如何从管理者到领导者？

如何从管理者到领导者？

　　所谓领导者，它是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。下面是小编收集整理的如何从管理者到领导者？希望对大家有帮助！

　　如何从管理者到领导者？

　　优秀的管理者要成为称职的领导者，必须在领导重心与核心技能方面做出一系列调整，必须经过重重风暴，涉过条条险滩，最终才能实现质变。

　　我把这一过程总结为“7种质变”：从专才到通才、从分析者到整合者、从战术家到战略家、从泥瓦匠到建筑师、从被动者到主动者、从急先锋到外交家、从践行者到倡导者。

　　而很多职场新星在经历这些蜕变的过程中麻烦不断。究竟有哪些麻烦?我们不妨跟随哈拉尔德逐一去探个究竟，看他如何应对突如其来的意外、如何妄自揣测、如何在自己的时间与想象力被侵蚀时拼命反抗、如何无知无畏地做决定、又如何从种种昏招中学习并成长。

　　从专才到通才

　　横在哈拉尔德面前的一项最紧迫难关是：从管理一个独立职能部门过渡到掌控全局。在头两个月，这一转变几乎让他丧失了判断力，甚至对自己做决定的能力都有了怀疑。他陷入到一个典型陷阱里——对自己熟悉的部门管理过度，而对于其他部门则管理不善。幸运的是，人力资源副总裁的一句话点醒了他，“你快把克莱尔(营销副总裁)逼疯了，你要给她点儿空间。”

　　哈拉尔德更愿意逗留于自己得心应手的领域，这是巨大压力下的正常反应。如果新晋领导者在所有业务上都是世界级的专家，那么固然很棒，但显然，这是天方夜谭。

　　有些情况下，他们可以通过部门轮职或者跨部门项目合作获得一些经验(参见边栏“如何培养一流企业领导者?”)。但现实是，要想具备领导整个企业的能力，他们需要从专才变成通才，即要对各个职能部门都有足够的了解。

　　怎样才是“足够”?领导者必须能够：

　　(1)做出有利于全局的决定;

　　(2)分门别类评估人才。

　　为此，他们需要认识到，各个业务部门都有其独特的管理子文化，有各自的思维模式和语言。作为“一把手”，领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式，每个部门使用的管理工具(贴现现金流、顾客细分、工艺流程、接替计划、门径管理等)也是五花八门。领导者要通晓各个部门的语言，并在必要时为他们翻译。关键是，领导者必须懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，知道如何管理自己不擅长的领域。

　　哈拉尔德是幸运的，一来他接管的是一块明星业务;二来，公司在核心部门人才评估和培训方面，有很多套强大的系统，可供他使用，比如设计精良的业绩评估系统、360度评估系统，以及从部门收集信息的系统。他手下的财务经理和人力资源经理，除了直接向他报告工作之外，与相应的公司职能部门也有间接报告关系，这些部门会帮他进行人才评估和培养。因此，他有充足的资源可以动用，这些足以帮助他理解在不同部门中“卓越”的涵义。

　　通过直接投入，公司在每个部门建立起标准化的评估体系，能够确保新领导者更快掌握局面。即使公司没有这类系统，聪明的领导者可以与其他部门同事建立起关系，从中学到有用的洞见(可能会换来对领导者自己部门的深刻认识)，从而开发出他们自己的模板，正可谓他山之石可以攻玉……

　　从管理者到领导者七个招数

　　招数一.管理企业

　　管理企业首先要考虑成果和绩效，因为这是企业存在的目的

　　其次是要考虑外在的社会——也就是社会影响和社会责任

　　招数二.管理管理者

　　每个管理职位本身必须需有其价值，而不只是升迁的踏板

　　管理章程中必须清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定，管理者必须有向高层申诉的途径

　　招数三.管理员工和工作

　　1、慎重安排员工职务

　　提升他们的愿景，将其焦点放在更高的目标上。

　　2、设定高绩效标准

　　企业应该公布设定高绩效标准，让员工认为这个标准代表常态。

　　3、提供员工自我控制所需的信息

　　员工必须获得多少信息才能承担起企业要求他的绩效？

　　4、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景

　　员工的绩效将影响企业的兴衰存亡，才会承担起达到最高绩效的责任。

　　招数四、理解什么是领导力

　　领导者具备的6大要素

　　要素1、指引性的愿景

　　要素2、激情

　　要素3、正直

　　要素4、信任

　　要素5、好奇心

　　要素6、勇气

　　招数五、领导者和管理者的区别

　　领导者重视人，管理者依赖控制，领导者激发信任，管理者着眼于短期目标