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公司管理中存在的问题
鉴于此我国企业管理人员应积极的对企业管理团队自身进行有效的反省，找出企业管理过程中存在的问题，针对问题给予科学，合理的解决，保障企业管理作用的充分发挥，促进我国经济快速，平稳的向前发展。因为随着我国经济的不断发展，企业在经济生活中所占位置越来越重要。
公司管理中存在的问题
产品价值取向不定
一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针，但大多数企业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。这种企业导向的直接结果是以我为主的思维方式，而这种思维方式不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要，而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。按照管理大师彼得？杜拉克的观点企业的存在就是为了创造顾客。那些不断跟踪顾客需求变化的企业已经在市场竞争中尝到了甜头，畅销的产品不仅为企业直接创造了价值，还建立了最可宝贵的顾客的品牌忠诚度。
人治还是法治
从80年代开始，中国开始评选出各种头衔的企业家，从国家大奖到省市地区的小奖。因此中国企业经营者越来越多地受到了社会的关注，当然其领导风格与个性也对他所管理的企业的发展产生了影响。中国大多数企业经营者，无论是国有企业，还是私营企业，都有一个共同的特点，就是经营者本人的领导权威影响极大（影响力如何），在一些企业中，甚至到了对其决策无人置疑的程度，而这从某种程度上，加大了企业经营的风险，因为没有人可以永远正确。
企业文化建设有待深入
中国许多优秀企业非常关注企业文化的建设，也投入了相当大的人力、物力和财力去策划企业文化。但在企业文化建设过程中却存在着一些误区，例如重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观（核心竞争力）的作用；重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同（会昙花一现）；企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等等。当然，还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设，没有企业的核心价值观，这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。因此，中国企业的文化建设还有待于进一步深入。
管理不规范，随意性强
许多中国企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果或者是管理制度之间的系统性不强，或者由于淮桔北枳，只是东施效颦而已。这一点，在许多中国企业推行IS0900O标准时便暴露的非常明显。
企业缺乏长远的战略目标
许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长；也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很幸易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目标，力争克服头脑发热或目光短浅的问题，逐步延长中国企业的平均生命周期，不单纯追求规模，而是在市场竞争中塑造强者的形象。不仅仅是做大，而是图强；我们需要的是长期发展，不是短期效益。
用人还是培养人
许多中国企业感慨：现在越来越难留住人了！不仅是留人，在企业招聘新员工时，中国企业也很难与外资企业抗衡。也许有人会将之归为国内企业工资太低的缘故，但根本上是企业内部没激励机制（发展空间及完善机制比单纯的工资更重要）的问题，除了在物质激励方面受现有资源限制导致中国企业缺乏吸引力外，很重要的一个原因是大多数企业只会用人，而没有培养人。比较中外企业的人力资源管理，一个最大的区别就在于员工的培训投入上。
公司管理中存在的问题
（一）没有明确的发展方向，缺乏有效的战略指导
一个企业要想取得良性的发展，企业的计划管理很重要，其既可以为企业指明发展的方向，同时也激发了企业奋进的决心。但是就目前而言我国企业管理在企业未来的规划方面还存在着明显的欠缺，局限了我国企业的发展。具体包括以下几个方面：
1、没有明确的发展方向。任何企业要想在激烈的市场竞争中不被同行业所淘汰，保持不败的地位，就要积极努力的促进企业的发展，通过不断的发展增强自己的内在实力，提高自己的竞争力。而要想搞好企业的发展，明确发展方向是关键。但是在我国大部分企业中很少有企业在企业管理过程中对企业的发展方向有所考虑，一般企业都选择走一步看一步的发展策略。这严重影响了企业的发展，导致一些企业错过商机，走进发展的死胡同中。同时由于缺乏明确的发展方向，也致使企业的员工对企业的未来充满迷惘，降低了工作的动力，影响了工作质量。
2、缺乏有效的战略指导。一个好的企业管理人员，应针对企业的实际情况及企业未来的发展方向，制度出科学，合理的发展战略，针对企业可能出现的问题给予提前预测，制定解决方案，保障企业的顺利发展。这在一些外国企业中被广泛应用，但却极少出现在我国的企业中。我国企业管理在企业的发展过程中，缺乏战略化的部署，对于企业的发展没有详实的安排，导致企业发展毫无章法，极易偏离轨道，影响造成企业发展的停滞。
（二）忽视管理的重要性，缺乏健全的管理体制
我国企业一直在企业管理方面存在问题，而究其根源主要就是我国企业对企业管理不够重视，忽视了企业管理在企业中的重要性，造成我国企业管理的滞后。具体来说包括以下几个方面：
1、缺乏对企业管理的正确认识。企业管理在西方国家备受推崇，是一个企业发展的灵魂。但是在我国由于受历史因素的影响，我国企业起步较晚，对企业管理知识缺乏有效的认识，造成企业内部重工作轻管理的现象。而实际上管理与工作存在着密不可分的关系，缺乏有效的管理，企业工作也很难顺利的进行。
2、缺乏健全的管理机制。由于企业对管理缺乏重视，一直以来在我国企业内部都没有形成一个健全高效的管理机制，这直接造成了我国企业内部的管理困难。因此这些没有形成健全管理体制的企业在应对突发事件时经常出现无所适从的局面，无法及时有效的解决突发问题，造成企业不必要的损失。
（三）忽视企业文化的重要性，企业没有核心精神
企业管理是一门综合的艺术，在企业的管理过程中涵盖了多方面的内容。而文化就是其中最重要的一个。目前在我国企业管理中企业文化还没有得到普遍的推广，具体来说包含以下几个方面：
1、忽视了企业文化的重要性。在企业中树立企业文化其主要的目的就是用文化管理企业，用文化引导员工。而在我国大部分的企业中由于受到传统思想的影响其往往对企业文化不够重视，忽视了企业中企业文化的建设。在这种情况下企业与员工之间仅靠雇佣关系进行联系，缺乏强有力的纽带，导致企业中员工离心离德，缺乏向心力，员工与企业之间经不起考验，一旦有危机出现，员工极有可能弃企业于不顾。
2、企业没有核心精神。就目前而言我国大多数企业在企业内部没有形成核心精神，员工在工作中无法感知企业的价值追求，和企业的精神风貌，导致员工对企业感情的缺失，无法激起员工对企业的认可，使员工缺乏前进的动力，在一定程度上阻碍了员工工作能力的提升。
（四）管理人才严重匮乏，影响管理工作的展开
要想做好企业管理工作，人才是关键。我国企业由于长久对企业管理的忽视，导致社会上对管理人才的需求一直不高，而这就造成了我国目前人才市场管理人员严重匮乏的现象。而这导致的直接后果包括了以下几个方面：
1、企业内部管理人员素质不高，缺乏企业管理的能力。目前我国企业内部的管理人员多半缺乏专业性，其在管理过程中很难将企业内部的各项工作进行有效的安排，更谈不上为企业进行长远的规划。造成这种现象的原因多是企业在管理人员的任用上从基层工作人员中进行选拔，这些人员多半工作经验丰富但缺乏管理方面的知识，在管理的过程中缺乏理论知识作为支撑，阻碍了企业管理工作的展开。
2、人才招聘制度存在问题，影响企业管理人才的招录。人才选拔问题一直是我国企业的通病。我国企业在人才的选拔方面，一直沿袭着传统的招录方式，用学历定门栏，在招录过程中注重学历轻视实践能力的考察，导致一些优秀的人才，受到学历的限制没有机会发挥个人所长，而一些能力不足的人员进入企业管理层又难以将管理工作落实到实处，严重阻碍了企业的管理工作。
（五）企业决策出现专断化，企业管理缺乏科学性
企业决策出现专断化在我国企业中一直存在，这种专断化包括两个方面一方面是“一言堂式”的专断化，既企业的管理决策全由一人进行。另一方面则是单纯依赖经验的专断化，既在企业的管理过程中仅凭经验办事，忽视了管理的科学性。这两方面都不利于我国企业管理工作的进行，局限了我国企业的发展。而造成这种现象的原因具体来说有以下几个方面：
1、家族式企业，大家长式管理。家族企业在我国企业中占有着重要的份额，是我国企业中的重要组成部分。由于家族式企业一般都是由家庭成员共同创立，在家族企业的管理过程中，严重缺乏现代的管理理念。因此家族企业中的主要负责人都是家族内部成员，而家族企业的领导人一般都是在家族中地位较高备受尊重的人，这样的人在家族企业的管理过程中，常常对家族企业中的事物进行“一言堂式”的管理。由于这种管理方式个人色彩鲜明，缺乏群策群力，常常导致决策的失败，为企业造成损失。
2、企业管理人员重经验轻理论。在我国企业管理中，存在着一股不良的风气，那就是在企业的管理过程中，经验主义盛行。一些来自基层，或是工作经验丰富的企业管理人员在企业的管理过程中，严重忽视管理知识的重要性，单凭个人经验进行企业的管理，导致企业管理水平下降，缺乏科学性。
【扩展】
一、战略规划方面
目标不明确
许多公司在战略规划上缺乏清晰的长期目标。例如，一些企业可能只是盲目跟风市场热点，看到某个行业短期内利润高就涉足，没有考虑自身的核心竞争力和长期发展方向。这导致公司资源分散，无法集中力量在一个特定领域深耕，最终难以形成可持续的竞争优势。
短期目标也可能频繁变动。由于市场环境的不确定性或者管理层的决策冲动，公司的季度或年度目标经常调整。这使得员工无所适从，不知道工作重点应该放在哪里，影响工作效率和工作质量。
缺乏战略评估与调整机制
部分公司在制定战略后，没有建立有效的评估体系来衡量战略的实施效果。这意味着公司无法及时发现战略执行过程中的问题，比如市场反应不如预期、竞争对手的新策略对自身造成冲击等情况。
即使发现了战略问题，由于内部结构僵化或者决策流程繁琐，公司难以及时调整战略。这种滞后性可能使公司错失市场机会，甚至陷入困境。
二、组织架构方面
层级过多导致沟通不畅
传统的多层级组织架构在一些公司仍然存在。信息在传递过程中需要经过多个层次，容易出现失真和延误的情况。例如，基层员工发现的一个重要市场反馈信息，可能在向上汇报的过程中被各级管理人员误解或者忽视，等到达高层决策层时已经失去了时效性。
多层级还会导致决策缓慢。每一个决策都需要经过层层审批，不仅浪费时间，而且可能因为不同层级之间的利益博弈和观点分歧，使原本简单的决策变得复杂，影响公司对市场变化的快速响应能力。
部门之间协作困难
公司内部各部门之间存在壁垒。例如，销售部门和研发部门可能由于目标不同而产生冲突。销售部门注重客户需求的即时满足，希望产品能够快速上市并且功能易于销售；而研发部门更关注产品的技术创新性和质量，这可能导致产品开发周期延长。
缺乏跨部门沟通的有效机制和激励措施。公司没有明确规定跨部门合作的流程和责任，也没有将部门间的协作效果纳入绩效考核体系。这使得部门之间在合作项目中容易出现互相推诿责任、信息不共享等问题。
三、人力资源管理方面
人才选拔和招聘不合理
招聘标准不科学。有些公司过于看重学历或者工作经验，而忽视了应聘者的实际能力和潜力。例如，在招聘技术岗位时，可能只看应聘者是否毕业于名校或者是否有大型企业的工作经历，而没有通过实际的技术测试来评估其专业能力。
招聘渠道有限。公司可能仅仅依赖传统的招聘网站或者校园招聘，没有充分利用社交媒体、行业论坛、员工推荐等多种渠道来寻找合适的人才。这可能导致错过一些优秀的、不符合传统招聘模式的潜在人才。
员工培训和发展不足
培训内容针对性不强。公司提供的培训课程可能是通用型的，没有根据员工的岗位需求和个人发展规划来设计。例如，对所有员工进行统一的管理技能培训，而没有考虑到技术人员更需要专业技术培训，这使得培训效果大打折扣。
缺乏员工职业发展规划的引导。公司没有为员工提供明确的职业晋升路径和个人发展指导，员工不知道自己在公司的未来发展方向，这会导致员工工作动力不足，人才流失率增加。
四、财务管理方面
预算管理不精确
预算编制缺乏准确性。公司在制定预算时，可能没有充分考虑市场变化、业务拓展等因素。例如，在销售预算方面，过于乐观地估计市场需求，导致生产过多库存积压；或者在成本预算方面，低估了原材料价格上涨等因素，造成成本超支。
预算执行过程中监控不力。公司没有建立有效的预算监控系统，无法及时发现预算执行过程中的偏差。例如，一些部门可能随意超支预算，用于非必要的开支，而公司管理层却不能及时察觉并纠正这种行为。
财务风险控制薄弱
对财务风险的认识不足。一些公司只关注短期的利润，忽视了潜在的财务风险。例如，过度依赖单一客户或者单一供应商，没有考虑到如果客户破产或者供应商出现问题，可能会给公司带来严重的财务危机。
缺乏风险预警机制。公司没有建立一套完善的财务风险预警指标体系，不能提前预测可能出现的财务风险，如资金链断裂、债务违约等情况，等到风险真正发生时，公司可能已经陷入绝境。
五、企业文化方面
企业文化理念模糊
公司没有明确、积极向上的企业文化理念。员工对公司的价值观、使命和愿景缺乏清晰的理解，不知道公司所倡导的行为准则和工作风格是什么。这使得员工在工作中缺乏共同的价值导向，难以形成凝聚力和向心力。
企业文化宣传不到位。即使公司有明确的文化理念，但如果没有通过有效的方式进行宣传和强化，员工也很难将其融入到日常工作中。例如，公司的价值观只是写在员工手册上，而没有通过内部培训、团建活动等多种形式进行传播，员工很难真正接受并践行。
企业文化与实际行为脱节
公司管理层的行为与企业文化不符。例如，公司倡导团队合作，但管理层在决策过程中却独断专行，不听取员工的意见；或者公司强调诚信经营，但在实际业务中却为了短期利益而采取不正当的竞争手段。这种行为会让员工对企业文化产生怀疑，破坏公司文化的可信度和权威性。
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