- 相关推荐
如何从管理者转向领导者
管理者向领导者的转变过程跨越的幅度很大。管理教育、培训、导师等传统方式对这一转变并没有多大帮助。因此，简单地以为加大对传统管理的投入就可以培养领导者是不现实的想法，从一个管理者向领导者的转变涉及五个层面的转变过程。
转变一、从 “事实”和“数据”管理向“情感”管理转变
美国国际电话电信公司的海洛德·吉尼恩就是数据处理者的最好例子。他和他的高管团队投入大量的时间收集越来越多的数据，并进行非常严谨的分析。然而，尽管拥有数据的所有分析，他仍然无法阻止公司走下坡路，因为当时的ITT公司需要的是一个清晰的长期战略和一个牢固的核心价值观。
许多管理者掉入一种理念的圈套，认为好结果的关键是如实又不带情感地分析，情感不应该带到决策中来。不幸的是，他们也是人，情感不可避免存在。
印度第二大摩托车制造商巴贾吉汽车公司的CEO桑吉夫·巴贾吉在设立公司所必需的一个自动退休方案时非常痛苦。当一个工人问他，为什么自己在公司工作了30年却会被解雇?是否他的工作效率不佳?他将怎样告诉自己的家庭等这些问题时，巴贾吉发现回答这些问题非常困难。
管理培训是不会为处理这种情况提供准备的。对巴贾吉提出疑问的那个工人顶多被视为一个讨厌的人，很快被解雇了。但糟糕的是，巴贾吉没有抓住这位工人的离开将对其他数以百计的人有益这点，无法对工人的质疑提出一个合理的、能够得到谅解和理解的解释。
管理和经营责任、忠诚、道德观等情感非常困难，这些情感处理起来特别脆弱。重大的决策往往伴随强烈的情感，然而使公司的基本特征保持完好无损也包括有效管理这些情感。特别是强权的管理者在管理情感方面往往分析能力较差，他们认为“不可预知的”和 “不合理的”人是不顺眼的。他们在工作上投入的时间越多，碰到的困难也会越大，不幸的是，他们认为这是领导力所必须经历的过程。
转变二、从一个“情感管理者”到“情感触动者”
要成为一位领导者，管理现有的情感是不够的，引发合适的情感才是不可或缺的。引发这些情感并不需要经过一个逻辑的过程，事实上，几乎和逻辑相反。例如，许诺在项目结束时给予巨额奖金就可以产生强烈的情感。正如罗斯福所说的，政治家不是规划现实的情节，而是创造希望和梦想。
领导者必须善于用简练的语言捕获组织所代表的意义并引发情感的投入。印度的甘地造了 “Ramarajya”一词——代表正直、关心、公平而没有剥削的社会。1990年，Vellore维罗纳基督医学院在伊娃·斯库德的领导下，秉承“以基督教精神下为贫穷者服务”的理念开始经营医院。管理者的工作是在一个为了报酬或为避免处罚的激励系统下进行的，而领导者是在激发热情的基础上工作，这种情况下人们乐于奉献不是因为有利可图，而是因为值得这么做。
这两种方法，表面是逻辑和情感的比较，但两者之间却有根本的不同，这也是有抱负的领导者需要一个跳跃深渊式转变的原因。这两种方法的差异可以用“热情和利益”来形容。当受有形奖赏的鼓励时，人们是在利益的驱使下工作，没有热情可言。而领导者是在热情的驱使下工作，不是凭借对环境的现实理解，也不是这样做对其个人意味着什么的准确计算。领导者首先需要能够由目标驱使迅速进入状态，然后必须有能力推动其他人投入到目标中。这也是为什么多数时候领导者容易失败：就是因为他们不仅无法感染他们自己，也不能驱动其他人的热情。
领导者怎样才能成功地调动其他人呢?首先，他们必须找到一个能激发他人的目标因素，激发并忠于这个因素，而且领导者要通过创造神话、象征甚至幻想的方式感染人的方式来呈现这个因素。其次，领导者必须精确估计追随者对他们的所做会有什么样的反应。他们不会因逻辑上的不一致而惭愧。如果他们想成为领导者，重要的是整体的效果、管理者必须知道怎样带来这种效果。
转变三、从一个标准的跟随者到标准的制定者
有这么一种说法：不能够服从命令的人也不能够命令他人。在军队里这可能是对的，但对一个领导者而言却是错误的。领导者有能力看到一个新的愿景、一个新的机会、被大家所追随的理想，而且这包括了对现状的创造性破坏。从这个意义上说，领导者不是秩序的卓越遵守者，而是一个传统标准的破坏者。
这对一个渴望成为领导者的管理者有着非常重要的意义，特别对那些已经被训练遵守规则、不愿去打破平衡的管理者尤其如此。管理者认为，与那些在思考和行为方面更有秩序的人打交道是更舒服的。但是，一个有潜力的领导者对现状会产生一定程度的不安并提出一种设想，他/她必须决定应该怎样以及什么时候表达自己的不安及设想。这些不安和设想可能会给组织和个人的生活、职业带来混乱。整个职业生涯被有效地制约着，大多数管理者都是在危急时刻才会改变对策，而不是在幻想和灵感的刺激下主动做出改变。
转变四、从一个现实主义者到一个梦想者
在组织内，一直以来管理者都被教育自己应该是一个现实主义者，一个“实践”者，同时也被告知不要“梦想”那些荒诞的想法和念头，而是要对所做的工作将会起到什么样的现实作用做一个实际的检验。一段时期以来，管理者开始从一个“现实”的角度看问题，而且开始习惯性地摒弃新的思路和指责提出创造性思想的人。
领导者不必然是现实主义者或很“实际的”人。领导者是不断梦想奇妙愿景的梦想家。没有持续的梦想，思维就会淤塞。然而，梦想却不是管理者训练过程的一部分。做梦需要一个特定的时间来进入，处于静止状态下，什么也不做，只是沉思。做梦的人会被贴上游手好闲或是白日做梦的标签，被认为不适合赋予较高的职责。但往往是那些善于梦想的人才能带来重要变化。当然，只有梦想而没有行动跟随是没有用的。而没有梦想的行动则是盲目的、空洞的，有可能激发了很多热情但却只完成了一点点。
转变五、从一个完美主义者变成妥协者
管理教育假定从一开始管理者的职责就是最优化利润、收益、股东价值等经济参数。在上面提到的三个参数中，可能出现的两难是，利润的最大化却无法使股东价值最大化。举例来说如果一个产品(如某种药物)经过长时间的高成本研发后，最后发现这种药物可能有副作用，这时公司是继续推出产品，干脆否认;或者继续投入资金去试验、研究;还是退出产品线?这就是短期利益和长期利益的冲突所在。美国的主要烟草公司的长期股东的利益都与坚持反吸烟运动相悖的，今天，他们之中的许多已经被迫在法律诉讼中支付了很大一笔金钱，这些企业早期的行动不也是为了他们的股东吗?
这里并不是怎样去选择对错的问题，但是，正如巴达洛克所说的，在正确与正确、错误与错误之间不可能有最佳的方案，只能是一个折中的妥协。而那些接受了传统管理教育的人可能很难接受这个问题没有正确答案的现实。的确，最终还是要做出选择，结果也必须去面对。所不同的是，领导者必须持续把握这些困难的选择，并且找到自己和他人都能够接受的答案，但却从来不能确定自己是否做出了正确的选择。
这里涉及长期和短期的选择问题，涉及同事之间关系、企业与团队、个人与家庭成员等问题。他们必须判断他们的行动对自己、对他人、对现在和对以后的影响。对一个步入领导角色的人来说，把握好这种权衡的尺度非常困难。领导者要表现出来自己的勇气，同时他们肩负着非常沉重的责任。
7种“质变”，让你从管理者到领导者！
一、从专才到通才
想要领导好整个部门，需要从专才变成通才，即要对各个职能部门都有足够的了解。
怎样才是“足够”？首先，领导必须能够做出有利于全局的决定；其次，领导必须能够分门别类评估人才。作为领导者，需要准确知晓不同处室解决业务问题的不同方式、使用的管理工具、各自的处室文化，并在必要时承担沟通搭桥的职能。
最为关键的是，领导者必须懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，知道如何管理自己不擅长的领域。了解并尊重每个部门已建立的标准化的评估体系，对于履新的领导快速掌握局面来说极为重要。
二、从分析者到整合者
一般管理者往往是专注于具体业务的分析型人才，而“一把手”型的领导者，其职责往往需要管理、统筹和整合各部门中的各种知识，通过适宜的取舍，去解决重要的组织问题。
因此，只成为通才还远远不够，面对工作上的冲突，还需要通观全局作出合理的取舍。这往往依赖于领导者过往丰富的工作经验和积累，如跨部门交流经验、复杂环境中斡旋的经验等等。毫无疑问，失败乃成功之母，从结果中去吸取经验教训，也是必然的。
三、从战术家到战略家
领导者的一个核心职能是战略谋划。要做到这点，他需要跳出细枝末节的琢磨，把思想和时间都解放出来，更多地放在战略性思考上。
如何锤炼战略性思维？领导需要培养三种技能：水平切换能力、模式识别能力以及思维模拟能力。
水平切换能力是能从容地在不同分析层面之间来回切换的能力，即知道何时关注细节、何时关注大局，以及二者间的关系。
模式识别能力是在复杂环境中，能区分出偶然联系和重要关联，即把有用信号和无用噪声区分开来。
思维模拟能力是能够预料到外部各方（其他关联部门、政策受众、大众舆论等）对决策行为会作何反应，通过预测他们的行动和反应，找到最佳途径。
四、从泥瓦匠到建筑师
设计组织架构，是领导的重要职能。这方面的变动，可以很简单，如领导的个人意志强制推行。但实际上却最困难，因其带来的衍生影响持久且深刻，影响到整个组织的长久运作。
要想成为出色的组织设计师，需要具备系统性思维；需要明白核心要素之间的关系；需要了解组织变革和组织管理的原则，如组织设计机制、业务流程改进方向、如何实施过渡性管理。
因此，有意识地学习，参加管理项目培训，或慎重启动相关组织变动，对于提高领导力来说，很是重要。
五、从被动者到主动者
从一名普通管理者成长为领导者，乃至“一把手”，很多人都具备了丰富的管理经验和高超的问题解决能力。但成为“一把手”，领导者需要意识到一种转变，即从日常工作中被动救火者的角色，转变为主动地去发现火情，把更多的精力放在提前预见组织应该解决的问题上。
首先，要对本部门面临的全部机会和威胁做到洞若观火，这就要求领导者在千头万绪的手头事务中把握住轻重缓急。
其次，调动团队注意力聚焦到最重要的事情上，对事情的优先次序的认知达成一致，合理分配整个部门资源，让所谓的“好钢用在刀刃上”。
最后，善于发现“空白地带”，即那些无法清晰地归入任何一个现有处室，但对部门发展却至关重要的事情，诸如多元化等新生事物。
六、从急先锋到外交家
外交家，顾名思义，利用外交手段——谈判、劝说、冲突斡旋和建立联盟关系——与外部交好，塑造良好的外部环境，以支持自身的战略目标。领导者也特别需要具备良好的交际能力，为本组织发展理顺各种关系，连接各种有利资源，开展合作。
要想做到位，领导需要一种全新的思维模式，找到共同利益，了解不同组织的决策模式，以及设计出有效的战略去影响他人，达成合作。
七、从践行者到倡导者
成为领导者，就意味着将自己置身于聚光灯下。古语有云“上行下效”，各级管理人员在各自层级内往往都会成为下属们模仿的榜样。在领导层面，“一把手”的影响会被加倍放大，无数双眼睛都会紧盯着，希望从他那里寻找愿景、灵感和关于“正确”行为及做事态度的线索。
不论好坏，领导的个人风格甚至嗜好均具有感染力（不论是下属直接观察到的，还是通过领导本身发布指令传递出去的）。这种感染力不可避免。但是，领导可以通过控制自身言行，使得这一影响不过分随意。如，通过直接或间接的方式与普通群众保持交流，了解基层的想法，以自身的感染力来鼓舞士气。
当然不是说，领导者要远离部门业务。只是说，相比之前的普通管理者角色，领导者要明确认知到自己的根本职责在于把方向、抓大事、谋全局，做到总揽而不包揽，学会“弹钢琴”，善于抓重点，而不是事必躬亲，干预具体政务。这才能让领导者，特别是“一把手”，更专注于“第一责任人”这个本然角色。
【如何从管理者转向领导者】相关文章：
如何从管理者到领导者？12-08
管理者和领导者的区别03-12
领导者如何管理团队03-16
领导者如何与下属沟通10-09
管理者与领导者的七大差异01-14
领导者如何提高凝聚力08-11
成功领导者应该如何融入群体?11-22
领导者如何有合适的方法管理企业?05-21
中层管理者如何开会12-13
管理者如何带好团队07-25
