工作需要选择能够胜任本单位工作的干部，由干部对照岗位能力要求根据个人的自身素质、个性爱好选择适合自己的岗位，做到以岗定人、人尽其才、才尽其用，充分发挥每位干部的聪明才智，充分激发每位干部的工作潜能，让干部职工在工作中享受快乐、增长知识、寻找自信。

　　二是与征管改革相结合。突出征管工作重点，以全面落实税收管理员制度为征管改革的突破点，设置税收管理员岗，由县局征管股统一制订税收管理员岗职位说明书，明确税收管理员能力要求，细化、固化、量化税收管理员工作职责，使税收管理员的工作可评可考。同时，根据税收管理员的考评成绩评选明星税收管理员，负责管理重点企业、重点行业，并在学习考察、岗位调整、干部任用上给予一定倾斜，让明星管理员有“面子”、有“担子”、有“位子”，形成千帆竞发、百舸争流的良好局面。

　　三是与规范化建设相结合。以规范化管理为基础，整合优化岗责体系，合并缩减工作岗位，将个人绩效管理指标设定由部门——岗位——个人三个步骤调整为部门——个人两个步骤，减少中间环节，提高管理效能。根据部门工作职责和特点重新拟定岗位名称，修改职位说明书，明细工作职责，将部门目标分解、细化到每个岗位，并根据岗位职责要求实施绩效考评，开展绩效辅导，实现以人定岗，以岗定责，以责定评，以评定绩。

　　四是与勤政廉政建设相结合。通过绩效管理，明确岗位职责，定义工作标准，实现制度规范、执法规范、服务规范，形成“两权管理”的严密监督机制，为廉政建设提供制度、行为保证，让干部不想腐败、不敢腐败、不能腐败。通过绩效管理，公正实施绩效考评，合理运用绩效结果，体现奖优罚劣、奖勤罚懒，将单位和个人绩效与教育培训、选拔任用、交流换岗、评先评优等结合起来，让多劳者得荣誉、有实惠，使一些无功也无过的“平庸”者、混日子的无为者的切身利益受到影响，迫使干部想干事、多干事、干成事。

　　二、工作进展

　　将深奥理论通俗化，复杂做法简单化，总结去年试点经验，我局今年个人绩效管理工作大体经历了以下三个阶段：

　　第一阶段：准备工作（20xx年1月—20xx年2月）

　　（一）把握工作定位

　　绩效管理是一个完整的系统，应该涵盖和内存于税务管理的方方面面。因此，我局绩效管理突出机制建设，注重全流程运作，以pdca循环为主线，将绩效管理分为单位绩效管理和个人绩效管理两个层面，根据历年试点经验，将重点放在个人绩效管理方面。

　　（二）夯实组织保障

　　以县局班子成员为主体，成立了绩效管理领导小组，负责绩效工作的组织实施，领导小组下设办公室（绩效办），抽调综合素质较高、工作热情较强的干部负责绩效办日常工作，并专设了绩效管理考评小组（办公室）与绩效管理监督小组（监察室），具体负责绩效考评事项。形成了“一把手”亲自抓，分管领导全程抓，其他成员协助抓，专门机构具体抓的齐抓共管局面。

　　（三）筑牢思想基础

　　自20xx年试行绩效管理以来，我局绝大多数干部由不了解、不理解、不支持转变为理解、熟悉、支持、参与。但仍有少数干部认为绩效管理是企业的管理方法，在行政事业单位行不通、没必要、无效果。针对这些情况，我局除在党组会、局长办公会、局务会、全局干部职工大会等会议上对绩效管理工作进行全面部署和安排外，还专门举办了2次绩效管理培训班，对绩效管理知识进行了宣灌，并对少数干部进行了针对性的辅导，使干部职工在思想上达成了共识，坚定了推行绩效管理的信心和决心。

　　（四）调整岗责体系

　　根据在职干部人数，经过3次反复讨论修订，将去年的72个岗位缩减为42个岗位，基本实现了一人一岗，进一步明确了干部工作职责。如：办税服务厅岗位由原来的11个缩减为3个，既符合“一窗式”服务的要求，也让一线征收员对自己的工作和职责有了更深一步的理解，避免了工作互相扯皮、相互推诿的现象。调整了部分岗位名称，新设了税收管理员岗、办税服务岗等个性化岗位名称。修订了《职位说明书》，明确了岗位职责，重新定义了工作能力要求，使干部的工作性质、职责与岗位名称更相适应。

　　第二阶段：方案制定（20xx年3月—20xx年4月）。按照绩效管理的整体定位和工作思路，组织人员集中时间封闭一星期进行绩效管理方案的编写。

　　（一）主要特点

　　1、注重过程控制

　　绩效管理与其他管理方法的本质区别就在于绩效管理不但注重管理结果更注重管理过程，因为绩效结果有时间的滞后性，是过去时，而过程是绩效的现在时和未来时。干部的能力和态度是组织取得良好绩效的必要条件，因此，在绩效管理中，我们将干部素质（能力和态度）作为个人绩效加以评价。

　　2、突出考核重点

　　将绩效考评分为强制性考核和任务目标考核两类，把现行有效规章制度、县局决议决策等作为强制性考核指标；把目标管理责任书方面的要求作为任务目标考核指标，对干部职工实行全方位、多角度的考核。根据工作性质和岗位要求，对各层面的人员突出不同的考核重点，如对中层干部在考核基本工作任务的同时，侧重于考核管理能力、部门整体工作效能等方面；对税收管理员的考核侧重于组织收入、征管“六率”、纳税评估、依法依率征税等方面；对各股室人员的考核侧重于本股室职能、文字能力、协调能力等方面。

　　3、体现“争做第一”

　　以略高于干部的实际能力和上级的工作要求为目标，并注意搜集同行业的绩效信息，将其好的方面树立为绩效标杆，设立对应地绩效目标值，使干部的工作标杆得以提高，促使干部“跳起来摘桃子”，不断增强争先创优意识，全面提升工作效能，促进实现“争做第一”的全局工作目标。

　　（二）方案编写

　　按照上述原则，以pdca循环为主线，采用“积木式”文本结构，经过草案→全员讨论→集体讨论→编写组修订→局领导审定等过程，目前已形成《绩效管理实施方案》、《绩效目标规划》、《辅导制度》、《部门绩效管理实施办法》、《个人绩效管理实施办法》、《部门绩效管理考评细则》、《个人绩效管理考评细则》等一系列完善的文本体系。

　　第三阶段：运行阶段(20xx年5月—20xx年12月)

　　（一）设定了绩效目标。根据相关制度，各单位完成了本部门绩效目标，并以《绩效计划书》的形式，就如何达成绩效目标提出了具体措施、作出了详细的工作规划。各部门根据本部门绩效目标和岗位人员设置，将部门绩效目标分解落实到岗位，形成岗位绩效目标，依照个人所定岗位，合并形成个人绩效目标，以《绩效计划书》形式，就如何达成绩效目标制定个人行动措施。

　　（二）开展了绩效辅导。部门绩效辅导以“绩效评析会”的形式开展，由县局领导和各部门负责人参加。会前各部门提交《部门绩效报告》，具体说明本部门关键绩效目标的达成情况和目标计划的落实情况，对绩效目标实施中的问题提出解决办法，对未达成的目标进行原因分析，提出改进措施。由参会人员对《绩效报告》进行讨论、评审，帮助完善改进提高部门工作绩效的措施和办法。

　　个人绩效辅导采用个别辅导和集体辅导相结合的形式。个别辅导由单位主管与个人相互沟通，集体辅导由县局或各部门组织召开，就每个干部职工个人kpi的达成情况、未完成kpi的原因进行分析，提出改进措施。

　　三、主要成效

　　（一）地税收入持续增长

　　通过绩效管理，充分激发了税收管理员工作积极性和主观能动性，大家严征细管，挖潜堵漏，强化了税源管理，规范了执法秩序。20xx年1-5月，我局共组织入库税收收入3729.8万元，比去年同期增收560.9万元，增长17.7%，提前一个月完成“双过半”任务。

　　（二）征管难题逐个破解

　　通过绩效管理，迸发创新活力，激发攻坚潜力，增强了破解征管难题的能力和水平。开展了房地产税收专项清理和检查，与有关部门协商，优化了商品房税收征管流程，调整了二手房最低成交价格，完善了各部门信息共享、数据比对制度。今年1-5月，在房地产行业大幅萎缩的大背景下，我局共入库房地产税收1084.1万元，比上年同期增收701.9万元，同比增长183.6%。推行了参数定税，实现了公平定税、公开定税，融洽了征纳关系，强化了个体税源管理。

　　（三）干部活力明显增强

　　推行绩效管理以来，大家形成一个统一的目标，激发了每个干部职工朝着“第一”的目标和谐共进，组织活力显著增强。同时，绩效管理对干部提出了新的更高的要求，激发了干部职工学业务、增素质的热情。目前，我局已有53人达专科以上文凭，15人达会计师等中级以上职称，32人取得计算机二级以上证书。

　　（四）社会形象日益提升

　　作为绩效管理的一个重要目标，提升服务水平成为了全局干部职工的内生理念和自觉行动，受到了社会各界的普遍好评，社会满意率由去年的97.9%上升为今年的98.7%。县局荣获“第十一届省级文明单位”称号，被省、市地税局评为民评工作先进单位，被市政府评为“人民群众满意的行政执法单位”，被县政府评为“民主评议政风行风组织奖”，荣获县委、县政府授予的综治先进单位、平安单位、包（挂）村先进单位等光荣称号

　　绩效管理的经验分享5

　　就拿人力资源管理中的绩效管理为例来说，近几年关于绩效的讨论非常多，对绩效管理的看法也似乎趋向两级发展：

　　1、无用派。

　　绩效管理都把索尼、三星给害惨了，有去KPI化，甚或是人力资源部门也都不要了。

　　2、神化派。

　　绩效管理是一门神器，想要什么就考核什么，绩效考核就成了管理者手中无所不能的神器，将绩效管理抬到无以伦比的高度，管理者对此热情也是不同一般，更是视企业的管理就是人力资源的管理，没有绩效管理就是没有管理的观点，也时时浮现在世人的面前。

　　真正的绩效管理从来都是将战略落地的一个过程、更是推动价值观从理念到行为的一个过程。所以，也会对绩效管理提出四个维度（成本、有效性、真实性、区分度）的要求，而我们所见的绩效管理，往往都会发生很多的问题：

　　强调绩效考核，忽视绩效管理

　　强调关键绩效，忽视非关键绩效

　　强调考核结果，忽视绩效面谈

　　强调技术手段，忽视教练辅导

　　强调人力部门，忽视其他部门

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　　这些问题直接导致的结果就是：绩效管理浪费时间、浪费成本、员工反对、管理者不满意。

　　那我们该怎么办？

　　第一、绩效管理不是人力资源部门管理。

　　这一点需要从最高决策者到基层管理者形成高度一致的认知，是要把绩效管理定位到每一层级管理者责任和使命的高度，真正的绩效管理是由直线主管完成的，而且这是管理者的基本功之一，通过绩效管理最终促成业绩目标的`达成；所以第一个平衡就是要在绩效管理工作上，平衡人力部门与非人力部门以及最高领导层的关系，做好各自的定位，履行各自的职责。

　　第二、工资是员工付出劳动时间而获得的报酬、奖金是员工取得工作成果后而获得的回报。

　　第一个平衡就是要平衡工资与奖金之间的关系。

　　大多数管理者习惯给员工定一个较高的薪酬，然后从中拿出一块做绩效奖金，这往往导致俄直接后果是，“绩效考核就是为了扣钱”，员工只要没有拿到100%的绩效工资，就是认为企业扣了他多少多少钱，而不会认为，这一年，这个月除了拿到工资以外，还拿到了多少多少的奖金。

　　第二个要平衡的是绩效考核与奖金计算之间的关系。

　　不可否认绩效考核之后是要有“奖优罚劣”，但不能让绩效考核替代了绩效管理、让奖金核算替代了绩效考核的所有应用，在根据绩效考核结果，核算奖金的同时，绩效的改善、员工的成长、目标的修正等等也不可忽视。

　　第三个要平衡的就是绩效管理（或者说平衡计分卡）的四个维度（财务、客户、学习成长、流程）与绩效考核指标、目标之间的关系。

　　本人理解：

　　1、在设定评价指标时能用财务数据、客观说明的，不用主观评价（这也符合SMART原则中要可量化的要求）；

　　2、指标设定、考核要求的提出要由客户来定（不是本人、本岗来定，也不一定就是被考核人的上司来定）；

　　3、在确定目标高与低的时候，讲究顺序渐进，遵循学习成长的规律；

　　4、判断客户关系时，依照业务发生的流程，从前往后推到客户关系，不是人为定考核与被考核的关系。

　　第四个要平衡的就是结果与过程之间的关系。

　　不要一味的注重结果，而忽视过程，也不要一味的强调过程，而不对最终结果负责，或者就是过程和结果管理齐上阵，弄得被考核者是手足无措。这就需要对不同的被管理者、不同的工作事项或行为表现，采取差别对待，这也就前些年《情景领导》比较火的原因。

　　第五个要平衡的是员工的表现和管理者对他的期望，二者间的关系。

　　往往管理在者的要求会比较高（我所说的这个高，是高过普遍、大多数现实状况），如此一来，管理者就会觉得无人可用，如果是“矮子里面挑将军”，就会发现没有不可用之人的另一番境况。

　　第六个要平衡的是，关键绩效与非关键绩效的平衡。

　　忽略这一点，会发现虽然达到了“考核什么，就能得到什么”的效果，但往往也会是考核的就有人做，不考核的就没有人做，最后是每个岗位要考核的指标越来越多。关键绩效成果不仅要“进档案”，非关键绩效的成果，尤其是日常行为表现，也更要“进档案”，我们要做的就是，针对非关键绩效，开辟“进档案”的渠道和方法，避免绩效管理实际中的“顾此失彼”。

　　第七个要平衡的是，长期绩效与短期绩效的关系。

　　在此，我们很少有人将绩效考核结果长期保存的很少，大多是当月绩效成绩一出来，拿来算完工资就放一边了，最多是年终评优评先啊、发年终奖金啊，会再看看全年12个月的绩效考核结果，但很少说一个被考核人，今年怎样、去年怎样、前年怎样，这个员工要是在公司工作了20年，更不会看这20年里每年的绩效、这20年累计的绩效如何，没有这样的一个平衡，归属感、主人翁精神，可想而知不会怎么样。

　　只有这样去平衡，绩效管理才能效果最大化。

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